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什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、协调和控制，以实现项目目标的过程。
它是一种在特定时间范围内，通过有效管理资源和风险来完成项目的方法。
在现代社会中，项目管理已经成为各个行业的重要工具，广泛应用于建筑、信息技术、制造业、金融等领域。
项目管理的核心目标是确保项目在预定时间内、在限定的资源和预算条件下，按照事先确定的质量标准和预期的目标完成。
项目管理强调团队协作、风险管理、沟通和有效利用资源，以实现项目的成功。
项目管理主要由以下几个方面组成：1. 项目计划：在项目开始之前，项目经理需要对项目进行详细的规划。
这包括确定项目目标、制定项目计划、确定项目所需资源和时间表。
项目计划的制定需要充分考虑项目的可行性、风险以及各种变数。
2. 项目组织：项目组织是指确定项目团队的成员和其职责。
项目经理需要根据项目的需求和要求，招募合适的人员组成项目团队。
同时，项目经理还需要明确每个成员的责任和权力，确保项目团队的协作和高效运作。
3. 项目执行：在项目开始之后，项目经理需要根据项目计划，对项目进行实施和监督。
项目经理需要确保项目按照预期的目标和计划进行，同时及时处理项目中遇到的问题和挑战，以便项目能够顺利进行。
4. 项目控制：项目控制是指对项目的进展进行监控和控制，以确保项目在时间、成本、质量和风险等方面能够达到预期目标。
项目经理需要对项目的进展进行定期评估，并根据评估结果调整项目计划和资源分配。
5. 项目结束：在项目完成之后，项目经理需要对项目进行总结和评估。
这包括对项目的成果进行验收、对项目的经验进行总结和归档。
同时，项目经理还需要与相关利益方进行沟通，汇报项目结果和效果。
项目管理的重要性在于它可以帮助组织有效管理项目，避免项目因时间、成本等方面的问题而失败。
良好的项目管理可以提高组织的竞争力，改善工作效率，减少资源浪费。
项目管理还可以提早发现和解决项目中的问题，降低项目失败的风险。
然而，要实现良好的项目管理，并非易事。
项目管理建议100条 pmp（实用版）目录1.项目管理的重要性2.项目管理的基本概念3.项目管理的核心原则4.项目管理的具体建议5.项目管理的实施与评估正文1.项目管理的重要性在当今社会，项目管理已经成为各行各业中不可或缺的一部分。
一个成功的项目管理能够提高企业的效益，提升团队的协作能力，并实现企业战略目标的有效实施。
因此，掌握项目管理知识，对于企业和个人来说都具有重要的意义。
2.项目管理的基本概念项目管理（Project Management）是指在一定时间内为了达到特定目标而进行的一次性任务的组织、协调、计划和控制等管理活动。
项目管理主要包括五个过程组，即启动、规划、执行、监控和收尾。
3.项目管理的核心原则项目管理有三个核心原则，分别是：明确目标、资源优化和风险管理。
明确目标意味着在项目开始前，需要明确项目的范围、进度、成本和质量等目标；资源优化是指在项目执行过程中，合理分配和利用人力、物力、财力等资源；风险管理则是指对项目过程中可能出现的问题和风险进行预测、预防和应对。
为了更好地进行项目管理，以下是 100 条具体建议：（1）明确项目目标和范围（2）制定详细的项目计划（3）合理分配项目资源（4）建立有效的项目沟通机制（5）进行风险识别和评估（6）制定应对策略（7）监控项目进度和成本（8）确保项目质量（9）维护项目团队的稳定和和谐（10）及时处理项目问题和冲突（11）对项目进行定期评估和审计（12）建立项目管理信息系统（13）加强项目变更管理（14）提高项目团队的协作能力（15）注重项目经验总结和知识管理（16）持续改进项目管理方法和工具（17）关注项目相关方的需求和期望（18）遵循项目管理最佳实践（19）加强项目管理培训和教育（20）建立项目管理文化项目管理的实施需要全员参与，共同落实项目管理措施。
项目管理的评估则需要定期进行，以检查项目管理过程的有效性和适宜性。
通过持续改进和优化，不断提高项目管理的水平和效果。
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、控制和协调的过程。
它涉及到项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的分配、进度的控制、风险的管理等，以确保项目能够按照既定的目标和时间要求顺利进行。
项目管理是指导项目实施的一套方法和技术，通过科学、系统的管理手段，使项目能够高效地完成。
项目管理的核心是实现项目目标。
无论是企业内部的项目，还是跨部门协作的项目，或者跨国合作的国际项目，都需要有一个明确的目标和目标实现的路径。
项目管理的目标是通过有效地管理资源和提供适当的支持，使项目能够按照计划顺利完成，达到项目的目标。
项目管理的过程可以分为几个阶段：规划、执行、控制和收尾。
在规划阶段，项目经理需要明确项目的目标，确定所需的资源，制定项目计划，并将其与项目相关方进行沟通和共识。
在执行阶段，项目经理负责组织团队执行项目计划，并监督项目进展。
在控制阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控，并采取必要的措施来解决问题和调整计划。
最后，在收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和交付，并与项目参与方进行交接和结算。
项目管理的关键在于团队合作。
一个成功的项目需要一个高效的团队来支持和执行。
项目经理需要根据项目的需求和团队成员的能力，合理分配任务和资源，并提供必要的支持和沟通，以确保团队能够协作顺利，并达到项目的目标。
项目管理还注重风险管理。
在项目执行过程中，可能会出现各种不可预见的风险和挑战。
项目经理需要对可能出现的风险进行分析和评估，并制定相应的应对措施。
通过灵活的调整和及时的响应，项目经理可以最大程度地减小风险对项目进展的影响，并确保项目的顺利进行。
综上所述，项目管理是一项复杂而关键的工作。
它要求项目经理具备全面的知识和技巧，能够有效地组织、管理和协调项目的各个方面。
只有通过良好的项目管理，才能确保项目按照预期的目标和计划进行，最终取得成功。
项目管理七个方法（一）项目章程法项目章程法是项目管理中最重要的方法之一。
它就像一份指南或计划书，用于定义项目的目标、范围、时间表、预算和各种风险。
项目章程是项目启动的关键文件，它列出了项目背景、目标和愿景，为项目管理团队提供了必要的参考框架，帮助他们领导和管理项目进程。
项目章程的编制是一个景泰蓝的过程，通过此过程，项目管理团队能够更好地理解项目的目标和目的，诠释项目的范围、里程碑和主要利益相关方。
为了更好地制定项目章程，业务负责人应该与其他利益相关者进行充分的沟通，确保所有方面都得到充分的考虑。
此外，编写项目章程还需要遵循组织内部的规定和标准，使编写出来的章程可以符合项目管理的实际需求。
（二）WBS法工作分解结构（WBS）是一种项目管理方法，用于将一个大型项目划分为多个可管理的部分。
通过将项目分解为可管理的小部分，项目经理可以更好地了解项目的具体需求和进度，从而实现更高效的管理。
WBS法常用于建筑业、制造业和软件开发等领域，可以大大提高项目工作的有效性和效率。
WBS的构建过程需要根据项目的特点和要求，将其分解为可与能力范畴等同的小部分。
在分解过程中，需要考虑到每个小部分的可管理性、规模、时间和风险。
为了构建一个良好的WBS，通常需要逐级细分到具体工作要求或任务水平，以便更好地理解项目的实际情况和进展。
（三）临时贡献法临时贡献是一种项目管理方法，用于通过分配临时团队成员的任务，来完成项目的特定目标或要求。
该方法适用于小型、临时或短期项目，可用于许多领域，包括科学研究、文化活动等。
临时性的贡献来源于特定的贡献者，并在项目完成之后消失。
因此，其分配和管理需要遵循一定的管理规范。
例如，在分配任务时，应考虑每个成员的技能、职责和权责；在监督进度时，应及时检查工作进度，保持沟通和协作。
通过合理分配任务和临时团队成员的贡献，可以更好地管理项目的进程和效应，实现既定目标和预期收益。
（四）PERT法PERT法是项目管理中常用的一种工具，全称为“项目评估和回归技术”。
项目管理方案（通用5篇）项目管理方案1为了确保中小学现代远程教育“班班通”项目在我校顺利实施，保证工程项目建设高效、有序，并在最短时间内建成发挥效益，特制定如下实施方案：一、指导思想为了促进教育均衡发展，让我校师生更好的使用到新的现代教育技术，促使教师把现代教育技术和教育理念运用到教育教学中，在有效的提高课堂效率，促进我校教学质量的大幅度提高的同时减轻学生负担；逐步缩小城乡之间的差距（即城乡之间的信息鸿沟）。
二、组织领导学校根据“班班通”工作要求成立了以校长为组长的“班班通”工程建设及应用工作领导小组，确保此项工作的落实。
组长：郝珍青副组长：张波组员：各科任教师三、建设方案本次班班通工程中我校有11套班班通设备。
在我校现有设备的基础上，将班班通建设工作作如下布置：1、以校长第一责任人，实行专人专管，制定管理使用制度，进行日常的管理、使用及维护。
2、结合教育局培训计划，制定本校培训计划，让教师用好现代教育技术，提高教学质量，促进教育现代化。
四、管理措施（一）培训计划结合教育局培训计划，制定本校培训计划，让教师用好现代教育技术，提高教学质量，促进教育现代化。
1、培训内容：包括“班班通”硬件设备、白板软件培训及日常维护注意事项等内容。
2、工作重点（1）建立科学新型的、基于信息技术和现代教育技术的教育教学思想和理念。
（2）掌握信息技术和现代教育技术应用的基础知识和操作技能。
（3）根据教材利用白板软件及资源自己制作课件并用于教学。
（4）使教师由会用、愿用到用好的过度。
3、主要措施及方法（1）20—年5月起，成立学校“班班通”工作领导小组，学校教育信息化的管理由专人负责，并把多媒体教学设备的应用纳入学校工作及教学教研工作计划中去，形成常规工作。
（2）建立健全多媒体教育工作制度，加强管理，落实到位。
（3）坚持请进来带出去的原则，有计划选派骨干教师外出学习，同时，组织校内讲座，观看录像、研讨等，以达到转变教师的教育理论和意识，提高教师运用现代教育技术的能力。
第一章概论1、什么是项目？现代管理理论对项目的定义：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。
国际标准化组织（ISO）对项目的定义：项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。
2、什么是项目管理？项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所展开的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
3、项目管理与一般运营管理有哪些不同？为什么？1) 工作性质与内容的不同一般在日常“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或活动，而在“项目”中则存在较多创新性、一次性的工作或活动。
因为运营工作通常是不断重复、周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的常规作业，但是每个项目都是独具特色的，其中的许多工作是开创性的，所以二者的工作性质与内容是不同的。
2) 工作环境与方式的不同一般日常“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的，所以它的运营环境是相对封闭的，同时，运营中涉及的外部环境也是一种相对确定的外部环境，由于工作环境的这种相对封闭性，加上运营工作的重复性，所以运营中的不确定性较低，而且在不断重复的作业过程中还可以使许多不确定性因素逐步得以消除。
然而，项目工作基本上是在组织外部环境下开展的，所以它的工作环境是相对开放的，由于项目所处环境的这种相对开放性，再加上项目工作的一次性和独特性，就使得项目的不确定性较高，因为人们对新的尝试很难全面预先认识和预测事物的未来和发展的。
3) 组织与管理上的不同由于“运营”工作是重复性的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。
由于项目是一次性的和相对不确定的，所以一般项目的组织是相对变化的和临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。
项目管理方案项目管理方案（通用10篇）为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。
那么你有了解过方案吗？以下是小编整理的项目管理方案，仅供参考，欢迎大家阅读。
项目管理方案篇1一、活动项目前期沟通任何一个活动项目前期沟通很重要，这就是说根据活动要求，把活动中的每一个信息点和相关的要求准确无误地传递给相关供应商。
那么，一个活动项目都需要沟通些什么呢？一般来说，活动项目前期分为礼仪管理沟通、摄影摄像管理沟通、主持人管理沟通、搭建/AV管理沟通、VIP管理沟通、演艺管理沟通、餐饮管理沟通、安保管理沟通、礼品管理沟通等等。
上述这些细项中需要我们与供应商沟通哪些内容呢？如，礼仪管理的沟通，我们前期需要告知供应商筛选符合活动要求的礼仪、提供符合活动调性的服饰、告知活动流程、细节内容、化妆、站姿等培训。
再比如主持人管理沟通，需要提前告知主持人活动的相关细节，其中包括活动背景、活动人数、活动嘉宾构成、活动环节、活动地点、活动时间、服装要求等。
二、执行文案的撰写所谓执行文案，就是活动中需要的执行手册，它是一个活动沟通顺利进行的有力保证，将活动项目所涉及各个岗位的职责及时间安排都撰写在执行手册中，有助于后期参加项目的人员能够快速了解项目，明确分工，并了解自己的岗位要求。
执行手册一般包含活动基本信息、整体活动流程安排、职责分T、AV流程控制表、物料清单、摄影摄像管理、礼仪管理等，在根据活动流程及安排将活动时间、工作内容、工作要求填写到活动列表每个岗位职责中去，如下图是一个摄影的流程管理安排表，它能够让我们清晰地看到摄影的时间安排、工作地点、拍摄内容及相关要求。
我们以往做执行手册过程中出现了一个误区，从常规执行手册目录上分析就是一个“已确认信息的汇总资料”，实际上对现场并没有真正起到执行管理的作用。
因此我们提出了一个方法，也可以算是一套标准。
那么执行手册究竟如何撰写？我们认为，除了应有的确认信息外，还需要将现场的分工内容以文字资料进行详细描述。
项目管理八种方法
1.瀑布式项目管理法：该方法将项目分为不同的阶段，每个阶段需要完成一系列的任务和目标，之后才能进入下一阶段。
2. 敏捷式项目管理法：该方法注重快速响应和灵活性，项目成员需要快速适应变化和不断反馈。
3. 增量式项目管理法：该方法将项目分解为多个小的组成部分，每个部分都需要经过测试和确认才能被合并到整个项目中。
4. 混合式项目管理法：该方法结合了瀑布式和敏捷式的优点，项目管理人员可以按需应变，适应不同的项目需求。
5. PRINCE2方法：该方法注重项目管理的可控性和可预测性，使用明确的阶段和角色来确保项目的成功。
6. PMI方法：该方法注重项目管理的专业性和标准化，通过一系列规范和指南来确保项目的质量和效率。
7. IPMA方法：该方法注重项目管理的绩效和成果，通过评估和认证来确保项目管理人员具备必要的能力和素质。
8. 自适应式项目管理法：该方法注重项目管理的可持续性和自我修复能力，项目成员需要具备自我管理和学习的能力来应对不断变化的环境。
- 1 -。
项目管理方案（优秀8篇）项目管理工作计划篇一项目进度管理知识域包括使项目按时完成所必需的各个管理过程，进度管理的步骤为：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，按进度执行项目，在制定进度计划和执行这个计划过程中，如果计划的执行出现偏离，或计划本身发生了变化，则启动进度控制过程或进度变更过程。
在本书中，进度管理也叫时间管理。
8.1 概念和交付物1. 概念1) 活动：WBS包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围。
WBS的最小工作单元是工作包。
如果工作包作为进度管理的基础，则显得太过粗糙，因此必须对工作包进行分解。
此处细分是将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好的进行进度管理和控制，此处分解的最终成果就是活动。
一个活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能完成，所有这些时间、成本和资源都要通过预算或估计才能得到近似的数量。
2)里程碑:里程碑是项目中的重大事件或重要时间点，通常指一个可交付成果的完成。
一个项目中应该有几个关键事件作为里程碑。
一个好的里程碑的最突出的特征是，对于达到这个里程碑的标准没有模糊性。
3)工期:完成一个项目所需的纯工作时间(不包括节假日或其他休息日)。
4）、工期：完成活动所需要的日历时间段（该时间段由起始日期、工作日、节假日或其他休息日，结束日期组成).5)强制依赖:指工作中固有的依赖关系，也称硬逻辑关系。
6)任意依赖关系:指项目组确定的那些依赖关系，也可以是软逻辑关系。
7)外部依赖:指那些受外部因素制约的依赖。
8）逻辑关系：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系，也称为前导关系或者依赖关系，四种可能的'逻辑关系为：① 完成-开始：后继活动的工作开始前，前导活动必须完成。
② 完成-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须完成。
③ 开始-开始：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。
④ 开始-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始。
项目经理常用的项目管理流程及方法一、项目管理流程1. 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点，包括以下步骤：- 确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，制定项目的愿景和目标，明确项目的边界和限制。
- 进行项目可行性研究：评估项目的可行性，包括市场分析、技术评估、资源评估等，以确定项目的可行性。
- 制定项目计划：制定项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等，确保项目能够按时、按质、按量完成。
2. 项目规划阶段项目规划阶段是对项目进行详细规划的阶段，包括以下步骤：- 制定项目组织结构：确定项目组织结构，包括项目经理、项目团队成员的角色和职责，明确沟通和决策路径。
- 制定项目工作分解结构（WBS）：将项目目标分解为可管理的工作包，明确项目的工作内容和交付物。
- 制定项目进度计划：根据WBS制定项目的进度计划，包括项目的里程碑、关键路径、关键活动等，确保项目按时完成。
- 制定项目资源计划：确定项目所需资源，包括人力资源、物资资源、财务资源等，确保项目有足够的资源支持。
- 制定项目风险管理计划：识别项目的风险，评估风险的可能性和影响，制定风险应对策略，确保项目的风险可控。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是项目实施和控制的阶段，包括以下步骤：- 执行项目计划：按照项目计划进行项目的实施，包括资源调配、任务分配、工作执行等，确保项目按计划进行。
- 监控项目进度：监控项目的进度，及时发现和解决项目进度偏差，确保项目按时完成。
- 监控项目成本：监控项目的成本，及时发现和解决项目成本偏差，确保项目在预算范围内完成。
- 管理项目风险：根据风险管理计划，识别和评估项目的风险，制定风险应对措施，确保项目的风险可控。
- 管理项目变更：根据变更管理流程，评估和控制项目的变更，确保项目的变更符合规定和要求。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的结束和总结阶段，包括以下步骤：- 完成项目交付物：按照项目计划完成项目的交付物，确保项目的交付物符合质量要求。
浅谈项目管理在企业中的应用
20 世纪九十年代以来，随着全球经济一体化进程的加快，项目及项目管理的应用与发展也进入了一个全新的时代。
如果说“运作”是维持企业日常经营必不可少的活动，那么，项目活动则是让企业充满生机和活力并以此赢得可持续发展的动力。
项目管理可为企业的管理创新提供科学的决策依据，从而增强企业的竞争力。
因此，企业项目管理已成为近年来研究的一个重要方向。
一、项目管理的实施背景
项目管理是一种新兴的管理学科，是一种科学的管理方式。
项目管理作为一个新管理门派正在受到越来越多的推崇。
项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。
这里所说的资源即：人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。
项目通常分为若干阶段，其包括：启动、规划（计划）、实施（执行和控制）、结尾。
各阶段都有其实施特点，它们相互衔接、相互作用，形成一个不可分割的统一整体。
本企业是一个工程技术型高新技术企业，主要从事机、电、液一体化锻造设备及通用设备工程项目的开发研制和成套。
企业前身是1983 年成立的总厂下属二级车间的项目组，企业于1992 年10 月正式注册，是甘肃省第一批入住国家级高新技术开发区的企业之一，2008 年12 月被认定为甘肃省首批国家级高新技术企业。
企业所承揽的工程都是典型的企业固定资产投资较大的新建或技改项目，提供给用户的装备具有很高的技术含量。
近年来由于市场需求量的不断增加，企业所承揽的项目已越来越多而且多为新产品项目。
二、本企业实施“项目管理”的特点
在企业发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。
企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。
由于本企业属以高新技术开发为主导的技术开发型企业，其新产品项目的开发是企业发展与赖以生存的基础，企业只有通过不断研发出新产品在占领市场的同时求得企业的发展，为此企业在发展过程中总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，项目管理是企业跳跃式发展的动力，并使企业取得了骄人的业绩。
本企业在实施
项目管理中具有以下特点：
1、为了保证项目目标与企业战略目标一致，企业运用项目管理知识，结合企业实际情况，制定《项目管理实施细则》，以企业无制造能力这一短板，以履行合同作为项目管理的目标，以设计开发为主导成立项目管理小组，聘任项目经理，而其它部门给予配合。
2、本企业在多个项目同时运行，最突出的是人力资源配置问题，为保证人力资源的合理应用，企业在实施项目管理中采取分项目、分阶段实施的措施，首先将新研制开发产品和常规产品、成熟产品分开，新产品执行项目管理控制，常规产品、成熟产品由公司统一计划，部门实施；其次，将项目分阶段、分步骤控制，在产品设计开发阶段，由项目组按项目计划实施完成，对一些项目组无法控制的环节，如外协与采购管理、安装调试管理和售后服务管理采取了企业统一协调下的部门负责制，基本上解决了多个项目交叉运行及人员短缺的矛盾。
3、企业项目管理要求把企业的资源最大化利用，以获取更多的利益，为此本企业通过与项目经理签订项目管理责任书，明确项目经理的责任、义务、权限和奖罚措施，激发项目经理和项目组成员的工作热情，最大限度的提高工作效率和工作质量。
三、“项目管理”在企业中的应用
近年来，随着项目管理在企业管理中的地位不断提升，企业传统的职能式组织结构已经不能适应以项目为中心的管理模式，为更好的开展项目管理活动，企业运用项目管理知识，结合本企业实际情况，按照《项目管理实施细则》，对项目管理提出了明确要求，要求项目管理从承接履行合同/ 执行新产品开发计划开始，完成项目的设计、制造、采购、安装、调试、验收、售后服务及货款回收工作为止。
主要做法是：
1、由于产品研发项目的生命期通常在规定的工期内，并以新产品研发成果的交付为结束的标志。
对于该产品的生命期，要经历企业的生产、销售、维护和服务、升级换代直至退出市场等相对较长的时间。
为更好的实施项目管理，本企业根据经营业务特点，以新产品开发项目为试点，先后成立了“20MN 快锻压机机组”、“31.5MN 快锻液压机组”、“45MN快锻液压机组”、大型四辊卷板机等多个项
目组。
从产品开发设计阶段即开始纳入项目管理。
2、由于“项目管理”是一项涉及面广、牵扯的工作环节多，并需要有一定的基础管理工作做铺垫。
为此我们分阶段、分步骤的实施该项工作。
项目管理工作开展前期主要针对“项目管理”中存在着基础管理薄弱的环节，即客户及产品信息管理较乱；成本末按项目产品核算等存在的问题进行改进，加大了公司的客户及产品信息化管理工作力度并配有专人负责；加强财务成本核算，改变原有大锅饭的成本核算方式，按项目核算成本。
3、打破原有以部门或产品划分人员，在人力资源配置上实行项目管理，按项目组织，按项目管理、按项目考核、按项目分配。
在项目管理中我们以履行合同为项目管理的目标，项目经理负责组建项目组，并分解项目的工作任务，并编制工作计划，确定项目工作各阶段的主要责任人，组织开展工作。
主要责任人负责组织相关成员完成项目经理分配的任务。
而企业则将对项目管理的控制重点放在项目产品的外协和采购上，企业行使监督检查职能，选定外协和采购合格供方，已保证项目合同的产品质量。
4、项目的奖罚制度
为有效的激励员工的工作积极性，企业制定了项目管理奖罚办法，奖励基数按销售收入的一定比例提取，将奖励分为项目奖和新产品开发奖两种，按定型产品、整改产品和新产品确定不同的奖励比例。
对出现较大工作失误、费用超支、质量损失超标等问题确定考核指标，项目完成后由公司对项目经理的工作能力和项目组的工作完成情况进行审查、评价，并根据公司制定的项目管理奖罚办法，对参与项目的员工进行奖励，根据员工的工作绩效分配奖金，此举极大的激发了项目经理和项目组成员的工作热情，最大限度的提高工作效率和工作质量。
四、“项目管理”实施带来的成效
项目的一次性特征决定了项目管理的两个基本点：创新和协调。
面对从未经历过的挑战性任务，没有模式可套用，唯有应用新观念、新思想、新方法才行。
构成项目的众多活动必须实施有效的计划、组织、领导、控制才能井然有序，既确保在规定时间内完成项目，又不至于浪费原本就稀缺的资源。
近几年本企业在开展“项目管理”中给企业带来以下成效：
1、通过“项目管理”活动的开展充分调动了公司员工的工作积极性，使员工对
工作的态度由原来的叫我干变为我要干，由被动加班变为主动加班，提高了工作效率，加快了设计进度，保证了产品设计进度与产品工期；
2、开展项目管理必然面临多项目管理的问题，很少有企业在一定的时期内只进行一个项目。
本企业通过对项目管理理论的应用，使项目管理工作不断发展，在项目管理中基本达到了多个项目同时进行时工作的顺利开展，初步解决了多个项目同时进行时企业如何组织的难题；
3、由于项目管理是由项目经理领导下的项目团队，项目经理在项目组织中运用一系列计划和控制技术，遵循项目启动、计划、实施、控制、收尾五个阶段，按照规定的时间、成本、质量、范围等要求，实现项目目标的完成。
由此企业通过项目管理工作，也培养和炼就了一批技术与经营兼备的复合型人才，为公司进一步发展奠定了基础。
随着企业项目管理活动的推进，科技进步的发展，新产品的开发，企业经济效益有了大幅度的提高，在不足90 人的企业内，2007 年，公司以主营业务收入8490 万元、实现利润1200 万元的业绩入选兰州市工业百强企业。
2008 年企业销售收入比2007 年增长138%，实现利润增长127%，由兰州市百强企业中第98 名晋升为58 名，2009 年企业实现产品销售收入2.72 亿元，实现利润6217 万元。
项目管理活动的开展即提升了企业的管理水平，锻炼员工的技能，激发员工的进取心和潜能，由于本企业生产的产品具有节能降耗、减少污染性能在为企业带来经济利益的同时也为社会带来了效益。
五、结论
项目管理是现代化的管理方法，项目管理的重要性已经被越来越多的国内企业及组织所认识。
本文论述的项目管理与真正意文上的项目管理相比还有很大的差距，本企业在实施项目管理工作中相对做得较好的是产品设计管理、外协与采购管理、安装调试管理和售后服务管理，其他方面还需要摸索和改进。
但实践证明，项目管理方法是解决我们工作难题、提升我们自身素质、促进公司发展的理想手段，如何进一步推动项目管理的应用，将是我们今后仍需要研究的课题。
企业将针对在项目管理中出现的问题及短板，加强项目管理理论知识的学习，以使项目管理在企业得到更广泛的应用，为企业带来更大的经济效益。
