2-2.250 精益知识——企业实施精益生产常见问题解答

114、精益知识——企业在推进精益生产管理中存在哪些问题企业在推进精益生产管理中存在哪些问题?有人搞精益生产，就是引入工具方法，或者学习工具方法，而在使用的时候忘了本，忘了要追求的目标是什么，这样导致本末倒置。

所以引入任何工具方法，开展任何活动，都要问自己，这些对五个目标如何促进。

国内有许多研究的机构，也有很多从事精益生产推行工作的专业人员。

但在推行过程中出现了许多的问题，使得精益生产管理应用出现停滞不前甚至倒退的失败案例。

精益生产没有搞成，员工士气和公司发展却受到了很大影响，企业最终得不偿失。

归纳起来，咨询精益生产咨询专家指出精益生产推行应用过程主要问题有以下五点。

1.工业工程基础薄弱工业工程是丰田方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论方法主要是IE。

同时也是美国、西欧等各种现代管理模式(如CIMS.ERP)的技术支撑体系。

而我国不论是理论界还是企业界，工业工程的应用普遍薄弱。

企业中缺少工业工程专业人刁‘和专业技术，在推行精益生产时就不能应用专业工具来推行精益生产，改善不能持续也不能深入，因此我国企业要推行精益生产，特别是建立适合国情厂情的精益生产，就一定要从推进工业工程入手，否则很难成功。

2.实践中生搬硬套很多企业在推行精益生产时没有真正理解到精益生产的本质意义，只是简单的认为精益生产只是JIT、看板管理、5S管理等技术方法，并且在实践应用中生搬硬套一些工具去推行精益生产，进而出现了很多问题和负效应。

精益生产是一门综合的系统性的工具方法，也是一门在实践中取得了巨大成功的管理哲学。

但精益生产是在特定人文环境和经济环境下产生的，不一定完全适合某些企业或行业。

丰田生产模式的本质精髓是不断持续改善的文化，而丰田方式也正本着这种理念在应用工业工程进行本土化推广研究时创造的。

因此，企业在推行时一定要深刻理解到精益生产的本质精髓，并结合国情和企业自身情况实施推进，因地制宜，创造适合本土化的管理模式。

精益生产与精细化管理基础知识问答1、如何正确理解精益生产与精细化管理？答:“精益生产与精细化管理是持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年企业。

精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。

精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。

“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。

2、开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么？答：（1）用精益的思想推进精益生产和精细化管理。

（2）立足行业特点，一切从基础改善开始。

（3）整体推进与试点推进相结合，持续改进。

（4）集团考核，企业落实，全员参与。

3、在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“ 123”战略，“123”战略的具体内容是什么？答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。

4、在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化” 的具体内容是什么？答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低” 是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。

5、精益生产的起源如何？答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。

6、什么是精益生产？答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。

通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。

精益生产方式，不仅一种管理方式，也是一种企业经营理念，更是一种企业文化。

推行精益生产常见的七大困惑困惑1：我们导入水蜘蛛时，物料员原来一天只发两次料，现在要每小时送到不同工位去，工作负荷增大了很多，抱怨比较大，怎么处理？导师解答：华商永续精益生产管理咨询培训专家认为，如果改用水蜘蛛确实能提高生产率，需要把产生的效益中的部分做为工资或奖金补贴给增加了工作量的员工，这是精益改善中双赢的原则；另外，也要想办法帮助水蜘蛛改进送料路线，工具，料车等，减轻其非增值的劳动。

困惑2：水蜘蛛送料有什么注意事项吗？导师解答：采用水蜘蛛的目的是减少操作工人拿取物料的浪费，但我们发现很多生产线水蜘蛛只把物料送到工位工人座位旁边或后面，工人还是要转身或弯腰拿取物料，或者要移动拿取物料，所以设计水蜘蛛的时候，要注意送料直接送到作业人员双臂可以触及的范围，尽量减少动作浪费。

困惑3：我们看到丰田生产线节奏相当快，当员工想上洗手间时怎么办？导师解答：：每天上午和下午我们都有10分钟的工间休息，中午也有午餐时间，员工一般利用这些时间上洗手间，在这时间之外员工有上洗手间的要求时，会拉绳，由班长暂时顶替他的工作。

困惑4：我们不敢实施拉动看板，因为刚一尝试就发生了生产停线，大家压力都太大了。

导师解答：拉动式生产有些先决条件是要先营造的，如果条件不具备而盲目拉动，就会因为问题的暴露而让整个生产现场一片混乱。

这些条件包括：品质的稳定，物料供应的稳定，设备故障低，快速转换到位，人员能力具备等。

所以，企业应该先花时间研究目前阻碍拉动的各种限制因素，分别采取措施来消除后，再实施拉动系统，这个过程一般要1-2年，不可急功近利。

困惑5：精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长。

导师解答：华商永续精益生产管理咨询培训专家认为，精益生产没有说适合流水作业的，精益是可以用在制造业，服务业的。

对于生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品的情况，这是实施精益化可以改善的地方，价值流管理的方法一般能有效地联系各比较独立的工序。

精益生产常见的20个问题解答第一篇：精益生产常见的20个问题解答精益生产常见的20个问题解答1.我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢? 装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。

即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平准化等精益概念。

如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。

2.如果没有像丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢? 丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。

这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。

所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。

如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。

如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。

同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划(10%以内)。

当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。

3.我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。

我们应如何实施精益生产呢? 理想的情况应该是深入了解客户找出平衡需求的方法，或者是在低需求的月份生产反周期的产品。

如难以做到上述要求可采用以下方法来缓存需求：库存额外的产能更长的交货期丰田公司也面临汽车市场季节性的需求。

丰田采用的方式是在冬天和春天雇用当地农民作为临时雇员，这时汽车市场需求增加而农作需求较低。

在任何情况下，都要应用同样的原理来降低浪费。

通过使企业运营在高质量和快速交货期的基础上，一些面临季节性需求的挑战将会降低。

4.精益生产的关键要素包括哪些? 精益生产是基于丰田生产系统。

即通过关注顾客和消除浪费来追求尽善尽美。

精益生产相关的9问9答1.对精益生产的理解/精益生产工程师的价值定位？精益生产源于日本丰田所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水生产方式方式后诞生的另一种生产方式；它的基本理念是消除流程链中一切不必要的浪费，包括产品设计、制造、销售及库存等各环节。

企业中的精益生产工程师应正确理解企业存在的价值，识别产品价值链，分析价值链中的浪费，运用各种精益生产相关方法论及工具使创造价值的各活动“流动”起来，再而“拉动”价值链以提高效率及效益，过程中不断用VSM分析隐藏的浪费及缺陷，持续改进，尽善尽美，这便是我认为精益人的定位及应该持续去走的路。

2.精益生产工作推行成功的必要因素？精益生产项目的实施是一场流程变革、系统变革和文化变革的过程。

对于每个企业而言其难点和阻力都不大相同，但成功的推行我认为必不可少的有6点：企业高层的认识与支持、企业的战略、绩效管理的激励、专业的能力、组织结构的设计、客户的价值所在。

3.什么是标准化？大的标准化概念是指在产品质量、品种规格、零部件通用等方面，规定统一的技术标准称为标准化。

而精益生产中的标准化多指标准化的作业，以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。

4.精益生产工作主要是围绕哪些课题开展？精益生产的工作可以很多，主要还是看企业根本问题及迫切需求，围绕着价值链开展，如5S现场管理、现场目视管理、现场人员管理培训、设备AM与PM管理、现场作业管理、质量品质管理、防错、价值链优化、TPM持续改进工作等等。

5.精益生产五大原则正确的确定价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美6.改善的实质是什么？消除浪费，降低成本7.常用的精益生产工具、理念、方法工具：5S管理、准时生产、快速换模、防呆、看板管理、目视管理、自动化、TPM、Kaizen、VSM等等；理念：消除一切浪费，降低成本；缩短流程周期，增强响应力；方法：正确的确定价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美8.数据分析处理能力熟悉MINTAB、Excel9.常用函数和方法按需使用Excel中的Sum、IF、SUMIF、COUNTIF、VLOOKUP、LOOKUP、TEXT+MID、DATEDIF等。

精益生产方式管理中的问与答问：什么是精益生产方式？答：就是指运用多种当代管理方法和手段，以社会发展要求为根据，以充分运用人的作用为依据，合理分配和有效应用公司資源，较大底限地为公司牟取经济收益的这种新式精益生产方式。

问：精益生产方式的关键是啥？答：“精”就是说干练，“益”就是说经济效益，“精益生产”就是说要资金投入少，产生多，清除奢侈浪费。

问：精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的本质差别在哪儿？答：对企业运营总体目标无止尽的至善至美的追求完美。

问：什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？答：成本低、高品质、短交期。

问：精益生产方式只合适生产加工行业吗？答：错，还应拓展到产品研发、合作配套设施、汽车销售、财务会计等行业，围绕于公司企业安全生产主题活动过程。

问：精益生产方式的起始点在哪儿？答：精益生产方式的起始点在市场销售，并且把客户当做是生产加工全过程的构成。

问：实行精益生产方式的难题在哪儿？答：最难题是在思想意识上的变化。

问：提早生产制造，超额完成每日任务是劳动生产率高的主要表现，应属合理劳动，对不对？答：错误，超额生产制造都是无效劳动和奢侈浪费。

问：既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗？答：不可以，必需的搬运在加工厂里是必不可少的，但应把它降低到最少水平。

问：精益生产方式觉得生产制造当场的无效劳动和奢侈浪费关键有哪些层面？答：超额生产制造导致的无效劳动；等候的奢侈浪费；运送的奢侈浪费；姿势的奢侈浪费；库存量的奢侈浪费；生产加工自身的无效劳动和奢侈浪费；生产制造欠佳品的奢侈浪费。

问：怎样处理超额生产制造导致的无效劳动？答：选用按时化生产制造和看板管理来清除。

问：怎样清除等候所导致的浪费？答：调节劳动者职责分工，严实机构生产制造。

问：怎样去掉运送过程中的浪费？答：调节平面布置图，有效机构货运物流。

问：如何消除动作上的浪费？答：改善工位布局和操作步骤，以降低动作上的的浪费。

精益生产中涉及到需解决的问题1. 工艺挡道、多品种的生产：①生产线重新调整前需解决全部生产挡道问题，关键工序应进行CPK测定并达到要求。

②多品种混线生产中工装实现快换的方法。

③在限定时间内处理技术问题，技术人员需培训后满足该要求。

2. 平面布置：①根据几次布置的情况看，要合理满足精益生产要求，通道线应重画，柱子中间最好不放暖气片，以方便布置。

②多品种混线生产时，部分设备的利用率会降低。

若考虑只将工艺过程相同的产品布在一条线上则设备负荷太低，可能要半年闲置，且没有足够的设备布更多的线。

如：钳盘式制动器的转向节，目前是布置了3条线，其中SC6350、CV5转向节只能在F6后支架线生产。

该线是以F6后支架所需设备布置的，若设备足够，F6后支架又能满足该线70%以上的负荷率，SC6350、CV5应布一条线，就基本符合精益生产要求，但目前做不到。

③气刹制动器前、后支架，叉车铸造底板的生产，品种多，要求不稳定，工艺过程相差较大，各工序节拍、时间相差太大，难以平衡，不适合按“一个流”思路布置设备。

只适合在工装快换、工位器具改进等方面改善，以降低成本。

④水、电、气、暖、降温等设备需重新布置。

3. 设备很多设备损坏或长年不用，如：金一的日本立车、台湾立车、台中精机立加、双轴立车、多刀半自动，单柱立车等；金二的EQ153底板加工中心孔专机、制动蹄蹄片轴孔专机、制动蹄铆钉孔专机、制动蹄铆接孔数控专机等。

不足的原因很复杂，这些设备修好时间或做为闲置设备或做为报废设备处理不定，生产线无法合理布置。

4. 基础资料①各车间报的节拍时间不准确，由于某些产品没有生产，技术部门无法核实。

②市场预测中，各品种产品的需求量应认真推敲。

如以上两项与事实出入很大，将造成布线错误，给精益生产的组织带来很大困难，基本无法进行。

因为布几条线，每条线都哪些产品在该线生产都是依据以上两项。

5.应注意的问题：①精益生产前期有大量投入而短期内回报很少，甚至没有回报，公司的资金应能支撑，一旦推行将无法返回。

精益管理推行的常见问题系列（1）在精益推行的过程中，会碰到诸多的困惑和问题，结合多年从事精益管理的经验，为大家提供一些简要的解答，希望为精益实践者有所帮助。

问题1：怎样才能做到真正的精益? 及如何去衡量和评估?精益不仅是一种生产管理方式，还是一种持续改善追求完美的理念与文化。

精益的程度不仅仅体现在企业运作的模式与效益，还体现在企业是否建立起为持续改善而全员参与的文化与精神.包括从最高层至员工的改善意识和参与活动.衡量与评估精益的程度，可以从实施精益生产后的相关效益指标如生产效率，库存降，生产与交货周期，品质,客户满意度及相关财务数据（如资金周转率、存货周转率等)评估精益生产的效益，同时，企业是否建立起为持续改善而全员参与不断剔除浪费追求尽善尽美的文化与精神也是精益生产的重要评估指标.总的来讲, Lean 的最终指标就是流程效率，即VA/LT=VA％。

VA%改善前通常是小于10％，改善后要至少大于30％才算是合格。

问题2：推动实施阻力大.精益生产是对传统生产方式的变革，变革必定会有阻力。

就连精益生产在其发源地日本或其他地区欧美推广的时候同样遇到传统思维方式的阻力。

人们对新鲜事务的接受会有个过程的，因此，推行精益生产首先必须正确面对推行过程的阻力。

推行精益生产首先必须有高层重视和参与，没有高层重视和参与是不可能有彻底的精益生产变革的。

在推行过程中，必须有强有力的组织结构支持，由点到面的强力推行.问题3如何全面提高所有人员的积极性，包括高层?精益生产必须是全员参与,推行过程中要有学习机会,有成长机会，有成就感,有激励。

对于高层，是在推行前要明确精益的目标是不是与当前公司的战略相合，是不是战略目标所需要的,不是每家公司必须盲目地推行Lean。

Lean 的主要目标是流程效率的改善, 但有些公司当前的目标是品质改善,或者是先考虑推6Sigma。

尽管两者有相互促进作用，还是有战略重点不同，至少投资费用的战略不同.所以高层管理层在决策以前,要参加lean的导入研讨会，以确定公司当前是否要推行lean。

精益生产管理存在的问题和解决方案一、精益生产管理在我国的发展现状我国大部分生产型企业运用精益生产管理的时间比较短且比较粗糙。

总结起来大部分国内企业在运用精益生产管理的过程中所犯的通病如下：(1)引入理论没有引入管理目前，大部分国内企业在生产中犯的最致命的错误就是往往是把精益生产管理理论这把“利刃”引入企业，但没有从根本上改变整个企业的生产模式，精益生产管理名存实亡。

(2)欠缺基础管理基础是指实施精益生产的准备工作，实施3定5s管理和推广持续改进(PDCA循环圈)。

目前，大部分国内企业在3定6S基础管理的实施上极为弱化，更别谈推广持续改进的循环革新思想。

(3)员工素质不匹配在国内大部门工厂没有完全实现无人车间的前提下，员工仍然是企业运作和发展的执行者。

部分员工的个人素质与公司的发展愿景存在本质上的冲突，没有把自己和企业的命运归属到一起，最终导致大量浪费和不合格品的出现。

(4)没有标准化的管理体系标准化的管理体系是企业长期稳定发展的必要条件，反映出一个生产企业的成熟程度。

标准化的作业条件和作业流程是大多数国内企业所欠缺的，即便是有，大多数也并为参照执行或及时更新。

二、建议和对策精益生产管理不是短时问内可以达到想达到的效果的，要想取得预想的效果其实是一个漫长且需不断改进完善的过程。

首先，确定程序精益生产管理活动的开展可以分为3个基本阶段：第一阶段，评估内容，找准切入点。

实施精益生产管理不是漫无边际，全面开花，而是要对现有管理内容做出评估。

第二阶段，组织实施。

针对查找出来的问题，制定出相应的措施。

将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。

第三阶段，再次评估。

再次评估就是对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，阶梯上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。

其次，注意循序渐进实施精益生产管理可以由简到繁、逐渐完善直至稳固实施。

在员工逐渐接受的基础上，再设法将精益管理具体做法植入员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。

129、精益知识——企业实施精益生产管理存在哪些问题点企业实施精益生产管理存在哪些问题点?精益生产在各行各业都有着成功的先例，但是也有不少企业却难见成效，原因何在呢?精益生产的推行难点在哪里?通过了解与分析，华天谋精益生产咨询专家指出精益生产实施失败的常见原因有这些：1、表面实施，成效不大。

实施精益生产是个循序渐进的过程，需要从易如难，逐步深入，一步一个脚印，才能取得成功。

很多企业实施精益生产停留在表面，各种宣传、标语很多，各种计划中也提到一些精益生产的概念，但是当认真的去审视企业的流程或者观察生产的现场，各种浪费现象不尽其数。

造成这种表里不一是因为，企业对精益生产的认识不够，缺乏实际实施的经验.对实施的过程缺乏系统的了解.在实施的时候停留在表面上。

2、决心不够，难以坚持。

实施精益是个长期的过程，需要多年的持续努力才能熟练的运用精益工具，看到改善带来的成功。

很多企业听说精益生产之后，感觉非常好，觉得应该可以取得很好的效果，但是经过实施，却会遇到这样或者那样的问题，并且有可能带来一些短期利益的损失。

当碰到这样问题的时候，如果管理层，特别是企业的主要管理者，如果缺乏足够的决心，就有可能放弃，从而造成昙花一现的结果，最后不了了之。

3、依赖外力，改善不够。

实施精益生产是企业不断改善，不断提升自身实力的过程，随着实施的提升，人员的素质不断提高，从而取得良好的效果。

很多企业在实施精益生产的时候，要么聘请专家指导，要么聘请咨询公司帮助实施。

这样一来.见效很快，但是造成对外力的过分依赖，专家一走，精益就很难进行下去，或者仅仅运行者专家指导的一些工具，自身的改善能力并没有得到提升。

企业实施精益生产管理存在哪些问题点?上述三个原因只是常见的实例分析，还有很多潜在的原因尚待了解，实施精益生产，一定要有恒心、有耐心，持续不断的发现问题进行改善，才能把精益做到实处。

企业推行精益生产管理活动过程中会遇到哪些问题在很多企业精益生产实际推动中，会碰到以下一些情况:一、退而居其次的情况有人可能会问，精益生产推动中，许多企业是达不到既定目标的或者说失败的，那么如果这样岂不是不如开始就不推动。

实际上，精益生产导入也分许多层级的，很多企业认为达到拉动式生产是很高的水平了，但是这也是把双刃剑，一些管理水平不错的公司也没有用拉动式生产。

即便实现不了拉动式生产，推动精益生产对企业也大有益处，至少5S、消除浪费、降低成本这些事天经地义到哪里都应该做好吧。

在精益生产中实现流线化生产可以起到巩固基础工作的程度，所以至少流线化生产还是要达到的，真达到了流线化生产，现在企业降低15%的成本是有希望的。

另外看板（Kanban）是可以和MRP系统共生的，MRP系统基于长期的复杂的系统的信息综合，资源调配，而看板方式对于短期的小范围的简单的信息反馈，资源调配是擅长的。

比如20分钟到2个小时的现场物料情况，半成品情况，还是看板方式较实用，但对于超过2天的计划还是MRP系统占优势。

所以说两者是可以共存的。

精益生产推动是没问题的。

二、本地化设计任何生产方式都要适应当地的实际情况，精益生产也是这样，推动精益生产切记不能生搬硬套，需要建立专业团队进行精益生产如何适合于本企业实际所属行业、实际人员特性及实际产品物料形态进行客制化设计及实际推行过程中的经验总结。

要建立一套符合自身经营模式与产品特性，结合工业工程的改善手法及借鉴六西格玛管理与解决问题方式的制造管理文化。

很多企业直接原版引用精益生产方式，忽视自身企业实际情况，并没有进行一些基础及前提条件的前期改造。

简单复制部分精益生产的做法，结果最后不能达到预期的设想，反倒将责任归咎于精益生产方式和精益生产，进而武断地认为精益生产根本不适用于自己的企业而宣告精益生产不宜导入或推行中断。

例如，某公司聘请外部顾问公司来推行精益生产，顾问公司一到生产线，直接要求所有的操作员要站立作业，因为很多精益企业都是这样做的，尽管顾问公司一再说这样可以提高作业幅度，提升作业的效率。

企业精益管理中存在的问题及对策企业精益管理中存在的问题及对策一、引言企业精益管理作为一种优化运营效率和提升质量的管理方法，近年来在许多企业中被广泛应用。

然而，我们也必须认识到其在实践中存在一些问题。

本文将从深度和广度的角度对企业精益管理中存在的问题进行评估，并提出一些对策，以帮助企业更好地应对这些挑战。

二、问题分析1. 被误解的精益管理概念精益管理源于丰田生产方式(TPS)，但很多企业对其概念存在误解。

他们只关注效率和成本控制，忽视了精益管理的核心理念——以客户为导向，在整个价值链中消除浪费，提供高质量的产品和服务。

2. 施行困难精益管理需要企业全面改变其组织架构、流程和文化等方面，这在实践中是具有挑战性的。

很多企业在精益管理的实施过程中遇到了困难，无法彻底改变现有的运营模式。

3. 缺乏真正的变革意愿成功实施精益管理需要企业的高层领导对变革有真正的愿望和坚定的决心。

然而，很多企业缺乏这种改变的意愿，只关注短期的利益，对于长期变革缺乏耐心和坚持。

4. 仅局限于部分岗位或业务范围一些企业将精益管理仅限于某些特定的岗位或业务范围，而没有在整个组织中贯彻落实。

这使得精益管理的效果被限制在了局部，无法充分发挥其潜力。

5. 缺乏培训和支持体系精益管理需要员工具备一定的技能和知识，以便能够理解和应用精益管理的工具和方法。

然而，很多企业在培训和支持方面存在不足，导致员工缺乏所需的知识和技能。

三、对策建议1. 强化精益管理的理念宣导企业需要加强对精益管理核心理念的宣传，让员工了解精益管理的本质。

只有通过深入理解，才能真正以客户为导向，寻找和消除浪费，并不断提高产品质量和服务水平。

2. 建立变革推动机制企业需要建立变革推动机制，确保精益管理能够得到全面实施。

这包括设立专门的团队或部门负责精益管理推进，制定明确的战略和目标，并与各部门合作，共同推动变革的实施。

3. 培养变革领导力和文化企业高层领导需要具备变革的领导力和激励员工参与变革的能力。

如何处理精益生产过程中遇到的问题？
精益生产是一种高效的生产管理方法，但在实施过程中，难免会遇到一些问题。

本文，深圳天行健精益管理咨询公司就如何处理精益生产过程中遇到的问题作出如下解析。

问题一：生产过程中出现浪费现象
问题二：员工对精益生产缺乏理解和支持
问题三：供应链环节存在瓶颈
问题四：产能不足导致生产进度延误
问题五：产品质量不稳定
针对问题一，我们可以通过持续改进来减少浪费。

通过价值流图的绘制和分析，找出生产过程中的非价值增加环节，并采取措施进行优化，以提高生产效率。

针对问题二，我们可以开展员工培训和意识提升活动，让员工了解精益生产的核心原理和优势，增强他们对精益生产的支持和参与度。

针对问题三，我们可以与供应商建立良好的合作关系，共同解决供应链环节中的瓶颈问题。

通过信息共享和协同创新，提高供应链的整体效率和灵活性。

针对问题四，我们可以进行产能规划和调整，确保生产能够按时完成。

通过优化生产流程、提高设备利用率和人员配备，最大程度地提高产能水平，以满足市场需求。

针对问题五，我们可以建立完善的质量管理体系，从源头控制产品质量。

通过制定严格的质量标准和流程，加强对关键环节的监控和检测，及时发现和解决质量问题，确保产品质量的稳定性。

总之，处理精益生产过程中遇到的问题需要采取有针对性的措施，从不同的角度进行分析和解决。

通过持续改进、培训和意识提升、合作共赢、规划调整和质量管理等方式，我们可以不断优化生产过程，提高生产效率和产品质量，实现企
业的可持续发展。

182、精益知识——企业精益生产中要常问的5个“为什么”企业平时实施的精益生产中，经常会出现“5”这个数字，如5M、5S、5个“为什么”和5项基本原则等等。

在精益生产中要常问5个“为什么”，它可以帮助我们迅速查找出问题的真正原因，以便及时准确的解决问题，防止问题发生。

当问题发生时，你有没有常问5个“为什么”?虽然说起来简单，但是真正做起来就很难了。

大野耐一在他的《丰田生产方式》中提到这样一个例子。

比如，一台机器不转动了，你就要问：(1)“为什么机器停了?”“因为超负荷保险丝断了。

”(2)“为什么超负荷了呢?”“因为轴承部分的润滑不够。

”(3)“为什么润滑不够?”“因为润滑泵吸不上油来。

”(4)“为什么吸不上油来呢?”“因为油泵轴磨损松动了。

”(5)“为什么磨损了呢?”“因为没有安装过滤器混进了铁屑。

”经过不间断地追问5个“为什么”，最终找到了问题的根本原因——没有安装过滤器。

如果没有追根溯源，可能只是简单的换上了保险丝或者换上了有泵轴，那么真正的问题就被暂时性的掩盖了，但是也许不久机器停机的现象就会再次出现。

我们只有找到问题的真正原因，彻底解决，才能防止类似问题再次发生，消除隐患。

其实，我们在工作和生活中遇到任何问题的时候，都可以经常自问自答，通过这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的“真正原因”。

几年前，我去考察一家中韩合资的企业，一进工厂，发现地面清扫的非常干净，车间墙壁上贴着5S活动(整理、整顿、清扫、清洁和素养，在日语词组中以“S”开头，所以称为“5S”)的宣传画，我想他们的5S的活动表面看起来开展的还不错，但不知道是否真正领会了5S的精华。

我在与车间工人的交流中发现，车间组长对这项活动并不是十分的理解，他认为每天都要清扫非常浪费时间，起不到什么效果。

我问他：如果在清扫的过程发现机器下面有几滴油，你会不会去追问为什么会有油?是不是机器漏油?还是其他原因，有没有连续追问5个“为什么”?他说：哪有时间啊，太忙了!我们要忙着加工生产赶订单。

精益生产与精细化管理基础知识12问1、精益生产核心理念是什么？答：精益生产的核心思想就是“全员参与、持续改善”。

2、精益生产追求的目标是什么？答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。

3、“6S”包括哪些内容？答：“6S”包括“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。

4、设备零故障管理是以什么为中心？以什么为主的？答：以质量为中心，对设备精度进行跟踪；以预防性修理为主，实行针对性设备检修。

5、故障管理关键要抓住哪两个环节？答：一是故障的判断，二是故障的排除，这是减少停车的有效措施和手段。

6、什么是TPM？答：由全员参与的生产维护活动，是指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。

7、开展TPM活动的目的？答：依靠人和设备的体质改善达到企业体质的改善8、TPM的八大支柱？答：自主保全、专业保全、各别改善、教育训练、初期管理、品质保全、事务改善、环境安全。

9、自主保全定义？答：自己使用的设备自己管理和维护。

就是要求用自己的手维护自己的设备，实现设备的良好运行。

10、专业保全定义？答：由设备管理部门进行的针对设备开展的专门维护、有计划的定期点检、周期性保养、大修等活动就是专业保全。

11、什么是现场管理的五大要素？答：（1）人：是指在现场的所有人员，包括领导者、管理者、操作者、辅助人员等。

（2）机：是指生产过程中所使用的设备、仪表电气、工具等。

（3）料：是指物料，即原料、备品备件、辅助材料等。

如：石化装置动静设备、管线中的原油、石脑油、天然气等原料，消耗的蒸汽、煤、燃料油、润滑油等等，这都属于物料。

（4）法:即法则，指生产过程中所需遵循的规章制度。

包括：工艺指导书、工艺图纸、产品标准、检验标准、化工生产五大制度、各种操作规程等。

(5)环: 指生产现场的环境。

12、什么是“5W1H“？答：要想发现问题，就反复问5次“为什么？”这是精益思想的基本态度。

5W就是5个“Why”，反复地问5次“为什么？”就能了解真正的原因，也能了解应该如何处理，也就是“How”。

1．什么叫精益生产？答：是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。

2．精益生产的目标是什么？答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。

3．精益生产的核心是什么？答：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产出多。

4．精益生产与大批量生产在思维方法上的根本区别在哪里？答：对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。

5．什么是精益生产追求的无止境的尽善尽美的目标？答：低成本、无废品、零库存和产品多样化。

6．民营企业为什么要推行精益生产？答：为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。

7．精益生产只适合生产制造部门吗？答：不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门，贯穿于企业生产经营活动的全过程。

8．精益生产的特征是什么？答： a.实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造；b.产品开发和生产准备周期短；c.主机厂与协助厂关系密切共同利益；9．精益生产的起点在哪里？答：精益生产的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。

10．推行精益生产的难点在哪里？答：最大的难点是在思想观念上的转变上，企业总裁是是推行的关键。

11．精益生产有哪几种主要方法？答：准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。

12．精益生产的重要组成部分是什么？答：组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳动和种种浪费。

13．什么叫有效劳动和无效劳动？答：能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动；不能增加附加价值的劳动是无效劳动。

14．精益生产组织生产过程的基本做法是什么？答：用拉动式管理替代原来传统的推动式管理。

15．拉动式生产的核心是什么？答：是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量。

132、精益知识——精益生产管理与实施推行前要注意什么问题精益生产是中国企业走向制造强国的必由之路，要让企业变得更加强大，您只有踏踏实实地实施精益生产，下面一起来看看精益生产管理与实施是怎么运用在企业中的：1、挑选要改善的要害流程：精益生产方式不是一蹴而就的，它着重持续的改善。

首要应该先挑选要害的流程，力求把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图：价值流程图是一种用来描绘物流和信息流的方法。

在绘制完当前状况的价值流程图后，可以描绘出一个精益前景图。

在这个过程中，许多流程是用更多的图标来表明的，各种类型的拉动体系，均衡出产以及缩短工装更换时刻，出产周期被细分为增值时刻和非增值时刻。

3、展开继续改善研讨会：精益生产前景图必须付诸施行，否则规划得再奇妙的图表也仅仅废纸一张。

施行方案中包含啥(What)，啥时候(When)和谁来负责(Who)，并且在施行过程中建立评定节点。

这样，整体职工都参加到全员出产性保护体系中。

在价值流程图、精益生产前景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使职工十分明确施行该项目的意义。

继续改善出产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工表象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排出产方案;削减出产准备时刻;消除停机时刻;提高劳作利用率。

4、营建企业文化：虽然在车间现场发作的明显改进，能引发随后一系列企业文明革新，可是假如想当然地以为因为车间平面布置和出产操作方法上的改进，就能自动建立和推动活跃的文明改动，这显然是不现实的。

文明的革新要比出产现场的改进难度更大，两者都是有必要完结并且是相得益彰的。

很多项目的施行经历证明，项目成功的关键是公司领导要事必躬亲地把生产方法的改进和企业文明的变化融合在一起。

传统企业向精益生产出产方向改动，不是单纯地选用相应的“看板”东西及领先的生产管理技能就可以完结，而有必要使整体职工的理念发作改动。

精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不一样。