全球职位评估系统使用手册翰威特职位评估之因素评分法

1、影响：此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。

首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具
要看是否具有一定的妥协与让步权利.
杂 性
国际职位评估体系使用手册
架 构
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。

首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。

本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。

知识的获得可能是通过正规教育和/或工作属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。

5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。

首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。

本因素是可选因素。

境
，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先
系使用手册
贡
决定该创新水平的复杂程度。

得可能是通过正规教育和/或工作经验。

首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是
洲际地区（例：欧洲
、亚洲、北美洲、拉
丁美洲、中东）
危险的频率。

本因素是可选因素。

翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。

这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。

下面将对这些因素进行详细的描述和分析。

首先是工作质量。

工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。

在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。

如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。

通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。

其次是工作量。

工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。

在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。

如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。

通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。

接下来是工作效率。

工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。

在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。

如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。

通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。

再次是工作态度。

工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。

1、影响：此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。

首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具
要看是否具有一定的妥协与让步权利.
杂 性
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架 构
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。

首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。

本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。

知识的获得可能是通过正规教育和/或工作属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。

5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。

首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。

本因素是可选因素。

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，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先
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贡
决定该创新水平的复杂程度。

得可能是通过正规教育和/或工作经验。

首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是
洲际地区（例：欧洲
、亚洲、北美洲、拉
丁美洲、中东）
危险的频率。

本因素是可选因素。

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。

职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位（而非在职者）对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。

因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。

六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。

在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1. 知识与技能2. 影响/责任3. 解决问题/制定决策4. 行动自由5. 沟通技能6. 工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。

依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。

评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。

而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。

因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。

由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。

总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。

要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。

由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异，因而我们并未通过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。

经验、固有技能或通过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。

国际职位评估体系使用手册
1、影响：此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。

首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。

首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。

4、知识：本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。

知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。

首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。

5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。

首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。

本因素是可选因素。

翰威特薪酬设计的因素评分法薪酬设计是企业人力资源管理中的重要环节，是为了激励员工发挥潜力和提高绩效而设计的。

翰威特薪酬设计的因素评分法可以帮助企业全面评估和设计薪酬制度，使其更加科学合理和符合企业的战略发展目标。

下面将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法和其2000字的详细解析。

翰威特薪酬设计的因素评分法，主要分为四个评估因素：工作价值、人员需求、比较价值和薪酬能力。

其中，工作价值指的是根据工作的重要性和贡献度来评估薪酬的水平；人员需求则是基于企业内部对某些特定职位的需求程度来确定薪酬；比较价值是与同行业的竞争对手进行比较，参考市场行情和行业标准；薪酬能力则是根据企业的经济状况和财务能力来决定薪酬水平的高低。

首先，工作价值评估。

企业应该对各个职位进行分析，确定工作的价值和重要性，进而评估薪酬的水平。

这一评估因素需要综合考虑多个因素，如工作的专业性、难度、贡献度、对企业的影响力等。

企业可以根据工作岗位的级别、技能要求、责任与权力等因素，结合内外部市场数据进行权重评分，以确定薪酬的水平。

其次，人员需求评估。

不同企业对人力资源的需求程度不同，因此在设计薪酬时需要考虑到该因素的影响。

企业可以根据不同岗位的需求程度来确定薪酬水平，如某些技术性岗位的短缺程度较高时，可以考虑提高薪酬水平来吸引和留住相关人才。

同时，人员需求评估也需要结合企业自身的战略发展目标和竞争环境来进行综合分析，以确定薪酬设计的合理性。

第三，比较价值评估。

企业在设计薪酬时需要考虑到行业标准和市场行情。

通过与同行业竞争对手的比较，可以了解到相关岗位在市场上的薪酬水平，从而确定企业的薪酬竞争力。

通过比较价值评估，企业可以了解到自身的薪酬水平是否合理，是否与行业标准相符。

如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，可能会导致人才流失等问题，因此通过比较价值评估，可以及时针对性地进行调整。

最后，薪酬能力评估。

企业在设计薪酬时需要考虑到自身的经济状况和财务能力。

集集团团成成立立职职位位评评估估工工作作机机构构为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于2007年6月28日成立了职位评估工作机构，包括：一、集团职位评估领导委员会（一）职责：作为集团职位评估工作的决策机构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审批集团总部及所属企业职位评估结果。

（二）领导委员会组成：主任：高自民副主任：李冰陈敏生委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵肖娥二、集团各级职位评估工作小组（一）总部总监类职位、所属企业班子职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部总监类职位及所属企业班子成员职位进行评估。

2、人员组成：集团职位评估领导委员会成员。

（二）集团总部非总监类职位评估工作小组1、职责：负责对集团总部非总监类职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。

2、人员组成：集团有关领导，集团各部门负责人。

（三）所属企业职位评估工作小组1、职责：负责对所属企业职位进行评估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。

2、人员组成：所属企业领导班子成员。

（四）集团职位评估管理工作小组1、职责：负责集团职位评估日常管理工作，指导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职位评估人员进行培训。

2、人员组成：集团人力资源部成员。

（项目组供稿）集集团团职职位位评评估估研研讨讨会会召召开开2007年7月3日上午9：00，集团职位评估研讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方法和步骤，与会人员进行研讨、练习。

集团职位评估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。

7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威特项目组的主持下，对集团总部总监类职位进行了评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。

集团将于7月份，按分层、分级，由上至下，首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。

翰威特职位评估方法介绍翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为：6个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与制定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。

翰威特岗位评价法介绍翰威特咨询公司（Hewitt Associates LLC）成立于1940年，是国际知名的人力资源管理咨询公司之一。

自成立至今，翰威特咨询公司一直致力于岗位评价方法的研究，通过总结为客户进行人力资源管理咨询的经验，创立了一套对所有企业都具有普遍适用性的岗位评价方法：翰威特岗位评价法。

一、翰威特岗位评价法介绍翰威特岗位评价方法由六个评价要素组成，分别是：知识与技能要素、影响力与责任要素、解决问题和制定决策要素、行动自由度要素、沟通技能要素和工作环境要素。

1.知识与技能要素知识与技能要素是为了评价岗位任职者为了有效完成工作任务所必须具备的知识和技能，不考虑知识和技能获取的途径。

这一要素重点关注知识水平或深度，以及实际工作中必须具备的各种知识与技能的广度或类型。

岗位评价的关键是：针对岗位而不是岗位的任职者。

知识与技能要素等级如表所示。

知识与技能要素等级2.影响力与责任要素该要素仅适用于评价岗位常规职责范围内的影响力和责任。

影响力是指岗位任职者的行为对于实现企业、部门目标以及促成企业获得商业成功方面所具备的潜在影响力。

影响力的衡量可以通过财务、预算、计划、项目管理或与本岗位密切相关的其他工作的关键点来进行。

责任是指本岗位在达成工作成果方面需要承担的责任，这些责任可能是主要责任、分担或共享责任以及间接或次要责任。

岗位评价的关键是：如果某个岗位可以通过多种方式影响组织的目标，打分时应采用与岗位最为直接相关的较高水准的评估值。

影响力与责任等级如表所示。

影响力与责任等级3.解决问题和制定决策要素解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。

在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以及现有人力、物力与财力资源。

“翰威特”薪酬设计的因素评分法翰威特（Hahn-Whitman）薪酬设计的因素评分法是一种常用的薪酬体系设计方法。

它将薪酬设计的因素分为不同的维度，并对每个维度进行评分，以确定薪酬的结构和水平。

下面将详细介绍翰威特薪酬设计的因素评分法。

一、维度的选择在进行薪酬设计之前，我们需要确定用于评分的维度。

维度的选择应该与组织的战略目标和价值观相一致。

常见的维度包括职位价值、员工绩效、市场竞争力、员工发展等。

这些维度对于组织内不同的职位具有不同的重要性。

二、维度的权重确定在确定维度之后，我们需要为每个维度确定其相对的重要性。

这可以通过问卷调查、专家访谈等方式进行。

权重的确定应该基于组织的战略和需求，以及员工的期望和市场的竞争状况。

三、维度的评分标准在确定维度和权重之后，我们需要为每个维度制定评分标准。

评分标准应该具有一定的量化和可操作性，以便对不同的维度进行比较和评估。

评分标准应该包括具体的绩效指标、目标和行为，以及相应的评级等级。

四、维度的评分和加权计算在有了维度和评分标准之后，我们可以开始对每个维度进行评分，并进行加权计算。

评分可以通过问卷调查、评估中心、绩效考核等方式获取。

评分应该基于可衡量的绩效指标和数据，以确保评分的客观性和准确性。

加权计算是根据权重和评分来计算每个维度的得分，并确定总体的薪酬结构和水平。

加权计算可以通过简单的加权平均或复杂的统计模型进行，以便更准确地反映不同维度的重要性。

五、结果的解释和优化在计算得到薪酬设计的结果之后，我们需要对结果进行解释和优化。

解释包括对每个维度得分的分析和解读，以及对整体薪酬结构和水平的解释。

优化包括对不合理或不满意的结果进行调整和改进，以确保薪酬设计与组织的战略和员工的期望相一致。

通过翰威特薪酬设计的因素评分法，我们可以更科学地确定组织的薪酬结构和水平。

这种方法能够考虑多种因素，包括职位价值、员工绩效、市场竞争力和员工发展等，从而更能满足组织和员工的需求。