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服装物流的四大痛点及对策服装物流的四大痛点及对策随着多种服装销售方式的全面展开，服装物流的要求越来越高，而且往往是不同的服装厂家面临不同的物流问题需要出具定制化物流解决方案，那么目前在服装物流上普遍存在的问题有哪些呢？一、市场快速反应机制的建立服装本身具有强烈的季节性和短暂的流行周期，如果市场反应速度慢，在激烈的市场竞争中，企业将付出惨重的代价。
很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。
对于畅销服装，应把握住产品的下线时间，尽可能缩短产品的在库时间，在第一时间到达店铺，以最快的速度为企业创造效益;而对于试销产品，或换季新推出的款式，需要尽量增加产品的展示、试销范围，不同区域，不同时段、不同搭配，一旦获得良好的市场反应，就快速生产供给市场。
二、包装运输和二次加工根据服装种类采用不同的包装方式，可分为平装(折装)或挂装，因应不同的产品及不同顾客的需求而定。
平装或折装的过程中，工人将每件成衣根据客人的要求折好，放进胶袋里面;如顾客需要挂装式的，成衣也会吊在衣架上，然后挂上胶袋，封上胶袋口，至此包装工序才算完成。
在储存和运输过程中，大部分正装和高级时装需要采用挂装方式，需要不同大小和规格的海运或空运的挂衣箱。
休闲服饰和内衣则一般采用平装方式。
目前，服装生产、物流等各环节都逐渐向专业化发展，服装贸易和专业物流的结合也会越来越紧密。
比如物流服务商根据客户需要针对加工完毕后的产品提供一部分后期整理服务，内容涉及二次加工、包装等原本属于工厂的操作。
三、适应服装多品种、小批量发展趋势服装市场的发展演化，越来越显示出多品种、小批量趋势，而这种趋势也必将影响服装企业供应链的各个环节。
顺应服装产品多品种、小批量的发展趋势，服装企业需要提高物流水平，通过建设功能强大的现代配送中心来响应这一要求。
建设现代化的物流配送中心的确需要很大投入，但物流作业自动化不仅可以提高效率，还可以大幅降低企业运营成本，使服装的销售价格相应降低，增强产品的市场竞争力。
服装企业供应链分析供应链是指在产品从原材料采购到最终销售的整个过程中所涉及的所有活动和环节。
对于服装企业来说，供应链的优化和管理对于企业的发展和竞争力至关重要。
本文将对服装企业供应链进行分析，包括供应链的结构、挑战和应对策略。
一、供应链结构1.原材料供应：服装企业的供应链开始于原材料采购，包括纺织品、面料、辅料等。
原材料的质量和供应的及时性对于服装企业的产品质量和交货期具有重要影响。
2.生产加工：服装企业将原材料进行裁剪、缝制、熨烫等加工工艺，生产成衣。
生产加工环节的效率和质量控制对于企业的生产能力和产品竞争力具有重要作用。
3.供应链管理：包括订单管理、库存管理、物流管理等，确保产品能够准时交付给客户。
供应链管理的合理规划和协调，能够提高企业的运作效率和客户满意度。
4.销售和分销：将成衣销售给商场、零售店、电商平台等渠道，满足市场需求。
销售和分销渠道的拓展和管理，对于企业的市场份额和销售额具有重要影响。
二、供应链挑战1.市场变化：服装市场需求变化快速，时尚潮流不断变换，服装企业需要灵活调整供应链来满足市场需求。
2.供应商管理：服装企业的供应链通常包括多个供应商，对供应商的选择和管理需要投入大量资源和时间。
3.产能和交货期：服装生产通常对交货期要求较高，需要合理安排生产计划和提高生产效率。
4.物流成本：服装企业通常需要面对跨国运输和零售分布广泛的特点，物流成本对企业的竞争力具有重要影响。
三、供应链应对策略1.精细管理：通过引入信息化系统，对供应链进行全面管理和优化，提高供应链效率。
2.合作伙伴关系：与供应商、物流服务商、分销商建立长期合作伙伴关系，共同解决问题，降低风险。
3.库存管理：准确预测市场需求，合理规划库存，避免库存过剩或不足，降低库存成本和风险。
4.创新和设计：通过创新和设计提高产品竞争力，减少价格竞争的影响。
5.可持续发展：关注环境和社会责任，推动可持续发展，并通过供应链管理来改善整个产业链的可持续性。
服装行业供应链整合与快速反应策略方案第一章：供应链整合概述 (2)1.1 供应链整合的背景与意义 (2)1.2 服装行业供应链特点 (3)1.3 供应链整合的目标与挑战 (3)第二章：供应链整合策略 (4)2.1 整合供应链的总体策略 (4)2.2 供应链节点整合 (4)2.3 供应链协同管理 (4)第三章：采购与供应管理 (5)3.1 采购策略与供应商选择 (5)3.1.1 采购策略制定 (5)3.1.2 供应商选择 (5)3.2 供应商关系管理 (6)3.2.1 建立供应商信息库 (6)3.2.2 供应商评价与激励 (6)3.2.3 供应商合作沟通 (6)3.2.4 供应商风险防控 (6)3.3 采购成本控制 (6)3.3.1 价格谈判与合同管理 (6)3.3.2 采购成本分析 (6)3.3.3 采购协同与优化 (6)3.3.4 采购风险管理 (6)第四章：生产与库存管理 (6)4.1 生产计划与调度 (6)4.2 库存管理与优化 (7)4.3 快速响应生产模式 (7)第五章：物流与配送管理 (8)5.1 物流网络优化 (8)5.2 配送中心规划与管理 (8)5.3 物流成本控制 (9)第六章：销售与市场响应 (9)6.1 销售渠道整合 (9)6.1.1 渠道多元化 (9)6.1.2 渠道协同 (9)6.1.3 渠道优化 (9)6.2 市场需求预测 (10)6.2.1 数据收集与分析 (10)6.2.2 趋势分析 (10)6.2.3 预测模型建立 (10)6.3 快速响应市场策略 (10)6.3.1 产品策略 (10)6.3.2 价格策略 (10)6.3.3 促销策略 (10)6.3.4 渠道策略 (10)6.3.5 服务策略 (11)第七章：信息技术的应用 (11)7.1 供应链管理信息系统 (11)7.2 大数据分析与应用 (11)7.3 物联网技术与应用 (12)第八章：质量管理与风险控制 (12)8.1 质量管理体系建设 (12)8.1.1 质量管理目标与原则 (12)8.1.2 质量管理组织架构 (12)8.1.3 质量管理流程与制度 (13)8.2 风险识别与评估 (13)8.2.1 风险识别 (13)8.2.2 风险评估 (13)8.3 风险防范与应对 (13)8.3.1 风险防范措施 (13)8.3.2 风险应对策略 (14)第九章：供应链协同创新 (14)9.1 创新驱动的供应链整合 (14)9.2 供应链金融服务 (14)9.3 供应链绿色可持续发展 (15)第十章：案例分析与启示 (15)10.1 成功案例分析 (15)10.1.1 ZARA的供应链整合与快速反应策略 (15)10.1.2 Uniqlo的供应链整合与快速反应策略 (16)10.2 失败案例分析 (16)10.2.1 优衣库的供应链整合失误 (16)10.2.2 某知名品牌服装企业的供应链整合困境 (16)10.3 供应链整合与快速反应策略启示 (16)10.3.1 建立紧密的供应链合作关系 (16)10.3.2 注重消费者需求，精准预测市场趋势 (16)10.3.3 提高供应链协同效率 (17)10.3.4 建立灵活的库存管理机制 (17)第一章：供应链整合概述1.1 供应链整合的背景与意义全球经济的发展和市场竞争的加剧，供应链管理逐渐成为企业核心竞争力的关键因素。
服装行业供给链管了处理方案标签：杂谈关键提醒：服装行业含有产品生产大规模、小批量、多款式、周期短、周转快、季节性强等特点，服装款式、面料、颜色、规格、版型等原因决定了服装时尚特色，单纯凭经验是无法抓住买方市场需求。
服装业基础管理模式为：总部-分企业-商场、专卖店、专柜模式，企业除了有自己自营店外，还有加盟店，加盟店又分为经销买断、押金代销、联营等多个类型，企业通常经过专卖店销售、商场代销、用户经销等方法销售，所以对物流管理相当关键，应依据商场、专卖店销售、库存情况，立即进行配货、补货、退货、调拨。
对于有数十家甚至数百家专卖店或代销点服装企业，依靠手工极难做到快速、正确供给链管理。
富友软件服装行业供给链管了处理方案总步骤图服装行业含有产品生产大规模、小批量、多款式、周期短、周转快、季节性强等特点，服装款式、面料、颜色、规格、版型等原因决定了服装时尚特色，单纯凭经验是无法抓住买方市场需求。
具体说就是产品开发取决于优异产品设计和对市场分析、估计，只核实商品品名和货号，而忽略对商品颜色、款式、规格、版型管理已不能适应市场需要。
另一个方面在服装新品上市时，对各专卖店、代销商场极难做到正确配货，也极难进行销售估计和分析，所以企业就不能快速、正确地了解各分企业、专卖店、代销商场销售情况，不能立即对分支机构进行管理和控制。
没有系统、科学生产计划，订单不能立即处理，不能确保交货时间。
控制成本、以销订产、科学估计、物流顺畅是服装生产制造企业所面临迫在眉睫问题，服装企业很迫切地需要有这么一套管理信息系统，它能够将生产、调配、营销、分企业、专卖店等本身产销体系有机连接起来，实现销售数据实时反馈、生产成本控制、产品流动跟踪，最终降低管理费用、提升生产运行效率并能实现责任反查。
一、采购管理原料采购代表了物料增值步骤开始。
采购可能从一个明确需求开始，到对应货物接收、入库并付款后结束。
需求起源可能是来自订货点、物料需求计划中物料计划方法，也可能是收到用户订单直接结果。
服装行业智能化供应链管理解决方案第一章智能化供应链管理概述 (2)1.1 智能化供应链管理定义 (2)1.2 智能化供应链管理的重要性 (2)1.2.1 提高供应链效率 (2)1.2.2 降低库存成本 (2)1.2.3 提高客户满意度 (3)1.2.4 增强企业竞争力 (3)1.3 智能化供应链管理发展趋势 (3)1.3.1 物联网技术的广泛应用 (3)1.3.2 大数据分析技术的深入应用 (3)1.3.3 人工智能技术的融入 (3)1.3.4 云计算技术的普及 (3)1.3.5 跨界融合与创新 (3)第二章智能采购 (3)2.1 供应商智能筛选与评估 (3)2.2 采购订单智能优化 (4)2.3 采购风险智能预警 (4)第三章智能生产计划 (5)3.1 生产排程智能化 (5)3.2 生产资源智能分配 (5)3.3 生产进度智能监控 (5)第四章智能仓储管理 (6)4.1 仓储资源智能调度 (6)4.2 库存智能优化 (6)4.3 出入库智能作业 (6)第五章智能物流配送 (7)5.1 物流网络智能规划 (7)5.2 运输过程智能监控 (7)5.3 配送路径智能优化 (7)第六章智能销售预测 (8)6.1 销售数据智能分析 (8)6.2 销售趋势智能预测 (8)6.3 销售策略智能制定 (8)第七章智能客户服务 (9)7.1 客户需求智能识别 (9)7.2 客户服务智能响应 (9)7.3 客户满意度智能提升 (10)第八章智能决策支持 (10)8.1 数据挖掘与分析 (10)8.2 决策模型智能构建 (11)8.3 决策效果智能评估 (11)第九章智能供应链协同 (11)9.1 企业内外部协同 (11)9.1.1 内部协同 (11)9.1.2 外部协同 (12)9.2 供应链合作伙伴关系管理 (12)9.2.1 合作伙伴选择 (12)9.2.2 合作伙伴评价 (12)9.2.3 合作伙伴激励与约束 (12)9.3 协同效应智能发挥 (12)9.3.1 数据分析与应用 (12)9.3.2 人工智能技术应用 (12)9.3.3 人才培养与团队建设 (13)第十章智能供应链平台建设与实施 (13)10.1 平台架构设计 (13)10.1.1 设计原则 (13)10.1.2 架构层次 (13)10.2 技术选型与集成 (13)10.2.1 技术选型 (13)10.2.2 技术集成 (14)10.3 项目实施与运维 (14)10.3.1 项目实施 (14)10.3.2 运维管理 (14)第一章智能化供应链管理概述1.1 智能化供应链管理定义智能化供应链管理是指在现代供应链管理基础上，运用物联网、大数据、云计算、人工智能等先进技术，对供应链各环节进行智能化改造与优化，实现供应链信息的实时共享、资源的合理配置及业务流程的自动化，从而提升供应链的整体效率与竞争力。
服装行业供应链管理解决方案服装行业供应链管理解决方案随着全球化经济的发展，国内服装行业正面临诸多挑战，其中之一就是如何在市场竞争激烈的环境中有效地管理供应链。
供应链管理是指组织与供应商、制造商、批发商、零售商之间的关系，包括物流、生产和销售等环节。
在服装行业，供应链的管理不仅涉及到价格、交货期、品质等方面，还需要考虑到产品的设计、品牌以及消费者的需求等影响因素。
因此，如何有效地管理供应链，成为了服装企业实现成功的关键因素之一。
一、供应链管理的挑战服装行业供应链的主要挑战包括以下几个方面：1. 复杂的供应链服装行业的供应链十分复杂，一般包括原材料采购、产品设计开发、生产制造、物流运输和销售等多个环节。
每个环节都需要耗费大量的人力和资源，并需要与不同的供应商合作。
如何有效地管理这个复杂的供应链，是服装企业需要解决的主要问题之一。
2. 质量和交期的控制在服装行业，质量和交期是企业成功的关键因素之一。
如何在保证产品质量和交期的情况下，提高生产效率和降低成本，是企业需要面对的挑战。
3. 成本和效率的平衡在服装行业，成本和效率的平衡是一个非常重要的因素。
如何在保证产品质量和交期的情况下，降低生产成本和提高生产效率，是企业需要解决的问题。
4. 需求的不确定性消费者的需求是不确定的，如何在不确定的情况下，及时地调整生产计划和物流运输计划，以满足市场需求，是企业需要解决的挑战。
二、供应链管理的解决方案为了有效地管理供应链，提高生产效率，降低成本，提高产品质量和交期，服装企业需要采取以下几个方面的解决方案：1. 建立信息平台建立信息平台是有效管理供应链的重要措施之一。
企业可以通过建立信息平台，将各个环节的信息集中在一起，实现供应链的全面控制。
例如，企业可以采用ERP系统，在原材料采购、生产制造、物流运输和销售等环节之间，实现信息共享，从而提高生产效率和降低成本。
2. 采用物流管理技术物流管理技术是提高供应链管理效率的重要措施之一。
制衣行业供应链管理的现状和改善策略摘要：供应链管理是制衣行业中至关重要的环节，直接影响到企业的成本控制和竞争力。
然而，目前制衣行业的供应链管理面临着许多挑战，包括供应链的不透明性、信息流不畅和订单响应时间过长等问题。
因此，本文将回顾制衣行业供应链管理的现状，并提出一些改善策略，以帮助企业优化其供应链管理，提高运营效率和客户满意度。
1. 现状分析1.1 供应链的不透明性制衣行业的供应链通常较为复杂，涉及多个环节，包括面料采购、裁剪、加工、产成品质检和配送等。
然而，目前供应链中的很多环节缺乏透明度，企业往往难以准确掌握每个环节的进展情况和存货数量，导致难以及时调整生产计划和库存管理。
1.2 信息流不畅制衣行业的供应链涉及多个供应商和合作伙伴，信息流经常存在延迟、中断和不准确的问题。
这导致企业难以追踪订单处理进度、供应商的交货能力和产品质量等信息，从而无法做出及时的决策，影响到生产计划和客户满意度。
1.3 订单响应时间过长由于供应链中的信息流不畅和不透明性问题，制衣行业通常存在订单响应时间过长的问题。
企业往往需要耗费大量的时间和资源来处理客户订单，从接受订单到最终交付产品之间的时间往往较长，无法满足客户的紧急需求。
2. 改善策略2.1 引入供应链管理系统为了解决供应链不透明性和信息流不畅的问题，制衣企业可以考虑引入供应链管理系统。
这种系统可以将供应链中的各个环节进行整合和协调，实现全方位的信息流和透明度。
通过供应链管理系统，企业可以实时掌握每个环节的进展情况，帮助准确预测库存需求和优化生产计划，从而提高生产效率和减少成本。
2.2 建立合作伙伴关系制衣企业可以与供应链中的关键合作伙伴建立稳定的合作伙伴关系。
这些关键合作伙伴包括面料供应商、加工工厂和物流配送商等。
通过与关键合作伙伴建立稳定的合作关系，企业可以更好地掌握供应链中的信息流和产品质量等关键信息，提高订单响应时间和客户满意度。
2.3 实施供应链协同策略供应链协同是指供应链中的各个环节之间进行协作和协调，共同优化整个供应链的运作效率。
服装行业智能供应链管理与优化方案第一章智能供应链管理概述 (2)1.1 智能供应链的定义 (2)1.2 智能供应链的关键技术 (2)1.3 智能供应链的优势 (3)第二章服装行业供应链现状分析 (3)2.1 服装行业供应链特点 (3)2.2 当前服装行业供应链存在的问题 (4)2.3 服装行业供应链发展趋势 (4)第三章供应链数据采集与处理 (5)3.1 数据采集技术 (5)3.2 数据清洗与预处理 (5)3.3 数据存储与管理 (5)第四章需求预测与库存管理 (6)4.1 需求预测方法 (6)4.2 库存优化策略 (6)4.3 库存动态调整 (7)第五章供应商管理 (7)5.1 供应商评价与选择 (7)5.2 供应商合作关系建立 (8)5.3 供应商风险控制 (8)第六章生产计划与调度 (8)6.1 生产计划制定 (8)6.1.1 计划编制原则 (9)6.1.2 生产计划编制流程 (9)6.2 生产调度优化 (9)6.2.1 调度目标 (9)6.2.2 调度策略 (9)6.3 生产进度监控 (10)6.3.1 监控内容 (10)6.3.2 监控方法 (10)第七章物流与配送管理 (10)7.1 物流网络优化 (10)7.1.1 物流网络现状分析 (10)7.1.2 物流网络优化策略 (11)7.2 配送中心规划 (11)7.2.1 配送中心现状分析 (11)7.2.2 配送中心规划策略 (11)7.3 运输与配送效率提升 (11)7.3.1 运输效率提升 (11)7.3.2 配送效率提升 (11)第八章质量管理与追溯 (12)8.1 质量监控方法 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 过程质量控制 (12)8.1.3 成品质量检测 (12)8.2 质量改进策略 (12)8.2.1 概述 (13)8.2.2 数据分析 (13)8.2.3 流程优化 (13)8.3 产品追溯系统 (13)8.3.1 概述 (13)8.3.2 追溯系统设计 (13)8.3.3 追溯系统实施 (13)第九章供应链协同与协作 (14)9.1 供应链协同模式 (14)9.1.1 概述 (14)9.1.2 模式类型 (14)9.2 协作伙伴关系构建 (14)9.2.1 概述 (14)9.2.2 合作伙伴选择 (14)9.2.3 信任机制建立 (14)9.2.4 激励机制实施 (15)9.3 协同决策与信息共享 (15)9.3.1 概述 (15)9.3.2 信息共享机制 (15)9.3.3 协同决策机制 (15)第十章智能供应链优化方案实施与评估 (15)10.1 优化方案设计 (15)10.2 实施步骤与方法 (16)10.3 优化效果评估与持续改进 (16)第一章智能供应链管理概述1.1 智能供应链的定义智能供应链是指在现代供应链管理基础上，运用物联网、大数据、云计算、人工智能等先进技术，对供应链各环节进行智能化整合与优化，实现供应链的高效协同、实时监控与精准决策。
6张图解读服装行业的供应链痛点和解决方案[精编版]行业研究：6张图解读服装行业的供应链痛点和解决方案近两年，全球经济持续低迷，终端销售不畅，服装业库存积压不断上扬。
在此背景下，服装企业纷纷寻找出路——打折促销、加大电子商务渠道投放、转投二三线城市等商业手段花样繁多。
上述各种各样的手段都属于在库存发生后再“消解库存”、“处理库存”，要根本上解决服装业的库存问题，还要从库存产生的根源——供应链着手，最大限度的“预防”库存产生。
1、“客户订单分离点”与服装业生产组织方式1.1了解“客户订单分离点”供应链管理的一个重要目标是满足顾客要求的同时维持合理的库存水平，换句话说就是在“库存水平”和“顾客服务水平”之间做出权衡。
如何权衡库存水平和服务水平,在供应链管理中有一个重要概念"客户订单分离点"(Customer Order De-coupling Point，简称CODP，如图一),它是指如何决定库存的位置,以使得某些操作或者实体在供应链中的运行能够独立开来。
比如说，一件衣服储存在零售商处，顾客自己从货架拿下，付款买走，而代理商、品牌商看不到下单的过程。
这里，零售商的库存就是顾客和制造商之间的缓冲，这个库存点就是客户订单分离点。
分离点越靠近顾客，就越能更快的服务顾客。
这个点的位置就涉及到对顾客快速响应和更大的库存投入之间的权衡。
理解企业战略和市场环境对“客户订单分离点”的选择非常重要。
用成品库存来服务顾客的企业称为面向库存生产(Make-To-Stock)型企业；根据顾客的特定要求来组装预装模块的企业称为面向订单装配(Assemble-to-Order)型企业；为顾客从原材料到零件再到部件进行生产的企业称为面向订单(Make-to-Order)型企业；面向订单设计(Engineer-to-Order)型企业则是顾客与企业一起设计，然后再从原材料到零件再到部件进行产品生产。
图一：客户订单分离点1.2服装业的生产组织方式服装的订制化类似于面向订单装配、面向订单生产、面向订单设计的模式，国内有不少服装企业已经在做这方面的尝试，目前看效果也不错。
这种尝试顺应了服装业从制造向服务转变的趋势，适应人们对服装个性化的要求。
服装个性化定制模式中，“客户订单分离点”的位置更靠近制造，是服装业商业模式的一种创新，属于服装业的战略决策的范畴，对库存投资产生重要影响(如图二)。
图二：服装业客户订单分离点我们谈论的服装业库存，集中在按库存生产型企业，服装业的大量企业属于这种大批量生产方式。
在大批量生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过“客户订单分离点”(CODP)位置后移而减少现有产品的成品库存。
2、从供应链管理角度思考服装业库存问题创新是企业持续经营之本，服装业的创新包括不断地提升产品的设计能力，采用先进管理方法降低成本，将仓储、运输外包给第三方物流，优化营销策略等等。
但是这些创新手段似乎只局限于对供应链单个点进行优化改善，更加注重成本的管理，主要着眼在如何有效的降低成本，并没有从供应链的全局对企业战略、产品运营进行全方位分析优化，从而提高企业的整体效益。
以下从供应链管理的整体出发，从销售预测、信息系统、物流配送、柔性生产四个方面谈谈服装业库存。
2.1销售预测与“牛鞭效应”长久以来,中国服装业已有意无意地走上了以量取胜的路子,以过剩的产量满足供应链下游环节的需求。
在分销模式上"生产商—品牌商—代理商—零售商"模式在服装业销售渠道中最为普遍,此模式下的销售预测信息是通过一年(春夏季,秋冬季)两次订货会在销售渠道各环节流动。
代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量,品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。
沿上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，不见得真正反映了消费者的购买逻辑，与消费者实际需求存在不小差异。
代理商往往倾向订购较多的商品以备断货；品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货；生产商为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险，再扩大生产量。
从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量，最终在各环节造成库存压力。
供应链管理把这种现象叫“牛鞭效应”，“牛鞭效应”是类似大众服装品牌这种面向库存生产企业的天然缺陷，使得库存结构不单是成品，而且包含原材料和半成品。
在市场急速成长阶段，这种效应被市场增长所淹没，而一旦市场发生一点风吹草动，供应链个环节上的库存马上显现出来。
品牌商的营销部门如果能提前调研、再参考设计师对市场的敏锐触角来把握市场需求，引导买手的购买，这样从市场源头最大限度预防信息失真。
2.2终端信息“准确”“及时”传递到品牌商服装业的“牛鞭效应”很大程度是由于信息从最终客户通过零售商向品牌商、生产商传递过程，无法实现准确、及时共享，使需求预测信息逐级扭曲放大而形成。
网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。
通过销售终端系统(POS)、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用，信息可以直接从源头获取。
基于互联网技术的管理信息系统模型分操作系统、软件系统和操作系统三部分(如图三)。
图三：基于互联网的管理信息系统模型国外很多品牌商已使用基于互联网的管理信息系统。
以ZARA为例：遍及各地的ZARA各门店把销售信息每天汇总发往总部，同时依据当前门店库存和当周销售状况每周两次向总部发出补货订单。
总部依据各门店的销售量和补货订单信息，可以分析判断各种产品是否畅销。
一旦分析显示有产品滞销，第一时间取消原定生产计划；如果产品畅销，则安排预留的冗余产能迅速追加生产、快速补货，最大限度抓住销售时机。
如此快速实时的应对，没有高效可靠的信息系统是无法想象的。
国内服装业从运营模式来看,品牌商基本不负责生产过程及销售终端,对产业链上合作商信息控制更加困难，但应用信息技术，建立有效的信息沟通共享是大势所趋。
可喜的是，信息化已经在国内服装企业逐渐展开，象EPR系统、零售商管理库存(RMI)及供应商管理库存(VMI)等系统已经被应用，很大程度上可以帮助企业信息系统的整合,实现对整个供应链的有效管理，使经营者能更加关注信息的内涵以及运用信息做出更好的决策。
2.3物流配送系统客户订单分离点后移有利于了解客户的真实信息，比如代理商或品牌商持有库存，但此模式对物流配送系统提出更高的要求。
服装企业的库存管理多数沿用RMI模式即零售商管理库存模式，而是VMI卖方管理库存模式，这是一种高级供应链管理方式，由此衍生出的“零库存全退货”是一种更具优势的营销政策，简单地说，就是指零售商可以零库存，并且100%可以退货，分销商通过建立VMI物流配送系统实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力配送中心、终端信息化管理和仓储物流系统的支持，实现销售终端“零库存”情况下“卖一补一”(如图四)。
图四：VMI物流配送系统当然，VMI物流配送模式还不仅是一种中心配送模式，它的商业价值在于这种模式吸引着零售商大规模开店，闭店率也大幅下降，是很好的品牌拓展的模式。
ZARA就是以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商。
除了在总部拉科鲁尼亚的第一个建筑面积超过5万平方米的配送中心外，于2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里东北的萨拉戈萨市建立了一个物流中心。
不但如此，ZARA还建立了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥。
ZARA的营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和改善，以扩大配送范围，提高配送速度，快速送达各门店需要的产品。
有这些配送中心支撑，ZARA就可以保证所有欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内送达。
生产商完成的服装成品，通过地下传送带网络运送到配送中心。
为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，ZARA采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品进行分拣。
根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。
在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；两个空运基地运送的货物到达美国和亚洲后，再用第三方物流运送到门店；如果必要，也会利用轮船来运输，再结合第三方物流送达门店。
2.4适应小批量多品种的精益生产模式ZARA的首席执行官凯斯特拉诺曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。
我们所做的一切就是减少反应时间”。
适应小批量多品种市场环境的精益生产模式，通过看板拉动实现JIT，使产品从原材料采购到成品出厂的时间大幅缩小；利用U字型产线、Cell生产模式保证制造系统的柔性，实现不同产品共线生产，均衡流动，以使生产系统的在制品减少到最少。
精益生产来源于日本的TPS即丰田生产系统，丰田喜一郎作为TPS的奠基者，一开始的初衷就是建立一种生产方式，在满足小批量多品种的市场要求下达到大量生产方式的效率，这一初衷和现今的服装业所面临的市场环境何其相似。
遗憾的是，以笔者的观察，国内大部分的服装企业并没有很好的着力构建自己的精益生产体系，仅仅依靠生产外包解决制造问题，放弃了挖掘制造业金矿的机会。
制造体系研究不同制造流程之间如何组织，生产能力如何设定，各加工工序单位产品作业时间、加工质量如何监控，以及计划如何协调等问题。
成功的制造系统使得加工过程的所有步骤都相互协调，而且能维持低成本并使浪费最少(精益制造体系如图五所示)。
图五：精益制造体系模型3.协同供应链运作模式3.1无奈的“博弈”服装业供应链参与者，在"生产商—品牌商—代理商—零售商"分销模式下，一般采用期货制度即品牌商把商品销售给代理商或零售商,成功转嫁库存风险,品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制。
品牌商为了提高市场份额,往往要求代理商(零售商)超量进货,造成零售商库存不堪负重。
为了不让品牌商知道真实的销售和库存,零售商有选择性地使系统数据产生误差,使系统数据有利于自己；品牌商无法判断数据的真实性,为了完成既定的销售额增长目标,采取进货返利等政策予以利诱。
品牌商、代理商、零售商的这种博弈，在市场总需求不变的前提下,为各个环节的库存增加推波助澜，使参与者各自的经营状况进一步恶化。
打破这种博弈，需要建立以品牌商为核心的供应链协同运作模式，把所有参与者绑在一条船上。
3.2以品牌商为核心的供应链协同运作模式“博弈”造成整个服装业各方皆输，我们能做的是如何改善原有的经营模式，以更有效的精细化管理方式有效降低库存，保持生产商、品牌商、代理商和零售商的库存平衡，建立快速便捷的区域内甚至跨区域的调拨机制，最终实现生产商、品牌商、代理商和零售商在低库存状况下达成业绩增加。
以品牌商为核心的供应链协同运作模式下，品牌商通过产品组织设计体系推出产品；生产商通过精益制造体系、并行工程技术，减少生产批量进行低成本柔性制造，减少采购与生产的总交货期；品牌商(或代理商)通过高效默契的物流配送加速产品进入销售渠道的过程；品牌商通过零售商及时、准确的销售信息迅速反馈调整，以驱动整个供应链各个环节快速协同运作，从而消解了整个供应链上的“牛鞭效应”，缓解服装业面临的高库存问题图六：以品牌商为核心的供应链协同运作模式在以品牌商为核心的供应链协同运作模式中，供应链上所有参与者围绕品牌商的目标客户，在全程协同供应链计划体系下运转。
