人力资源管理师二级_实操技能题汇总

人力资源管理师二级实务技能试题第一篇：人力资源管理师二级实务技能试题二级第三部分实务技能试题（一）项目策划题项目策划第1题背景综述：华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。

1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。

公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。

公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。

应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。

企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。

华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理。

钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。

公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。

在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。

华日公司的这些举措收到了明显的效果。

公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。

员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。

每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。

但到1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年底的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。

导致公司衰退的原因是多方面的。

从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题一直是困扰钱明的心腹之患，前几年，因为公司产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决。

卷册二：专业技能一、简答题1.简述企业的培训环境的内容。

答：培训环境,是指直接或间接影响和作用于培训活动的诸要素的总和.培训环境分为外部环境和内部环境。

外部环境包括：培训的政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。

内部环境包括：培训场所、设备、培训者及学员的观念等。

在培训实施之前，应通过各种努力创造出一种良好的内部培训环境,良好的培训环境对增强培训效果很有重要的作用。

2.简述绩效沟通的方式。

答:绩效沟通可以分为以下两种：（1）正式的绩效沟通。

包括正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面。

（2）非正式的绩效沟通.3.简述企业如何积极营造劳动安全卫生环境？答：企业营造劳动安全卫生环境是预防劳动安全卫生事故的基本对策，它包括:（1）营造劳动安全卫生观念环境。

树立安全第一、以预防为主的劳动安全卫生观念；建立以人为本的劳动安全卫生的价值观念。

（2）营造劳动安全卫生制度环境。

具体内容包括:建立健全劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程;严格执行相关制度规范的应当奖励，违反相关制度的应当惩罚。

（3）营造劳动安全卫生技术环境。

①直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。

②完善劳动场所设计,实现工作场所优化.③劳动的组织优化。

主要包括:不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织;作业班组合理组织；工作时间合理组织等。

二、综合题1.某大型国有机械制造企业集团（公司）下属5个分公司,8个加工厂,以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩大，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化,而且在结构上也出现了根本性的转变.但该企业人事部张凡主任一直对其下属不满—-计划主管小王的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等项工作未起到积极的指导作用.如果张凡经理让您来编制企业的人员计划，您认为：（1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？为了满足企业人力资源管理的需求，应当编制以下人员计划：①人员配置计划；②人员需求计划；③人员供给计划；④人员培训计划;⑤人力资源费用计划；⑥人力资源政策调整计划；⑦对风险进行评估并提出对策。

第一章人力资源规划一、新型组织结构有哪6种模式？各自有什么特点？1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业特点：较大自主权、独立核算、自负盈亏，总公司通过利润指标对事业部进行控制2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合特点：非长期型或项目型组织机构、横纵交叉符合组织机构优点：横纵结合、灵活随组随充分利用人力资源、互相学习技能、执行更容易、有效分权、激励水平高缺点：双从领导无所适从、责任性不强、可能混乱影响决策3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司典型的：矩阵制和事业部制相结合组织分成：产品事业部即利润中心、职能划分即参谋机构、地区划分即地区利润中心优点：全局考虑集思广益、最大满足客户需要、既分权又保障职能目标、人力资源灵活共享、能适应不确定变化环境、适应跨国垮地区的公司缺点：三重职权关系无所适从、人际关系需加强训练、横向协调困难、频繁协调关系增加管理成本影响效率4．模拟分权组织结构：适用于：化工企业、大型钢铁企业、铝业企业、等大型生产连续性的企业。

缺点：价格体系不顺、生产计划任务难以确定、考核困难、信息交流差、横向协调难度大5.流程型组织：特点：快速反应、管理者职权很大、横向关系加强优点：顾客为导向、顾客为中心、组织结构扁平、流程团队缺点：核心流程确定难、配套性变革、加强大量培训6.网络型组织分类：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络缺点：企业易失控制权、企业相互协调困难、对手容易急速增加、技术产权易被侵占、信用问题严重二、组织部门设计的内容1、纵向结构的设计内容（1）管理幅度：经验统计法、变量测评法。

（2）管理层次的设计：1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2）有效的管理幅度与管理层次成反比；3）具体的管理层次；4）个别管理层次做出调整。

2、横向结构设计内容（1）从企业总体结构分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法（2）按照不同对象和标志分为：1）按时序划分法2）按人数划分法3）按产品划分法4）按地区划分法5）按职能划分法6）按顾客划分法三、企业组织结构变革的征兆，实施改革的程序，如何减少变革阻力,有哪些变革方式（2014.5）1、企业组织结构变革的征兆：1）企业经营业绩下降。

二级企业人力资源管理师操作技能考试参考答案一、判断改错题（本题共2题•每小题5分.共10分）1、绩效考评方法在实际应用中•可能出现各种偏误：分布误差•包括宽厚误差•苛严误差和自我中心效应。

晕轮误差•是指考评中出现的所谓的“以时空代替时段的现象；个人偏见这种误差总是对受评者产生不利影响；优先效应面对其考评期内的全部行为做出总评价；近期效应对其考评期内的全部行为作出总评价；后继效应对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。

•是指考评者根据受评者最近的绩效信息•后•是指考评者根据受评者最初的绩效信息••是指被考评者在上一个考评期内评价结果•请指出上述描述中存在的5处错误•并加以改正。

（5分）答：（1 ）分布误差包括：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向。

（2 ）晕轮误差是指因一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。

（3 ）个人偏见有时有利于受评人•有时则不利于受评人。

（4 ）优先是指考评者根据受评者最初的绩效后面对主考评的全部行为做出总评价。

（5 ）近期效应•是指考评者根据受评者最近的绩效对考评期全部行为作出总评价。

2、劳动争议亦称劳动纠纷•是指劳动关系双方当事人之间因劳动责任的认定与现实所发生的纠纷。

劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。

与其他社会关系纠纷相比•劳动争议具有以下特征：劳动争议的当事人是法定的•是劳动合同的当事人；劳动争议的形式是特定的•凡是以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议•劳动争议具有特定的影响范围•一般的社会关系纠纷的影响范围通常局限在争议主体之间.而重大集体劳动争议•团体劳动争议涉及面广•影响范围大•有的创成国际影响。

请指出上述描述中存在的5处错误.并加以改正。

（5分）答：（1 ）劳动争议是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与现实所发生的纠纷。

（2 ）劳动争议的当事人是特定的。

（3 ）劳动争议的当事人是劳动关系的当事人。

二级人力资源管理师考试实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。

组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。

（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。

(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。

组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。

2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。

3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。

4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。

主动性和必要组织条件。

5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。

二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织机构。

三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。

卷册二：专业技能一、简答题1.简述公司旳培训环境旳内容。

答：培训环境，是指直接或间接影响和作用于培训活动旳诸要素旳总和。

培训环境分为外部环境和内部环境。

外部环境涉及：培训旳政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。

内部环境涉及：培训场合、设备、培训者及学员旳观念等。

在培训实行之前，应通过多种努力发明出一种良好旳内部培训环境，良好旳培训环境对增强培训效果很有重要旳作用。

2.简述绩效沟通旳方式。

答：绩效沟通可以分为如下两种：（1）正式旳绩效沟通。

涉及正式旳书面报告和管理者与员工之间旳定期会面。

（2）非正式旳绩效沟通。

3.简述公司如何积极营造劳动安全卫生环境？答：公司营造劳动安全卫生环境是避免劳动安全卫生事故旳基本对策，它涉及：（1）营造劳动安全卫生观念环境。

树立安全第一、以避免为主旳劳动安全卫生观念；建立以人为本旳劳动安全卫生旳价值观念。

（2）营造劳动安全卫生制度环境。

具体内容涉及：建立健全劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行有关制度规范旳应当奖励，违背有关制度旳应当惩罚。

（3）营造劳动安全卫生技术环境。

①直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。

②完善劳动场合设计，实现工作场合优化。

③劳动旳组织优化。

重要涉及：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。

二、综合题1.某大型国有机械制造公司集团（公司）下属5个分公司，8个加工厂，以及研究所、实验基地等20个附属单位，既有员工16000多人，随着公司生产经营规模旳不断扩大，技术装备水平旳迅速提高，该公司对人力资源旳需求不仅在总量上发生了变化，并且在构造上也浮现了主线性旳转变。

但该公司人事部张凡主任始终对其下属不满——计划主管小王旳工作不甚满意，觉得公司旳人员计划明显滞后，缺少前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发旳需要，对公司旳人员招聘、配备、培训等项工作未起到积极旳指引作用。

人力资源管理师二级-实操技能复习资料第一章人力资源规划【管理幅度的设计方法】P151.经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。

是一种简单而易于操作的方法。

耗费较多的人力物力。

2.变量测评法：它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织管理幅度。

首先找出影响管理幅度的主要变量，其次分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数，最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度管理幅度的影响变量：1、职能的相似性2、地区的临近性3、职能的复杂性4、指导与控制的工作量5、协调的工作量6、计划的工作量管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：P171、工作的性质2、人员素质状况3、管理业务标准化程度4、授权的程度5、管理信息系统的先进程度此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响。

企业各个管理和业务部门的组合方式：常见的部门组合方式主要有以下三种：P211、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

优点，具有明确性和高度稳定性缺点，只关注自己的工作任务适用于企业规模较小，外部环境变化不大2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制和模拟分权制形成若干独立或模拟经营单位，关注业绩成果高度稳定性，较强的适应性大型企业3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构综合上述方法，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行设计和变革，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模型进行企业组织的设计与变革，适应激烈的市场变化，满足顾客需要。

【企业组织变革的程序】P251、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。

第二部分招聘与配置一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点）1、个体差异：人和人之间存在着多方面的差异2、工作（职位）差异原理：不用的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性3、人岗匹配：人适其事，事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之前相匹配、岗位和岗位之间相匹配二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析）1、客观评价与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。

静态测评包括个性测试、心理测试、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定等4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合三、员工测评标准体系的构成是什么？横向结构：对员工素质的要素进行分解，他包括：1、结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。

包括身体素质和心理素质2、行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。

其中外部环境主要指工作环境和组织背景。

内部环境指个人所具备的素质3、工作绩效要素：工作的成果表现。

比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。

纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。

横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。

包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。

三者表达了不同层次。

四、员工测评标准体系的类型有哪些？1、效度参照系标准体系：根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。

比如考驾照、飞行员选拔。

该标准与工作内容直接相关；2、常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，而与测评客体本身无关。

主要适用于不能或难以用工作本身的实践来检验的内容。

2007年5月第二部分操作技能一、简答题（本题共3题，每小题10分，共30分）1、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？（10分）①确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。

（1分）②实施360度考评方法，应选择最佳的时机。

组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。

(2分）③上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者地意见真实可靠。

④使用客观的统计程序。

如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意地是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平。

⑤防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。

（1分）⑥准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。

（1分）⑦对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。

（1分）⑧不同地考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。

（1分）2、请简要说明企业制定员工培训规划的基本步骤。

（10分） 2015.5①培训需求分析。

明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。

（２分）②工作岗位说明。

收集有关新岗位与现有岗位要求的数据（１分）③工作任务分析。

明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。

（１分）④培训内容安排。

排定各项培训内容或议题地先后次序。

（１分）⑤描述培训目标。

编制目标手册。

（１分）⑥确定培训内容。

根据培训目标确立培训的具体项目与内容。

（１分）⑦选择培训方法。

根据培训项目的内容选择培训方式方法。

（１分）⑧设计评估标准。

选项测评的工具，明确评估的指标和标准。

（１分）⑨试验验证。

对培训规划进行评析，发现其不足，并进行改进。

（１分）3、请简要说明劳动者派遣的成因和特点.(10分)（1）劳动者派遣现象的出现及其迅速发展有其内在的深刻成因：①为了降低劳动管理成本。

（１分）②为了促进就业与再就业。

（１分）③为强化劳动法制提供条件。

（１分）④为了满足外国组织驻华代表机构等特殊单位地需求。

第一章人力资源规划一、新型组织结构有哪6种模式？各自有什么特点？1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业特点：较大自主权、独立核算、自负盈亏，总公司通过利润指标对事业部进行控制2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合特点：非长期型或项目型组织机构、横纵交叉符合组织机构优点：横纵结合、灵活随组随充分利用人力资源、互相学习技能、执行更容易、有效分权、激励水平高缺点：双从领导无所适从、责任性不强、可能混乱影响决策3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司典型的：矩阵制和事业部制相结合组织分成：产品事业部即利润中心、职能划分即参谋机构、地区划分即地区利润中心优点：全局考虑集思广益、最大满足客户需要、既分权又保障职能目标、人力资源灵活共享、能适应不确定变化环境、适应跨国垮地区的公司缺点：三重职权关系无所适从、人际关系需加强训练、横向协调困难、频繁协调关系增加管理成本影响效率4．模拟分权组织结构：适用于：化工企业、大型钢铁企业、铝业企业、等大型生产连续性的企业。

缺点：价格体系不顺、生产计划任务难以确定、考核困难、信息交流差、横向协调难度大5.流程型组织：特点：快速反应、管理者职权很大、横向关系加强优点：顾客为导向、顾客为中心、组织结构扁平、流程团队缺点：核心流程确定难、配套性变革、加强大量培训6.网络型组织分类：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络缺点：企业易失控制权、企业相互协调困难、对手容易急速增加、技术产权易被侵占、信用问题严重二、组织部门设计的内容1、纵向结构的设计内容（1）管理幅度：经验统计法、变量测评法。

（2）管理层次的设计：1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2）有效的管理幅度与管理层次成反比；3）具体的管理层次；4）个别管理层次做出调整。

2、横向结构设计内容（1）从企业总体结构分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法（2）按照不同对象和标志分为：1）按时序划分法2）按人数划分法3）按产品划分法4）按地区划分法5）按职能划分法6）按顾客划分法三、企业组织结构变革的征兆，实施改革的程序，如何减少变革阻力,有哪些变革方式（2014.5）1、企业组织结构变革的征兆：1）企业经营业绩下降。