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安利（中国）物流中心的投入使用，迎来了安利的新的一个财年。
物流中心，安利的新引力2002年12月30日，位于广州开发区内的安利中国物流中心开业。
安利选择在年初岁首举行开业仪式，似乎具有特别的意义。
在中美之间的入世谈判中，我国政府承诺在入世后3年之内为直销立法。
这样，安利就可以完全消除人们对直销的误解，政府打击非法传销活动对安利公司的影响也将会越来越小。
投资建造中国物流中心，可以说明安利对中国市场的信心。
安利中国是安利全球第四大市场，约占安利全球的13%。
在越来越多的跨国公司来到中国排兵布阵的同时，安利（中国）连续三年来一直保持强劲的销售和利润增长势头。
2001至2002年度中国最大的500家外商投资企业按销售额排序中，安利名列56位。
近年来，随着业务量的不断拓展，建立一个先进的物流中心就成了安利（中国）越来越迫切的需求。
目前，安利公司在国内拥有四条主要产品生产线，可生产140多种产品，再加上其它辅销品等，总产品项目达389项。
如此众多的产品要实现准确存放和进出，没有一个先进的多功能物流中心是根本不行的。
“建立先进的物流中心，是我们的梦想，也是公司发展的必然。
” 安利大中华区储运/店铺营运总监许绍明先生在开业庆典上说。
物流中心投入使用后，将能最大效率地保证安利（中国）的库存补货、运输配送、店铺营运等功能的高速运转。
同时，安利全国店铺的营运指挥中心——全国店铺营运部业设在物流中心内。
这样，安利物流中心又成为全国储运与店铺营运工作的指挥中心。
安利中国物流中心项目，于2001年12月经安利美国总部批准，2002年4月奠基，5月打桩，至12月底投入使用，整个建设过程只花了短短8个月的时间。
应该说，效率是相当高的。
安利（中国）物流中心占地面积40,000平方米，建筑面积19,000平方米。
拥有12,287个立体货架位，其中有1,666个全年保持在22-24摄氏度的恒温储存架位，供存放营养保健食品及美容化妆品，仓库可同时供8辆40英尺的货柜车泊位装卸货。
2004：十大愚蠢错误商业经验的累积是一个不断试错的过程，需要时间，更需要代价。
在这个2004年，一些公司以死亡为代价，为我们讲述了一个个骄傲自大而终至毁灭的故事；另一些公司所幸还有机会重新改过。
德隆，曾经号称中国资本市场上的大庄家，竟而在短短数月内轰然倒地，正所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉。
在公司治理方面，ORACLE、朗讯、迪斯尼、三九则为我们展现了不同类型的错误。
格林柯尔、杜邦和安利的问题均出现在外部公共关系上。
联想的毛病稍复杂些，它的战略迷失反映了中国这些已有20年历史的企业所共同面临的方向性问题：身处“壕沟”，在做大与做小之间徘徊。
比较特别的一个选择是中国足协。
中超联赛的尴尬，男足的耻辱性失利，以及足球投资人的逼宫，让前者突显束手无策的老态。
这10个愚蠢的故事很可能也潜藏于更多的公司之中。
一个警示是，任何公司高管都不要自以为精明。
知错而改，善莫大焉。
一、ORACLE：出局棋子不同背景的职业经理人的命运折射了一家自负的跨国公司所能犯下的所有错误在公司政治斗争史里，鲜有赢家。
2004年9月9日，ORACLE原大中华区总裁陆纯初被证实“出局”，成为这一年中最具反讽意味的公司新闻。
也颇让人想起唐朝时那个请君入瓮的典故。
陆纯初6月22日在甲骨文2005财年媒体交流会上的话语还尚有余温：“辞职或者被开除是有分别的。
我们筛选人是有资格标准的，有些人不够资格，所以才会被开除掉。
”陆纯初的这句话本是针对张书恒离职事件而言的。
2004年6月9日，恰好是陆纯初出局的三个月前，ORACLE中国区董事副总经理张书恒因不满陆的管理方式而辞职，并于此后将矛盾公诸媒体。
出局的棋子们陆纯初于2002年6月被ORACLE从新加坡调任大中华区任总裁，他推行“铁腕政策”，在管理上更强调制度、流程，并于2003年6月将ORACLE中国区这一级管理层在事实上予以抽空，将中国业务划分为三大区域，俗称“一国三公”。
这些政策直接激起了ORACLE中国区第一代老员工的不满，2003年至今，先后离职的中高层管理人员就达20多位，这些离职高管们对ORACLE现状的指责主要集中在三方面：缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。
中国直销2006年10大跳槽名人陈东方职务:江苏隆力奇终端事业二部总经理2006年2月“春寒料峭”之际，面对瓜拿纳大厦将倾，陈东方审时度势，快速地挑选了与瓜拿纳划清界线，北伐嘉骏国际;几月后，陈东方再一次成为“识时务”的“俊杰”，在记忆过五关斩六将的角逐后，又以嘉俊国际副总裁的身份脱颖而出，成为隐秘开盘江苏隆力奇的操盘手。
做为直销界的老人，陈东方在本年度最为活跃，记忆了两降两起。
静观本年度陈老的跳槽事件，都坚持一具中心:水往低处流，人往高处走。
成为隆力奇负责直销市场治理及销售业务工作的总裁，陈东方的确是把握了一具趋势。
陈湛职务:美罗国际执行总裁陈湛放弃每月几十万的固定收入而挑选做别带的CEO，没人能知道他从天狮转投美罗国际是对是错。
而他跟着感受走的离开方式也让人觉得潇洒过了头。
遥想陈湛铁心出走之际，惊得李总以酒当歌，大谈兄弟情谊，中国直销史上估计惟有斯人斯景方能具备水浒梁山泊的江湖豪情。
陈湛跳槽事件恰似那三峡大坝的闸门，关闸波澜别惊，开闸大浪滔滔。
陈湛别想几年后人们都会淡忘陈湛那个名字，也是现实欲望战胜理想的标榜，未动分毫祝愿他能在美罗国际再造一具成功系统。
蔡耀光职务:太阳生科前直销副总经理话说一年前，刚从美商尚赫跳槽健康元药业集团直销事业部，半年之后，蔡耀光奥秘进入深圳太阳生科，月余后又奥秘出局。
蔡耀光的特殊在于二度蝉联“中国直销跳槽名人榜”，相关人士称，蔡耀光在强势入驻太阳生科后，与原有治理高层的理念冲突，造成多名价值观有分歧的高层出走，间接引发公司股权纷争与账号查封，真是无可奈何花降去啊！看来，有着台湾背景的蔡总并别能习惯中国特色，外来和尚要念好经也是特别别容易的。
钞票人齐职务:万基中国执行总裁2006年3月，钞票人齐又一次开始新的征程，由天津泰达益生到万基的切换，钞票人齐始终给自己和团队定位，别做老总，要做职业经理人。
在记忆涉嫌传销、私逃税收、圈钞票风波、人才流淌等对于“万基迷局”的拷咨询后，直销师爷钞票人齐依然坚持做直销操盘手，动到别能动为止。
安利与戴尔直销案例一、安利：“店铺+雇佣推销员”直销模式"店铺+雇佣推销员"模式就是安利（中国）转型的最主要内容，同时也是今天公司业绩快速增长的原因之一。
"店铺+雇佣推销员"模式的优势，主要有三个方面：一是保证了产品质量，通过直销模式，安利的消费者基本上拿不到假冒伪劣的产品；二是提供了很好的销售渠道，店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府也都因为店铺的存在而更加放心；三是这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。
"直销靠的是口碑而不是广告"，在过去两年中安利（中国）光为纽崔莱（营养补充食品）就投入２亿元人民币的市场宣传，这让销售代表在营销时更加如鱼得水。
直销方式在中国传播过程中所遇到的问题主要是价格欺诈。
针对这一点，安利公司强调直销把销售成本降至最低，直销员依据公司统一规定的购货价格，直接向公司购货，在多层次环节中不存在加价的可能。
安利直销以诚取信，允许直销员在参加后的第一年内随时选择退出，并获退款。
为了全面保障直销员和消费者的利益，不收取巨额参加费，也不强迫直销员认购大量存货。
安利还特设“质量满意保证”，如果顾客对产品品质有任何不满，可以退货退款。
安利直销计划的基点是销售，直销员所得回报是多劳多得，赚钱多少与参加先后没有关系，不存在靠“拉人头”赚取佣金的可能。
安利将此作为一条原则广为宣传，规范直销员的行为，更以此取信于广大消费者。
二、戴尔：“按单生产”的直销模式所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
他在自己所著的《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。
而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。
MBA案例分析作业——安利（中国）公司运作管理分析一、行政摘要为适应宏观环境的变化，直销企业运作管理应作出调整和变革，探索新的发展思路。
本次案例分析以安利（中国）公司为分析对象。
首先，安利（中国）公司背景进行介绍，并了解其组织架构及基本运作；其次，评判性地对安利（中国）公司运作管理中存在问题分析；再者，对安利（中国）公司运作管理给予建议；最后，提出运作管理建议的关注点。
二、安利（中国）公司背景安利，Amway（American way）原意为美国之路。
1995年，安利在中国成立分公司，进入中国后被译为安全获利。
安利（中国）公司以“家庭、自由、奖励、希望”为经营理念，务实经营，不断拓展自身业务。
现时安利（中国）公司在中国大陆已设立了30家分公司，20 家服务中心，及5000多家特许专卖店。
安利（中国）公司以“纽崔莱”、“雅姿”品牌为核心，致力于开发、研制、生产及销售营养保健食品和美容化妆品。
安利（中国）公司通过高科技投入形成产品差异化，先后与国内外多家名牌大学及研究院合作，并成立自身的研究中心，成功研发出四个系列两大品牌两百多种产品。
安利（中国）公司在广州经济技术开发区投资6亿元人民币建立了达到国内先进水平的现代化基地。
基地占地面积有14万平方米，运用国内外先进的生产设备，并顺利通过ISO22000食品安全管理体系、ISO900质量管理体系、HACCP食品安全控制体系、GMP优良制造标准等四项认证。
在产品质量及供应得到保证的前提下，生产基地年产值达到了160亿元人民币。
经过20年的发展，安利（中国）公司始终如一，永不言弃，取得了喜人的经营业绩，获得了广大消费者和社会的认同。
供应部和销售部为安利（中国）公司的两大部门，负责整个大中华区的生产和销售，而其他部门，如：财务行政部、企业事务部、市场部、人才资源部和审计部等5个职能部门为供应部和销售部服务。
详见图2-1安利（中国）公司组织架构图。
图2-1 安利（中国）公司组织架构图三、安利（中国）公司运作管理分析本次习作选取鱼骨图作为的分析工具，根据相关分析步骤，先确定急需解决的问题：安利（中国）公司运作管理缺失。
