年度工资调整方案PPT课件

是否具有竞争力。
工资结构与层级
02
评估现有工资结构是否合理，各层级员工的工资分布情况。
绩效与工资的关联性
03
分析现有工资体系中绩效工资的占比，以及绩效评价标准是否
合理。
工资调整的必要性
市场竞争压力
公司战略发展需求
随着市场竞争加剧，公司需要调整工 资水平以吸引和留住优秀人才。
工资调整需与公司战略发展目标相匹 配，支持公司业务拓展和转型升级。
市场竞争力
通过合理的工资调整，提高公司的市场竞争力，使公司在激烈的市场竞争中立 于不败之地。
03 工资调整具体方案
CHAPTER
工资调整范围
01
02
03
全员调整
本次工资调整涉及全体员 工，包括正式员工、实习 生、兼职员工等。
岗位调整
根据不同岗位的职责、技 能要求和工作难度，对不 同岗位的员工进行相应的 工资调整。
工资调整方案的宣传与培训
宣传
通过内部网站、邮件、公告等多种方式，向员工宣传工资调 整方案的内容、目的和意义，确保员工充分了解方案。
培训
针对工资调整方案，组织专门的培训会议或在线课程，为员 工提供详细的解释和指导，确保员工能够正确理解和执行。
工资调整方案的执行与监督
执行
各部门负责人需按照工资调整方案的 要求，组织本部门员工进行工资调整 ，确保调整过程有序、准确。
层级调整
根据员工的职级、工作年 限和绩效表现，对不同层 级的员工进行相应的工资 调整。
工资调整幅度
总体调整幅度
本次工资调整的总体幅度为5%10%，具体幅度根据同岗位和
层级进行调整。
岗位调整幅度
针对不同岗位的职责、技能要求和 工作难度，制定不同的工资调整幅 度，以确保工资的合理性和激励性 。

薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬的理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
•Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） •Departmental/Team Objective部门/团队目标 •Personal Objective个人目标 •Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development个人发展（教育、培训和发展）
薪酬的理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
• Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
• Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利：
2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯
薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives
1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握 5. 符合法规 6. 便于员工理解
平 衡 (1) Balance
成本
$
平 衡 (2) Balance

2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关 管理指标确定一次分配额度
3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由 单位内部组织二次分配，确定明细方案
二、具体实施步骤
1、总额确定
（1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单 位分配比例、员工平均工资、工资占成 本比例、单位工资利润及收入等指标时 点数及变化趋势；
G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、 隔级审核，人力资源部有权对异常调整情况进 行调查，并有权提出否定建议。
三、方案结果评价
1、上年度工资成本分析
上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比 例分布、工资变动趋势及分析、年度平均工资 水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比 例等等；
2、调整依据、范围、成本分析及 实施要点
2、一次分配
（1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权 责、职能、区域、客户群等）划分一次分配单 位。
2、一次分配
（2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数＝本单位上年度工资总 额/公司上年度工资总额* 2012年公司可调整工 资总额△ A （当然需要人力资源定岗定编、岗 位评价基础强大）
13%
1、总额确定
（3）确定公司可调整工资总额： 调整比例µ＝工资指导基准线12%*30%+最低工 资增长线13%*20%+当年利润率10%*40%+工资 成本比例10%*10%＝11.2%
（如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例 µ‘为：11.2%/2＝5.6%，本案采取两次） 2011年公司可调整工资总额△ A＝2010年公司 工资总额A* µ‘
1100 元
13.33%
08 年 9 月 1 日
850 元
960 元

奖<10%年薪>+绩效期权+其它
第2.2类人员：
年收入=（新月薪 <1.5倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍新
月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率
奖<10%年薪> +其它
薪资结构调整的方案
7
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薪资结构调整方案的建议
第2.3类人员： 年收入=（新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房贴*）×12+年中绩效工资<1倍
个人及所负责三 级部门的业绩的 考评结果
Pi:某部门第i位员工 的绩效工资；Sj： 某部门的月工资总
额；Ai：某部门第i
第4类的一般管理人员 个人及所在部门 位员工的月薪；
、专业人员
的业绩考评结果 Bi：某部门第i位员
工的绩效考核分。
年中绩效工资基数 1倍新月薪 1倍新月薪 1倍新月薪
1倍新月薪
年末绩效工资基数 5倍新月薪 5倍新月薪 1.5倍新月薪
授予的数量多少？
模拟股票期权的做法，以上海某某某年利润的2%（约100—200万美圆）或注册资本的1%-2% （具体比例视经营业绩而定，约120—240万美圆）作为授予经营层的绩效单位总额（模拟股票 期权的授予数量），然后根据个人业绩考核的结果授予不同数量的认购权（认购绩效单位的权利 ）。
可执行的条件是什么？
中国证监会周正庆主席提出：试行认股权制度，提高高新技术公司高 级管理人员和科技人才的积极性。
中国证监会周正庆主席要求：证券监管机构要抓紧制定有关认股权制 度管理办法， 在高科技公司中，率先建立新的激励机制。