好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制，在其上创新，并付诸实践。
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招行计划零售业务利润占比每年提升3%
2010-11-10 00 21世纪经济报道
丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。
我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。
观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。
面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。
此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。
11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三大零售发展战略。
零售业务三大战略
《21世纪》：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40％，如何尽快达成这一目标？
丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。
截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42％，当年新增900亿元左右。
我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本
约束的压力，今年就可以达到了。
零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。
前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在35%-40%左右，招行的潜力还很大。
《21世纪》：招行可持续增长的零售中间业务是什么？
丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。
去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。
上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。
私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到1.2万户，平均资产是2000万。
这块业务上半年已经盈利了600万元。
预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。
信用卡去年就实现盈利了。
截至9月末，今年新增330万张卡，共发行3200万张信用卡，有效卡数为1700多万张。
原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。
招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。
《21世纪》：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？
丁伟：主要是三大战略。
一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。
招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。
这是未来招行零售银行的核心竞争力。
第二，要有高素质的客户群。
从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了3200多万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。
今
年招行的高价值客户增长很快，9月末总资产在50万元以上的零售客户新增8.19万个，虽然受市场影响，我们获取客户的速度比预期慢了，但在同业中还是最快的。
第三，电子化。
这是未来决定招行能否与大银行抗衡的一个关键因素。
今年上半年招行在国内推出了“i理财”，11月4日又与中国联通共同发布了“iPhone手机银行”。
招行的电子化已经较为完善，专业版有效客户超过了500万，电子银行业务替代率达到了82%。
什么概念呢？如果不通过电子化，我们还要增加450个网点和2600人才能解决这些业务。
电子化着眼于把客户“送回家”，可节省巨额的费用开支。
我近期提出“两个凡是”的要求凡是能用电子化解决的业务，一定让客户用电子化解决；凡是能通过远程银行解决的业务，绝不允许在物理网点解决，这将大大提高电子化的贡献度。
《21世纪》：在优化网点成本上，招行有何举措？
丁伟：近期我们提出“新概念银行”的理念，即在一楼设置电子化设备，网点搬到二楼，此模式正在广州两家支行试点。
可以简单算一笔账，其中一家支行，一楼租金为每月每平方米380元，二楼租金仅80元，相差4倍多；另一支行物理网点上移到二楼后，租金成本也从每月每平方米600元直降到100元。
现在零售的利润贡献度较低，原因就在于网点成本太高，网点成本的70%都摊到了零售线上。
今后招行网点设置要改变理念，既需要大的网点，也需要新概念银行这种网点。
零售总部整合资源
《21世纪》：据说招行最近设立了零售总部，决定大力整合零售业务。
丁伟：近期我们成立了零售金融总部，已经开始运行。
为何要成立零售总部？我们是想在零售条线把所有的资源做到效益最大化。
原来零售有多个条线，有时资源不能整合，比如在你生日的时候，你可能收到信用卡部门给你发的信息，也可能收到零售部发的信息，个贷客户还可收到个贷条线信息，这就造成资源的浪费。
成立总部后，我们针对一个客户，提供全方位的零售金融服务，而不是单一产品线服务。
零售总部设立后也可对账单进行整合，比如信用卡账单、个人资产账单等。
通过电子化进行账单整合后，每年招行可节约1800万元费用。
《21世纪》：有些零售部门的服务对象不同，整合到一起是否有难度？
丁伟：信用卡中心和零售银行部是不可能完全整合的。
我们提出“两卡一网一贷”，对客群要进行细分，并进行交叉销售。
近段时间，我们要统一整合客户资源，整合信息系统，整合管理和服务后台。
目前，硬件的整合已经没有问题。
数据库的统一，应该明年初可以拿出来。
私人银行方面的软件整合方案已经出台，整合后私人银行将统一品牌，统一标准，统一产品，统一培训，以往许多分行是自己培训客户经理和设计产品的，有点“各自为政”，现在体制要改过来，不允许这样弄了。
改革后产品的质量，风险度也可以大大降低。
《21世纪》：交叉销售前如何细分客户？
丁伟：我们会根据资料，研究客户的习惯，特别是研究消费习惯。
比如，通过看你的消费数据，我们就知道你是喜欢买书、音响，还是喜欢旅游，针对你的习惯给你推荐更多相关的产品，提供更多相关的服务，这样销售的针对性就强了。
交叉销售并不是一个人卖多个零售产品，而是专业的人做专业的事，主要通过客户经理之间“转介绍”来进行，因为数据和信息系统是共享的。
比如招行私人银行客户经理，不可能包办所有事情，他后面有一个团队提供支持，有各种专业人才提供专业支持。
《21世纪》：这一零售总部要涉及到哪些体制改革？
丁伟：主要包括全行人才队伍的培训，人才的标准，产品的制定等，这些都要统一由零售总部来抓，最后实现矩阵化的管理。
这跟事业部还有不同，我们不实行单独核算，只是模拟核算，招行的体制还是总分支三级结构。
其实对于中国零售银行来说，没有一个最好的模式，只有最适合自己的模式。
事业部制有利有弊，利在“畅通”，但其最大的毛病在于成本太大，资源并不是最优化的，我们不搞事业部制就是这个道理。
招行零售金融总部将在总行统一的领导下，人财物统一考虑。
它是准事业部制，好处在于核定成本。
招行正在进行的“二次转型”，核心就是提高管理水平，增强成本效益。
《21世纪》：那么招行是否测算了成立零售总部需投入多少成本，产生多少效益？
丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。
我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。
因为是对现有各条线的整合，不必投入什么成本，以后投入还会越来越少。
个贷调整路径
《21世纪》：招行今年的个贷新增量情况如何？
丁伟：去年招行新增个贷1500亿元，在招行23年历史上首次超过对公贷款，这在股份制银行中是没有的。
今年全年个贷新增量预计1000亿元，三季度末已经达到900亿元。
招行个贷不良是中国银行业中最低的，三季度末不良余额仅4.9亿元，不良率0.12%。
《21世纪》：房贷受到调控政策的影响后，招行的个贷结构如何？
丁伟：房贷确实有些萎缩。
非房贷业务中，我们做了大量的消费贷、汽车贷、经营贷，加大多元化力度，定价水平也非常高。
今年招行的房贷利率定价高于全国银行业的平均定价水平，非房贷的定价能力在招行内来讲也是很高的。
比如经营贷，今年的利率同比去年上涨了100个BP以上。
近期央行加息对招行是利好。
在招行存款结构中，55%是活期的，加息后收入会增加。
《21世纪》：下一年个贷结构会继续调整吗？
丁伟：在保持非房贷业务发展同时，房贷不能完全不做，因为监管对资本要求很高，而房贷相对来说只消耗一半资本。
明年如果仍按资本来管理，我们就需设计一个合理的比例。
一般而言，房贷与非房贷的比例达到6：4是合理的。
