任职资格体系

任职资格体系、专家体系、摘要：一、引言二、任职资格体系1.定义与作用2.我国的发展现状3.存在的问题与挑战4.对企业的意义三、专家体系1.定义与作用2.我国的发展现状3.存在的问题与挑战4.对企业的意义四、结论正文：一、引言随着我国经济的快速发展，企业对于人才的需求日益增加，任职资格体系与专家体系应运而生。

这两个体系在企业发展中扮演着重要的角色，对于企业的核心竞争力具有深远的影响。

本文将对任职资格体系与专家体系进行深入探讨，以期为我国企业提供有益的借鉴。

二、任职资格体系任职资格体系是指依据岗位要求和员工能力，对企业员工的职位、薪酬、晋升等方面进行系统化管理的一种制度。

其作用主要体现在以下几个方面：（1）确保员工具备胜任岗位的能力；（2）激发员工的积极性和创造力；（3）为企业的发展提供稳定的人力资源保障。

2.我国的发展现状近年来，我国企业在任职资格体系方面取得了一定的进展，但仍存在一些问题。

首先，许多企业的任职资格体系尚未形成完善的体系，导致职位晋升、薪酬管理等环节存在不少问题。

其次，企业在实施任职资格体系过程中，过于关注技能和经验，忽略了员工的潜力和个性差异。

3.存在的问题与挑战（1）任职资格体系过于刚性，不利于员工的职业发展；（2）企业对于任职资格体系的认识存在误区，过于依赖外部咨询公司；（3）员工的任职资格与实际工作脱节，导致人才浪费。

4.对企业的意义建立和完善任职资格体系，对于企业具有重要的意义。

首先，完善的任职资格体系有助于企业吸引和留住优秀人才；其次，科学合理的任职资格体系能够激发员工的积极性和创新能力，提升企业的核心竞争力；最后，合理的薪酬管理和职位晋升制度，能够增强员工的归属感和忠诚度，降低企业的人才流失率。

三、专家体系专家体系是指在企业内部选拔、培养、使用、激励、保留具有高级技能、知识和经验的专业人才的一种制度。

其作用主要体现在以下几个方面：（1）为企业提供专业技能和知识支持；（2）推动企业的技术创新和产品研发；（3）提升企业的品牌形象和市场竞争力。

任职资格体系举例分析任职资格体系是一个组织或企业为招聘和选拔合适人才而设立的一套标准和要求。

它通常包括教育背景、工作经验、专业技能、个人素质等方面的要求。

通过设立合适的任职资格体系，组织或企业可以更好地确保选择到适合岗位的人才，提高员工的工作效率和工作质量。

下面是一个任职资格体系的举例分析。

假设某公司正在招聘一名市场部经理，他们设立的任职资格体系可以包括以下几个方面的要求：1. 教育背景：候选人应具备市场营销、商务管理等相关专业的本科及以上学历。

由于市场部经理需要对市场动态和竞争对手进行分析和研究，所以相应的专业知识是必要的。

2. 工作经验：候选人应具备3年以上市场部管理经验。

市场部经理负责制定市场营销策略、管理市场团队、实施市场推广等工作，需要有一定的实战经验来应对各种市场挑战和问题。

3. 专业技能：候选人应具备市场调研分析、品牌管理、市场推广等相关专业技能。

市场部经理需要能够以数据为基础进行合理的市场分析和预测，制定符合市场需求的市场推广策略。

4. 个人素质：候选人应具备良好的沟通能力、团队协作能力和决策能力。

市场部经理需要与其他部门进行协调合作，与客户进行沟通和谈判，同时也需要在市场竞争激烈的环境下做出正确的决策。

通过上述的任职资格体系，公司可以筛选出符合要求且适合担任市场部经理的候选人。

这样做的好处是可以避免招聘到不合适的人员，提高市场部的工作效率和质量。

比如，如果一个候选人没有相关的专业知识和工作经验，那么他可能无法理解市场情况和分析数据，也无法有效地管理团队和制定合理的市场策略。

另外，如果一个候选人没有良好的沟通能力和团队协作能力，那么他可能无法与其他部门进行有效的沟通和协调，导致工作效率低下和合作困难。

然而，任职资格体系也存在一些局限性。

首先，它仅仅侧重于候选人的教育背景、工作经验和专业技能，而忽视了候选人的潜力和发展能力。

有时候，一个没有相关背景和经验的候选人可能具备很高的学习能力和适应能力，他们可能在短时间内就能胜任岗位。

任职资格体系建设一、什么是任职资格体系?任职资格体系是从称职胜任角度出发，对员工能力分等分级管理，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，并为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要依据。

二、为什么要做任职资格体系?1、让员工有盼头：建立职业发展通道，为员工提供更大的选择空间，让员工都有盼头。

2、让有盼头的员工有目标：明确不同职级的员工能力发展要求，让每个员工看到能力发展和职业目标。

3、让有目标的员工有标准：建立不同职级的知识、技能和素质标准，使评价更规范更严谨。

4、让实现目标的员工有回报：建立与认证结果匹配的人力资源体系，及时激励员工，激发人才活力。

.5、牵引和推动员工按公司的需求不断进步，员工职业化水平得以提高，工作业绩提升。

三、任职资格对员工意味着什么？“尺子”。

任职资格代表了组织对某种能力的要求和标准;“镜子”。

任职资格能使员工对自身能力有清晰认识;“位子”。

任职资格意味着是否胜任更高职位或职称的要求;“担子”。

任职资格意外着承担更重要的职责。

四、任职资格的标准结构★资格标准：界定了同一职类/子类不同级别员工知识、经验和技能特征的集合。

★素质标准：描述的是同一职类/子类员工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和专业素质的集合。

★能力标准：描述的是同一职类/子类员工成功地完成所承担业务活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职业化。

五、当前企业可能面临的任职资格管理难题1、岗位设立不科学，部分重要岗位得不到体现，职责划分和战略联结不紧密；2、招聘的岗位无法紧合工作需要，招聘的人才不适合而并非不优秀；3、员工职业发展同道缺失或混乱，“管理独木桥”现象严重；4、培训体系针对性补强，培训劳民伤财，对员工职业发展的支撑作用很弱；5、对员工的评价过于注重结果，忽略了过程性的评价及员工能力提升；6、成功经验未能模板化并实现共享，受制于某些个体。

六、任职资格体系建设的思路任职资格体系的三大组成部分：标准体系、评价体系、应用体系。

岗位任职资格体系建设
岗位任职资格体系建设指的是在组织中建立和完善岗位任职资格的体系。

岗位任职资格体系建设的目的是为了确保岗位人员的能力和素质与岗位要求相匹配，确保岗位的持续稳定运行。

岗位任职资格体系建设包括以下几个方面：
1. 岗位描述和需求分析：对各个岗位进行详细的描述和需求分析，明确岗位职责、能力要求和素质要求。

2. 任职资格设定：根据岗位描述和需求分析的结果，制定相应的任职资格标准，包括学历、专业背景、工作经验、岗位技能等要求。

3. 任职资格审核和评估：对招聘人员的任职资格进行审核和评估，确保其符合岗位要求。

可以通过面试、笔试、技能测试等方式进行评估。

4. 任职资格培训和提升：为现有员工提供必要的培训和发展机会，提升其岗位任职资格和能力水平。

5. 岗位任职资格的监控和维护：建立健全的岗位任职资格管理机制，监控员工的任职资格情况，及时发现和解决问题，确保岗位人员的素质和能力符合岗位要求。

岗位任职资格体系建设可以帮助组织更好地管理人才，提高招
聘的准确性和效率，提升员工的工作积极性和生产力，为组织的发展提供有力的支持。

任职资格体系和胜任力模型的区别导读：任职资格体系和胜任力模型的区别是什么？二者有哪些联系？在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。

胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。

任职资格体系和胜任力模型之间有什么区别和联系?在聊这个话题之前，我们首先需要明白，什么是任职资格?什么是胜任力素质模型?下面就一起来看看吧!一、什么是任职资格任职资格，是指为了确保工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等来表达。

任职资格不仅是人力资源管理的基础工作，也是人力资源管理的核心工作。

具体来说，任职资格是：(1)任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结。

(2)任职资格重点关注的是任职者能干什么，而不是知道什么。

(3)员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格和能力。

任职资格体系建设的必要性：任职资格是人才战略和规划的依据;企业核心能力的培养有赖于任职资格体系的运行;实施任职资格体系能有效促进企业管理由功能型向过程型转变。

.二、什么是胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型上而构建起来的。

冰山模型是说个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的部分。

水面上的部分包括知识和技能，水面下的部分包括社会角色、自我概念、个性(人格)、动机等，水面以上的部分是容易观察的。

不过胜任素质理论强调关注水面以下的部分，即优秀员工和一般员工绩效的区别，不仅在于知识、技能方面的差距，更在于深层次的自我认知、人格品质和心理驱力。

胜任能力，是在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。

胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

任职资格能力体系
任职资格能力体系是指公司制定的一套标准和要求，用于评估和衡量候选人是否具备担任某个职务的必要能力和资格。

这个体系通常由以下几个方面组成：
1. 学历和专业背景：一些职位需要特定的学历和专业知识，公司会根据职位的要求设定相应的学历和专业背景条件。

2. 技能和知识：岗位要求具备特定的技能和知识，这包括行业知识、技术能力、语言能力等。

公司会根据不同的职位设定相应的技能和知识要求。

3. 工作经验：很多职位需要一定的工作经验，具体要求根据职位的性质和复杂程度而定。

4. 领导能力和团队合作能力：一些职位需要具备良好的领导能力和团队合作能力，公司会针对这些方面设定相应的要求。

5. 沟通和人际关系能力：许多职位需要和其他人进行沟通和合作，公司会考察候选人的沟通和人际关系能力。

6. 解决问题和决策能力：一些职位需要候选人具备解决问题和做出决策的能力，公司会关注候选人在这些方面的能力和经验。

7. 自我管理和学习能力：公司通常希望候选人能够有效地自我管理和自我学习，以不断提升自己的能力和适应工作的变化。

公司会根据职位的特点和要求，设定适当的任职资格能力体系，候选人在申请职位时需要符合这些要求才有机会被考虑。

任职资格体系管理制度制度第一章总则第一条为规范和统一公司内部的任职资格管理，促进员工素质提升，制定本制度。

第二条任职资格体系管理制度适用于所有员工，包括正式员工、临时员工和外派员工。

第三条公司任职资格体系包括员工入职资格、晋升资格和离职资格。

第四条公司任职资格体系的管理原则是公平、公正、公开。

第二章员工入职资格第五条招聘岗位的任职条件：根据公司业务需求，确定具体岗位的任职条件。

第六条员工入职的基本条件：具备相关专业知识和技能，符合国家法律法规规定的身体健康条件，无违法犯罪记录，无影响工作的其他不良记录。

第七条员工入职的程序：经过面试、考试、体检等程序，确定入职资格。

第八条员工入职的资格认定：人力资源部门对入职员工进行资格认定。

第三章绩效考核和晋升资格第九条绩效考核：公司实行定期绩效考核制度，根据员工的工作业绩、业务能力、团队合作等情况进行绩效评价。

第十条绩效考核结果：绩效考核结果分为优秀、良好、一般和不称职，晋升资格与绩效考核结果挂钩。

第十一条晋升条件：晋升岗位的基本条件包括绩效考核优秀，具备必要的岗位技能和能力，有一定的工作经验。

第十二条晋升程序：员工通过内部选拔、岗位轮岗等方式进行晋升程序。

第十三条晋升资格的认定：人力资源部门根据员工的绩效考核结果和晋升条件认定晋升资格。

第四章离职资格第十四条离职原因：员工主动辞职、合同期满、业务调整等原因导致的离职。

第十五条离职程序：员工提出离职申请，经过公司的同意后，完成离职手续。

第十六条离职福利：根据员工的工作年限和绩效等情况，提供相应的离职福利。

第十七条员工再任职条件：离职员工如想再次加入公司，需满足公司规定的再任职条件。

第五章任职资格体系管理的监督和控制第十八条任职资格体系管理的监督：人力资源部门负责任职资格体系管理的监督和执行。

第十九条任职资格体系管理的控制：对任职资格体系的执行进行定期检查，及时发现并解决问题。

第二十条任职资格体系管理的改进：根据公司内外部环境变化和业务需求，及时修改和完善任职资格体系管理制度。

关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。

K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。

总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。

二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。

对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。

任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。

也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。

2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。

即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。

3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。

一图读懂任职资格体系一家企业的HR从“人事管理”升级到“组织发展”的标志之一，就是任职资格体系的建立。

任职资格并不是对任职要求的简单描述，也不是一个职称管理，它是对能力的管理。

01清晰的职业发展通道任职资格体系就是要打通员工的职业发展通道，让员工可以向上升职“竖着走”，也可以跨越职能“横着走”。

员工职业生涯发展通道比如HR，除了从HR主管到HRD再到总经理的管理序列之外，也可以是职能序列（上图黄色序列），从助理到专员，从高级专员到资深专员，再到顾问（HRBP）。

这是“竖着走”。

假如有一天，我突然感觉不想做人力资源专员了，对公司的业务特别感兴趣，我可以去当业务经理。

当然我要符合业务经理的任职资格标准。

这是“横着走”。

让新员工入职后，就知道未来3～5年在我们公司有哪些通道可以走，这些通道的晋升需要哪些条件，我们的人才发展就迈出了第一步。

02解决新老员工薪资倒挂新老员工的薪资倒挂是老生常谈的话题，我们可以通过建立任职资格和等级薪资来决解。

我们看一个等级工资表：等级工资表与薪酬动态管理我们做等级工资要分3步：第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；第2步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。

这个表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。

这样就确定了员工薪酬调整的幅度。

比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。

这样大家都知道自己的所在的级别和档差，就知道明年会涨薪多少。

虽然员工看不到这个表格里的具体数字，但他们要知道多少级多少档，工资是怎么玩的。

这就是公司的“游戏规则”，我们要把游戏规则告诉员工。

如果不做任职资格，企业的薪酬管理就少了一条腿，就没有对能力的评估而只有对业绩的评估，这是不利于公司做人才梯队建设的。

03这不是HR一个人的战斗要做任职资格，需要企业有4个组织来支持。

1）任职资格管理委员会任职资格管理委员会，要由高管班子构成，负责任职资格标准的确认。