区域经理考核标准

一、目的为提高销售大区经理的工作绩效，确保公司销售目标的实现，激发销售团队的工作热情，特制定本绩效方案。

二、适用范围本方案适用于公司销售大区经理的绩效考核。

三、考核指标1. 销售业绩指标（1）销售目标达成率：以年度销售目标为基准，考核销售大区经理所辖团队的销售目标达成情况。

（2）销售额：考核销售大区经理所辖团队在一定周期内的销售额。

（3）销售增长率：考核销售大区经理所辖团队在一定周期内的销售额增长率。

2. 团队管理指标（1）团队建设：考核销售大区经理所辖团队的组织架构、人员配置、培训体系等建设情况。

（2）团队凝聚力：考核销售大区经理所辖团队的团队氛围、协作精神、团队荣誉感等。

（3）团队士气：考核销售大区经理所辖团队的工作积极性、执行力、创新意识等。

3. 市场拓展指标（1）市场占有率：考核销售大区经理所辖团队在目标市场中的占有率。

（2）新客户开发：考核销售大区经理所辖团队在一定周期内新客户的开发数量。

（3）客户满意度：考核销售大区经理所辖团队对客户的满意度。

4. 绩效改进指标（1）销售策略实施效果：考核销售大区经理所辖团队的销售策略实施效果。

（2）问题解决能力：考核销售大区经理所辖团队在销售过程中遇到问题的解决能力。

（3）风险防范意识：考核销售大区经理所辖团队对市场风险、政策风险、竞争风险的防范意识。

四、考核方式1. 定量考核：根据销售业绩指标、团队管理指标、市场拓展指标等，设定具体的考核指标及权重，对销售大区经理进行定量考核。

2. 定性考核：通过上级评价、同事评价、客户评价等方式，对销售大区经理进行定性考核。

3. 综合考核：将定量考核和定性考核的结果进行综合，得出销售大区经理的绩效考核结果。

五、考核周期1. 年度考核：对销售大区经理进行年度考核，考核周期为一年。

2. 季度考核：对销售大区经理进行季度考核，考核周期为三个月。

六、奖惩措施1. 对考核成绩优秀的销售大区经理，给予物质奖励、晋升机会等激励措施。

实际工作中区域经理KPI考核指标如何设计在大量的管理实践中，所有的企业对销售考核都很重视，但是，无论业绩好坏，考核结果似乎都很难满意，这一切都源于考核指标的设计。

如何客观设计区域经理的考核指标成为企业业绩可持续增长的关键。

多年的管理实践告诉我，区域经理的考核指标设计一定要遵循：一清二准三量化的原则，否则考核就沦为打嘴仗，甚至导致考核失败，起不到激励的作用。

一清，指职责清，管理的区域清，政策清。

职责不清就会失序，区域不清就会形成恶性竞争，政策不清就会有失公允。

这在小公司非常普遍，朝令夕改，官帽乱飞，用人随意；说了不算，算了不说，往往让被考核者无所适从，考核沦为儿戏。

管理区域和政策因企业而异，这里我就不再述说，为了清晰定义区域经理的职责，我给大家一个模板，大家可以结合企业自己的实际有所增减。

区域经理的职责：1、目标制定及区域业务规划2、费用预算3、策略及政策4、制度及规范5、客户开发与客户管理6、市场开发7、应收账款管理8、下属考评、培养及辅导9、领导交办的其他事项以上9条基本上涵盖了区域经理的主要职责，仅供大家参考。

二准，指考核不可能面面俱到，要关注关键职责的关键指标。

这些关键指标我们称之为KPI：“K”（Key）一定是“关键的事项”，不是所有的（All）；“P”一定是业绩（Performance）导向，不是内容（Content）导向；“I”（Indication）是关键指标，不是关键事项。

三量化。

坚持两个原则：如果指标不可量化评价，宁可不要；如果量化指标获取难度大，周期长，管理不支持，技术不支持，宁可不要。

换言之，这里的“I”是可量化的“O”。

所以，凡是简单罗列所有工作内容，缺乏可测量标准的目标分解都不是真正的“KPI”。

为了使考核指标更加清晰、业绩健康可持续，考核指标的结构我建议结合具体岗位从从平衡记分卡的四个维度来考虑考虑。

财务指标——销售目标/业绩目标（可分产品）、回款目标、费用预算指标。

区域销售主管绩效考核指标一、背景介绍作为区域销售主管，其职责是管理指定区域的销售团队，确保团队达到制定的销售目标。

为了评估区域销售主管的工作表现，需要建立明确的绩效考核指标，以量化并评估其工作成果。

本文将提出一些可能适用的绩效考核指标供参考。

二、销售业绩指标1. 销售额目标区域销售主管应根据公司制定的销售目标，制定该区域的销售额目标。

考核时将评估销售额目标的完成情况，包括销售额的增长率、达成率等指标。

2. 客户增长与保留区域销售主管应积极开展市场拓展工作，增加新客户数量，并且维护并留住现有客户。

考核时将评估客户增长率以及客户保留率，体现销售主管在拓展市场方面的能力。

3. 销售渠道开发销售渠道的发展对于销售业绩的提升非常重要。

区域销售主管应主动寻求新的销售渠道，并与渠道合作伙伴建立并维护良好的合作关系。

考核时将评估销售渠道开发的贡献度。

三、团队管理指标1. 团队销售业绩作为区域销售主管，其团队的销售表现是其工作绩效的重要衡量标准之一。

考核时将评估团队的整体销售业绩，包括团队销售额、销售目标完成率等。

2. 团队合作与沟通良好的团队合作和沟通能力对于区域销售主管至关重要。

考核时将评估销售主管在团队合作、信息沟通等方面的能力，包括团队成员之间的协作效率，沟通反馈的及时性等。

3. 团队管理与培训区域销售主管应负责团队的管理和培训工作，不断提升团队成员的销售能力和专业素养。

考核时将评估销售主管在团队管理和培训方面的成效，包括团队凝聚力、培训计划的执行情况等。

四、个人素质指标1. 市场洞察力区域销售主管应具备对市场的敏锐洞察力和趋势判断能力，以及对竞争对手的了解和分析能力。

考核时将评估销售主管在市场洞察力方面的表现，包括市场信息的收集与分析、竞争对手的监控等。

2. 决策能力区域销售主管在面对各种问题和挑战时，应能快速作出明智的决策和解决方案。

考核时将评估销售主管在决策能力方面的表现，包括决策的准确性、决策执行情况等。

2008年区域经理薪资管理办法薪资构成：基本工资+月度绩效工资+月度超越奖励（一）、基本工资：依据08年各区域的预算指标确定区域类别和基本工资。

1、区域经理的工资总额分为：A类区域经理工资：2500元/月; B类区域经理工资：2200元/月; C类区域经理工资：2000元/月.工资结构为7:3，即基本工资占70%，绩效工资占30%。

2、区域类别：其中A类区域为：（昌吉、吐鲁番、哈密）区、（石河子、奎屯、克拉玛依、塔城、阿勒泰）区、（喀什、阿克苏、和田）区、乌市区。

B类区域为：（伊犁、博乐）区、库尔勒区和运营商部。

3、区域类别根据区域所承担的批发资源任务量为主，FD任务量为辅的原则划分。

（二）、月度绩效工资：月度绩效工资＝月度绩效工资*绩效考核得分/100（三）、月度绩效考核内容1 / 2备注：1、销量指标/销售额指标完成低于80％或绩效考核分数低于70分，不计发月度绩效奖励工资。

2、连续两个月未完成销量指标或销售额指标，则进入考察期，考察期仅发放基本工资,考察期为两个月,考察期仍不能完成指标,调整岗位。

3、月销量指标10%可由开发新客户资源来替补，原则是新开发的客户有连续四周的进货记录。

4、销售量和销售额指标考核中FD占20%比例，批发占80%比例。

（四）、月度超越奖励：根据月度销量超额完成情况予以奖励，次月核算发放。

1、实际完成销量大于月度计划量、完成销售额指标超过每台计划量的部分,手机奖励2元。

（五）、新员工上岗试用期一个月，试用期新员工只负责一个地州，试用期内工资标准1000元/月,驻外伙食补助200元/月,住宿补助300元/月（住员工宿舍不享受此补助）。

试用期公司会根据新员工所负责的区域确定销量指标和开发有效客户指标，如果在试用期能够完成公司既定的目标，第二个月就转正并负责区域工作，否则就自动离职。

2 / 2。

分公司经理经营考核办法在当今竞争激烈的商业环境中，分公司经理的经营管理能力对于企业的发展至关重要。

为了确保分公司能够实现预期的经营目标，提高整体运营效率和效益，特制定本经营考核办法。

一、考核目的本考核办法旨在明确分公司经理的职责和工作重点，客观、公正地评价其经营业绩，激励分公司经理积极进取，为企业创造更大的价值。

同时，通过考核发现问题和不足，为分公司经理提供改进的方向和支持，促进分公司的持续健康发展。

二、考核原则1、客观性原则：考核依据应基于客观事实和数据，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

2、公正性原则：考核标准和程序应公开透明，对所有分公司经理一视同仁，确保考核结果的公平公正。

3、全面性原则：考核内容应涵盖分公司经营管理的各个方面，包括财务指标、业务发展、市场开拓、团队建设等。

4、可操作性原则：考核指标和方法应简单明了，易于理解和执行，确保考核工作的顺利进行。

三、考核周期考核周期为年度，每年进行一次综合考核。

四、考核内容1、财务指标（1）营业收入：考核分公司年度营业收入完成情况，与年初制定的目标进行对比。

（2）利润：考核分公司年度利润完成情况，重点关注净利润率、成本控制等方面。

（3）资产回报率：评估分公司资产的利用效率和盈利能力。

2、业务发展（1）新客户开发：考核分公司新客户的开发数量和质量，以及新客户带来的业务收入增长情况。

（2）市场份额：分析分公司在所在地区市场的份额变化情况，评估其市场竞争力。

（3）业务创新：鼓励分公司经理推动业务创新，如推出新产品、新服务或新的商业模式等。

3、内部管理（1）团队建设：考察分公司经理在人员招聘、培训、绩效管理、员工激励等方面的工作成效，评估团队的稳定性和凝聚力。

（2）制度执行：检查分公司对公司各项规章制度的执行情况，包括财务管理、风险管理、合规经营等方面。

（3）工作流程优化：关注分公司内部工作流程的合理性和效率，鼓励分公司经理不断优化工作流程，提高工作效率。

销售经理绩效考核表
时间:2010-06-25 09:51来源:未知作者:胭脂无色点击: 3208次
不同的岗位，其绩效考核指标也有所不同。

以下是一则销售经理绩效考核表，希望各位销售经理从中掌握销售经理的指标是怎样的。

1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；
2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；
3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）；
4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。

5、互评部门：营销策划部、计财部、技术部、研发部。

第一章总则第一条为规范公司经理的考核工作，提高经理团队的管理水平和执行力，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有经理级人员，包括部门经理、项目经理、分公司经理等。

第三条经理考核制度遵循公平、公正、公开的原则，以工作业绩、工作态度、团队建设、创新能力等方面为考核内容。

第二章考核目的第四条明确经理的工作目标和职责，提高经理的工作效率和管理能力。

第五条评估经理在实现公司战略目标过程中的贡献和绩效。

第六条促进经理之间的竞争与合作，激发团队活力。

第七条为经理的晋升、培训、奖惩提供依据。

第三章考核内容第八条工作业绩：包括完成公司下达的各项任务指标、提升部门业绩、优化业务流程等。

第九条工作态度：包括工作积极性、责任心、团队协作精神、遵守公司规章制度等。

第十条团队建设：包括团队凝聚力、员工满意度、团队士气等。

第十一条创新能力：包括提出创新性建议、推动公司业务创新、提高公司核心竞争力等。

第四章考核方法第十二条定量考核：根据公司下达的业绩指标，对经理的工作成果进行量化考核。

第十三条定性考核：由上级领导、同事、下属对经理的工作态度、团队建设、创新能力等方面进行评价。

第十四条 360度考核：邀请公司内部不同层级、不同部门的员工对经理进行综合评价。

第五章考核程序第十五条制定考核计划：明确考核时间、考核指标、考核方法等。

第十六条开展考核工作：按照考核计划，组织相关人员进行考核。

第十七条考核结果反馈：将考核结果反馈给被考核者，并进行面谈沟通。

第十八条考核结果运用：根据考核结果，对经理进行奖惩、晋升、培训等。

第六章附则第十九条本制度由公司人力资源部负责解释。

第二十条本制度自发布之日起实施。

以下为具体考核指标的示例：一、工作业绩（权重：40%）1. 完成公司下达的业绩指标（30%）2. 提升部门业绩（10%）3. 优化业务流程（10%）二、工作态度（权重：20%）1. 工作积极性（10%）2. 责任心（10%）3. 团队协作精神（10%）4. 遵守公司规章制度（10%）三、团队建设（权重：20%）1. 团队凝聚力（10%）2. 员工满意度（10%）3. 团队士气（10%）四、创新能力（权重：20%）1. 提出创新性建议（10%）2. 推动公司业务创新（10%）3. 提高公司核心竞争力（10%）。