万科和万达合作啦!

【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。

最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。

万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。

同时也有了一大批稳定跟随的商家。

万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。

万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。

万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。

万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。

高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。

万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。

在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。

万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。

王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。

万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。

主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。

2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。

3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。

上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。

5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。

其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。

知名地产战略合作业绩
1. 合作开发项目，许多地产公司与建筑公司、开发商或投资机构合作开发房地产项目。

例如，万科与中国建筑集团合作开发了许多大型住宅和商业项目，如北京CBD的建设等。

2. 品牌合作，地产公司与知名品牌合作，共同推出特色项目或服务。

例如，华润置地与香港连卡佛合作，在华润置地的商业项目中引入了连卡佛百货店，提供高端购物体验。

3. 地产金融合作，地产公司与金融机构合作，提供房地产融资服务，促进项目的发展。

例如，恒大地产与多家银行合作，通过融资支持实现了多个大型住宅项目的建设。

4. 技术合作，地产公司与科技公司合作，引入先进的科技和智能化解决方案，提升项目的品质和效率。

例如，融创中国与阿里巴巴合作，推出了智慧社区解决方案，为居民提供便利的生活服务。

5. 地产与旅游合作，地产公司与旅游机构合作，共同打造旅游地产项目，提升地区的旅游吸引力。

例如，碧桂园与迪士尼合作，在多个城市建设了迪士尼主题公园和相关旅游项目。

这些合作业绩的成功不仅为地产公司带来了经济回报，也为他们树立了良好的品牌形象和口碑。

通过战略合作，地产公司能够充分发挥各方优势，实现资源共享、风险分担和市场拓展，进一步推动行业的发展和创新。

“两万”之争的今生后世宋延庆《楼市》2011年1月号专稿2011，万科实现销售额突破1000亿元，成为国内第一家过千亿的房地产企业。

几无疑问的是，万达今年的销售额会超过650亿元，再加上其转为持有的经营性物业，业务收入已逼近万科。

“两万”之争给岁末平淡的楼市增添了谈资。

因为对房地产企业（而不是项目）有颇多研究，专写本文。

首先强调两点：一、本文绝无批判“两万”之意，任何对比都为分析其差异，而且“两万”亦可互鉴；二、之所以对“两万”进行多角度比较，而不是“三万”，实则万通与“两万”已不在一个竞争层面上，尽管万通“学习万科好榜样”了很多年，却被落下的越来越远。

对“两万”进行比较分析具有行业典型意义。

首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。

通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程。

第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格。

第三，巧合的是，两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，只不过领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态。

对房地产企业之间的比较有其特殊性。

根据比较学原理，在比较维度的设定上，设定了发展历程和发展前景两个维度。

其中，通过对比发展历程、股权变革、战略及商业模式演进、业绩增长情况、企业公民责任等，对两家企业从成立之初到现在做了系统横向对比；发展前景的对比，主要是基于两家企业现在的业绩指标、发展目标、商业模式、治理及管理状况等，对增长性进行对比。

一、“两万”的昨天、今天１、创业阶段：时间相当，路线不同按照万科的公开说法，万科成立于1984年5月。

但严格意义上来说，万科应是成立于1988年11月，因为此前，万科既不叫万科，也不是做房地产的：1984年5月成立时，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务多而杂，主要是贩卖日本电器，如摄像机、录像机、投影仪等，甚至还有服装、手表、饮料、印刷、手饰、饲料等业务。

主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。

2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。

3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。

上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。

5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。

其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。

以售养租的万达模式破产了？众所周知，万达模式的核心是以售养租，用销售型物业的快速去化和拿地的低成本、高周转来支持现金流平衡。

而如今在土地溢价幅度减少、商业和住宅去化速度明显降低的时候，这种模式也就难以为继了。

以售养租模式破产了在缺乏金融支持的情况下，中国商业地产在摸索中走过了10多个年头。

全球最大的商业地产公司西蒙，其高速发展离不开REITS供给的低成本资金。

而过去十多年我国并没有REITs的支持，万达是如何完成上述持有物业开发的？万达模式的核心，第一就是以售养租，用销售物业的利润来弥补大商业和酒店自持的资金沉淀。

第二是极低的土地获取成本。

招股书显示，其2013年的平均土地成本不到1100元/平方米。

万科的商业盘子也不小。

据北京万科提供的数据，万科目前的商用业务资源总量接近2000万平方米，2014年底到2015年年初，有8个商业项目计划开业。

另一家以商业地产开发著称的公司华润置地，多年来是依靠华润集团的产融结合模式，由集团孵化、再资产注入来支撑商业运营。

2014年，华润置地商业地产的总建筑面积已超过220万平方米。

华润置地预计，到2017年底，其在全中国将有40多个商业项目投入运营。

届时，华润置地投入运营的零售物业建筑总面积将超过600万平方米。

以售养租模式的关键，是销售型物业的快速去化及高溢价。

当溢价幅度减少、去化速度降低时，就是这种模式面临危机的时候。

标普指出，对很多商业地产的开发商和投资者而言，无论他们采取的建设并持有（业主）或建设后销售（开发商）的模式，未来几年内供应过剩和不确定的租金增长前景，将提升风险，限制回报。

标普信用分析师叶翱行表示，若商业地产不能消化大规模的供应，并在合理的时间内产生足够的现金流，商业地产开发商的财务风险可能会变差，评级会受压。

而万达模式在中国商业地产行业影响至深，租售结合已成为住宅开发商切入商业地产领域首选的模式，然而如今这种模式不管用了，地产开发商们怎么办？第一招：学万达，上市去？既然万达是老师，还得跟着他学。

房地产合作开发10种模式最近关于房企合作、出轨的新闻一直没有停过，不过在白银时代，单打独斗确实已经out 了。

只有强强联合才能显著增强竞争能力，降低开发风险。

正如佳兆业集团总裁金志刚所言，“有钱的出钱，有地的出地，有管理经验的出管理经验，这样企业才能继续维持、发展，在房地产后半场继续运作。

”明确合作策略，制定合作章程在选择合作开发之前，房企务必要明确合作策略、制定合作规则，避免在合作过程中扯皮，钱没赚到，最后闹得不欢而散。

比如当代置业与企业企业合作开发，就制定了自己的合作章程和合伙协议。

其合作的基本要求如下：而进行这种合作的理由和办法有以下三点：（1）角色交换就有一种制衡。

一定是我操盘一个你操盘一个才比较和谐，一个合作就容易产生矛盾，双方老有不同意见啊，一旦有两次合作，双方就可以达成一个默契，谁操盘谁来决策，不为细节吵架。

（2）两个项目可以一起谈。

谈判的过程，一般是两个合作项目同时谈，签一个战略框架协议，再签一个项目合作协议，两个项目的启动日期一次确定。

（3）也可以和供应商合作乃至跨行业合作。

合作不仅仅限于开发商，可以和供应商比如总包商合作。

总包入股就要垫资，垫资后承担一定的风险，工期、效率什么都上去了。

跨行业合伙也有优势，比如当代和金融机构合伙，和一个做智慧社区的软件合伙，成立并购绿色产业基金，都可以发挥各自的专业优势。

选择合适的合作模式合作开发的形式多种多样，每家房企都根据自身的需求选择其中一种或几种；不同的房企自身的优劣势不同，合作开发对它们各自的作用自然有所差异。

一、土地入股合作开发以土地入股合作开发，这是目前主流的方式。

该模式是A企出地，B企出资的合作模式。

该模式需要注意的细节是：项目开发需要以合作双方的名义向政府部门办理审批手续和各种证件许可。

同时，双方还需要到国土部门办理土地权属的变更手续，依法将该宗土地使用权按照合作开发协议约定分成比例变更登记到开发商的名下。

项目开发完成后，A企按照获得房屋的公允价值计算转让土地使用权营业税、土地增值税、印花税和企业所得税。

王健林VS王石万达VS万科地产大佬王健林，1954年10月出生于四川省的一个贫困的农村家庭，刚出生时，林哥就有个特别大的脑袋，所以父母和周围邻居都说这个小孩儿脑子肯定特别聪明。

随着岁月的增长，林哥长大了，脑袋更大了，也更聪明了，数学经常考满分，做题不用演算纸，靠心算就能算出答案，令周围的老师同学感到惊叹。

17岁那年，林哥入伍当兵了，在军队中表现优异，屡立战功，退伍后他又拼命苦读考上了辽宁大学，学工程专业，毕业后进入了大连市西岗区人民政府任办公室主任，三年后进军房地产业，并在1993年开始担任大连万达集团董事长兼总裁。

从此事业一飞冲天，1996年年初，万达集团针对房地产行业质量低劣、面积短缺、欺骗销售的普遍现象，在全国房企中率先提出三项承诺，从而闻名全国。

“三项承诺”在全国房地产市场影响非常大，带动了行业风气的转变，并赢得社会肯定。

2000年6月，建设部、中消协、经济日报等六家单位在人民大会堂召开千人大会，专门推介万达的三项承诺经验，并且由万达集团倡议在全国开展销售放心房活动。

时任建设部部长的俞正声同志也在会上发言，表扬万达集团。

这也是建设部自建国以来首次推介一个房地产企业的典型，到现在也无二家。

2000年3月份，大连市政府专门下发文件，号召大连市建设系统向万达集团学习，市级以上的政府发一份文件号召向一家房地产企业学习，到现在为止仅此一例。

商业房地产开发是万达集团的另一支柱产业，在全国首创了“订单商业地产”的全新模式。

目前，万达集团已和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等12家跨国商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达商业广场”项目。

到目前，万达在全国已开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。

万达的“订单商业地产”商业模式是一项重要的产业创新，对中国商业地产的健康发展影响深远，带动行业朝着健康的方向发展。

王健林因此成为商务部下属一级行业协会中国商业地产联盟的主席，并被评为中国商业地产杰出贡献人物，万达集团也被评为中国商业地产杰出贡献企业。