家族企业的治理

民营企业家族控制制度简介在民营企业中，家族控制制度是一种常见的组织结构。

家族企业通过家族成员的控制和管理，实现企业的长期稳定和发展。

这种制度常见于中国和许多其他国家的民营企业中，对企业的决策和治理产生了重要影响。

本文将介绍民营企业家族控制制度的特点、优势、挑战以及改进措施。

特点家族控制权归属民营企业家族控制制度的核心是家族成员对企业的控制权。

通常情况下，家族企业由家族的第一代创业者创建，并将控制权传承给家族的后代。

这种传承通常以婚姻和亲族关系作为依据，使得家族成员在企业中拥有决策权和管理权。

家族价值观的影响家族控制制度的另一个特点是家族价值观的影响。

家族企业往往秉承家族的价值观，这些价值观可以是家族成员的共同信念、价值观念和道德准则。

家族的价值观会对企业的经营决策、文化建设和长远规划产生重要影响。

经营和财富传承民营企业家族控制制度还具有将经营权和财富传承给下一代的特点。

家族企业通常将企业与家族财富紧密结合，确保控制权和财富能够在家族内部持续传承。

这种传承方式有利于维持企业的稳定性和连续性。

优势长期稳定性和发展家族控制制度为企业提供了长期稳定性和发展的优势。

家族成员通常对企业有较高的认同度和责任感，他们通常愿意为企业的长远发展付出努力。

同时，家族控制制度避免了动荡的股权交易和管理不稳定的问题，有利于企业保持稳定的经营状况。

敏捷的决策和管理家族企业通常具有快速决策和灵活管理的优势。

家族成员之间的密切联系和亲密关系，使得他们能够更迅速地做出决策并及时调整经营策略。

这种敏捷性有助于企业迅速应对市场变化和竞争挑战。

长期价值观的传承家族企业通常秉持着长远的发展目标和价值观。

家族成员把企业当作一种家族遗产传承，他们注重企业的声誉和社会影响力，致力于长期发展。

这种价值观的传承有助于企业保持稳定和良好的企业文化。

挑战继任人选的选择家族企业继承人选的选择是一个重要的挑战。

在家族控制制度中，继承人通常是家族成员中的一员，但并不代表每一位家族成员都适合担任企业的领导者。

苏显泽：完善家族企业治理的对策（一）在家族内部明晰产权在家族成员之间理顺产权关系应遵循以下原则：一是贡献原则。

如果某个家族成员过去做出了很大贡献，就多给他一些股份，对他的付出加以肯定。

二是效率原则。

如果未来的企业经营中没有某个家族成员情况会变得更糟，那么也应多给他一些股份。

三是公平原则。

股权差距不能过于悬殊，否则产权纠纷难以有效解决。

在家族内部明晰产权的方法，可采取如下两种：一是口袋模式。

这一模式是以核心家庭这个利益主体作为明晰家族企业产权的标准。

口袋论最早是由浙江方太集团掌门人茅理翔提出来的。

他认为，同一个核心家庭是一个利益主体，即为同一个口袋，同一个口袋的人可以一起经营，会有同样的利益。

他提出夫人和儿子与自己在同一口袋，不会和自己争利益。

因此，方太公司明晰产权的重点是明晰他女儿的股份。

1992年，女儿茅雪飞结婚后不久，茅理翔就支持女儿女婿创办了另一家公司――凌克公司，为“飞翔”的产品做配套。

这样，父女、兄妹之间的产权明晰了，就在很大程度上化解了家族企业里最直接最棘手的弊端――产权划分不明条件下的血缘纠葛。

二是个人模式，即把股份明确到家族成员的个人名下。

这样有利于彻底消除产权纠纷隐患，为部分家族成员离开家族企业建立退出机制。

一旦家族成员之间的内部矛盾激化或家族成员之间的商业理念相去甚远，就可以方便地退出。

上市的家族企业在这方面是做得较为成功的。

如潘广通家族相对控股天通公司，其家族拥有企业21.47%的股份，而且这些股份已明确到个人名下：董事长潘广通持2532万股，占总股本的11.03%，总经理潘建清持2397万股，占总股本的10.44%，两人为父子关系。

（二）采取多种措施激励职业经理人第一，尽可能地采取股权和期权激励方式。

即使是采取福利式的股权方案，从每年的赢利或增加的净资产中分割一块出来做股份赠送给员工，这些股份也应该同样拥有决策表决权和分红权。

如果股份是不上市的，对于退出企业的经理人和员工，企业要以合理的价格从他们手中购回股份；要按照股价的涨落，真正落实期权的收益。

家族企业代际传承治理模式研究综述近年来，随着中国经济的快速发展，家族企业走向代际传承成为一个热门话题。

家族企业代际传承治理模式的研究，是探索家族企业持续发展的关键所在。

本文将综述国内外在家族企业代际传承治理方面的研究成果，分析其中的不同研究方法和结论，为家族企业的代际传承提供一些有益的启示。

一、代际传承的概念和意义代际传承是指在家族企业中，将企业和家族的管理权和财富转移给下一代家族成员的过程。

家族企业代际传承的成功与否对企业的长期发展具有重要的意义。

成功的代际传承可以保证企业的稳定性和连续性，使企业在市场竞争中更加具有竞争优势。

二、代际传承的治理模式1. 家族治理模式家族治理模式是指由家族成员管理企业的一种治理方式。

这种方式的优势在于强有力的家族凝聚力和亲情的纽带，能够有效保证企业的稳定性和受控性。

但缺点在于家族成员可能缺乏专业的管理能力和管理经验，为企业的发展带来一定的风险。

2. 全职专业经理人治理模式全职专业经理人治理模式是指由非家族成员担任企业管理职位的一种治理方式。

这种方式的优势在于专业经理人具有较强的管理经验和能力，可以为企业带来较高的效益。

但缺点在于企业文化和家族凝聚力可能会受到影响，需要一定的时间和精力去构建新的文化和凝聚力。

3. 委托代理治理模式委托代理治理模式是指家族企业把企业的管理和发展委托给专业投资机构或管理咨询公司的一种治理方式。

这种方式的优势在于专业机构具有更高的管理能力和管理经验，可以为企业带来更大的品牌价值和商业差异化；但缺点在于代理人的利益和企业本身的利益可能不一致，需要对代理人进行有效的监督和管理。

三、代际传承治理模式的选择在选择代际传承治理模式时，需要考虑企业的特点、家族成员的意愿以及市场环境等因素。

对于家族企业而言，虽然家族治理模式在一定程度上可以保障企业的稳定，但若家族成员缺乏专业的经营和管理能力，则建议选择全职专业经理人治理模式或委托代理治理模式，以保证企业的竞争力和创新能力。

我国家族企业存在的问题和对策一、问题描述随着中国经济的快速发展，越来越多的家族企业走入人们的视野。

然而，尽管家族企业在中国经济中扮演着重要角色，但也面临着一些问题。

1. 继承危机：由于传统思维观念的影响，许多家族企业选择将企业传承给家族成员，而不是根据能力和素质选拔继任者。

这导致了领导层的缺乏竞争力和管理水平下降。

2. 人才流失：不少优秀人才倾向于选择外资或非家族企业就业。

这主要是因为家族企业普遍存在着社会封闭性、晋升困难以及待遇不公等问题。

3. 权力过度集中化：许多家族企业往往出现权力高度集中在几个核心成员手中，决策权无法有效分散，并且缺乏透明度和民主性。

4. 缺乏专业化管理：许多创立初期成功的家族企业在发展过程中没有引入专业化管理模式，依然停留在创始人阶段的经验和管理方法，无法满足企业发展的需求。

5. 企业治理不规范：许多家族企业存在着不完善的内部治理结构，缺少有效的监督机制和相关规章制度，导致企业在决策、运营、风险控制等方面存在隐患。

二、对策建议针对以上问题，我们可以采取一系列对策来解决，在促进家族企业可持续发展的同时，提升其竞争力和创新能力。

1. 建立专业化继承机制：家族企业需要根据继任者的个人能力和素质选拔合适的继承人，并为他们提供必要的培训和支持。

引入外部顾问或专业机构参与企业传承过程中，确保公正性和科学性。

2. 完善人才激励机制：通过建立公平合理的薪酬体系、提供良好的职业晋升通道以及关注员工福利，吸引和留住优秀人才。

此外，还应加强与高校合作，与优秀毕业生建立渠道，培养本土人才。

3. 推行权力下放和企业治理的规范化：通过设立独立董事、引导家族成员参与企业治理以及建立科学有效的决策机制和监督机构，实现权力分散与态势透明。

同时，引入专业化管理人才，提升企业管理水平。

4. 引入创新文化和先进管理理念：鼓励家族企业传承者进行积极创新，推动家族企业向现代化经营转型。

合理引入国内外优秀的创新思维和管理经验，培养和储备专业高素质管理人才。

家族企业领导最怕什么引言家族企业在中国经济中占有重要地位，许多企业在发展过程中面临着领导问题。

家族企业领导者需要面对各种挑战，但有些事情可能会让他们最为担忧。

本文将探讨家族企业领导最担心的问题是什么，以及导致这些问题的原因，并给出一些解决方法。

最怕：传承问题家族企业的传承问题是家族企业领导最担心的事情之一。

由于家族企业的经营模式通常以家族成员之间的血缘关系为核心，因此传承问题就显得尤为重要。

家族企业领导者担心的是自己的子女或家族继承人是否具备足够的能力和经验来继续企业的发展。

导致传承问题的原因传承问题的根源通常在于家族企业的领导者本身。

有些领导者可能缺乏对公司规划和管理的清晰愿景，导致传承问题无法得到有效解决。

另外，有些领导者可能过于控制企业运作，不愿意与下一代分享权力和责任，这会使得接班人缺乏必要的经验和自信心。

解决传承问题的方法为了解决传承问题，家族企业领导者需要建立一个明确的传承计划，明确规划接班人的培训和发展路径。

同时，领导者需要借助专业人士的帮助，如引入外部管理人才或组建专门的培训团队，来帮助接班人提升管理技能和经验。

最怕：家族纷争另一个让家族企业领导最担心的问题是家族纷争。

在家族企业中，家族成员之间的关系错综复杂，可能涉及到金钱、地位和权力的争斗，这容易导致内部纷争和冲突，影响企业的稳定发展。

导致家族纷争的原因家族纷争的发生往往源于家族企业领导者在管理过程中的过度干涉以及家族成员之间权力和利益的争夺。

此外，家族企业领导者的传统观念和家族成员之间的沟通不畅也是导致家族纷争的原因之一。

解决家族纷争的方法要解决家族纷争，家族企业领导者需要建立一个有效的沟通机制，让家族成员之间能够坦诚地表达各自的观点和需求。

同时，家族企业领导者需要明确家族成员的责任和权力边界，避免过度干涉和争夺。

此外，建立家族治理机构和规范家族企业的运作流程也是有效的解决方法。

结论家族企业领导者面临着各种挑战，但传承问题和家族纷争可能是他们最担心的问题。

第1篇家族企业作为一种特殊的企业组织形式，在全球范围内广泛存在。

在我国，家族企业也是经济发展的重要力量。

然而，由于家族企业的特殊性，其在经营管理和法律关系方面存在诸多问题。

为了规范家族企业的经营活动，保障家族企业的合法权益，我国制定了一系列与家族企业相关的法律规定。

以下将从家族企业的定义、法律地位、股权结构、经营管理、继承与传承等方面进行详细阐述。

一、家族企业的定义与法律地位1. 定义家族企业是指由一个或几个家族成员投资、经营、控制的企业。

家族企业具有以下特点：（1）所有权与经营权高度统一；（2）家族成员在企业中担任重要职务；（3）企业文化和价值观与家族文化紧密相连。

2. 法律地位我国《公司法》对家族企业并未作出特别规定，但根据《公司法》及相关法律法规，家族企业享有与普通企业相同的法律地位。

家族企业作为企业法人，应当依法设立、登记，承担相应的法律责任。

二、家族企业股权结构1. 股权结构类型家族企业的股权结构主要包括以下几种类型：（1）单一股权结构：企业所有权归一个家族成员所有；（2）联合股权结构：多个家族成员共同持有企业股权；（3）股份制股权结构：企业通过发行股份，吸收家族内外投资者持股。

2. 股权结构规范（1）股权比例合理：家族成员持股比例应当合理，避免因股权过于集中而导致企业决策僵化；（2）股权传承有序：家族企业应当制定股权传承计划，确保家族成员权益得到保障；（3）股权激励与约束：企业应当建立健全股权激励与约束机制，激发员工积极性，防止内部腐败。

三、家族企业经营管理1. 经营管理特点家族企业的经营管理具有以下特点：（1）家族成员担任核心管理层；（2）家族文化在企业内部传承；（3）决策过程相对封闭。

2. 经营管理规范（1）建立健全企业管理制度：家族企业应当建立健全企业管理制度，规范企业内部管理；（2）提高决策透明度：企业决策过程应当公开、透明，避免决策失误；（3）加强人才培养：家族企业应当注重人才培养，提高企业核心竞争力。

李氏家族1. 李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。

1928 年，他出生于广东潮州，因 父亲去世非常早，李嘉诚 14 岁就辍学当学徒； 1950 年他筹集 5 万港币创办了长江塑胶厂， 生产塑料花； 到了上世纪 60 年代，他开始投资房地产， 然后逐步涉及到金融、 电力等行业。

现在，他的产业遍及全世界。

李嘉诚及其家族身价约有 110 亿美元，在亚洲十 大富豪中位列第 4。

2. 李氏家族的第二代李嘉诚现在年近 80 岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一 个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。

他要求儿子在生活上必须克勤克俭， 绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特 别教导儿子要考虑对方的利益， 不要占任何人的便宜， 要努力工作。

李泽钜和李泽楷八九岁 时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。

李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说： “ 的公司不需要你们！ ”兄弟俩当时非常震惊， 于是他们到了加拿大， 李泽钜开设了地产公司， 李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。

两年后， 两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后， 李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司， 要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。

从李嘉诚对孩子的这种态度上， 中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整 个企业。

鲁氏家族1. 鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在 60 岁左右。

1969 年鲁冠球出掌宁围公社农机修配 厂厂长， 靠作坊式生产犁刀、 铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。

完成了最初的原始积累。

年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。

到 球资产超过百亿元，营业收入 118 亿元，利税 10.47 亿元。

2. 鲁氏家族的第二代1971 年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗， 团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团 CEO 鲁伟鼎说： 造了过去， 经历着现在， 还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开 辟的大道前进，理应走得更好、更远。

家族企业存在的主要问题与对策一、引言随着市场竞争的加剧，家族企业面临诸多挑战和问题。

本文将探讨家族企业存在的主要问题，并提出相应的对策。

二、领导权传承问题1. 主要问题在家族企业中，领导权传承通常由老一辈成员决定，忽视了继任者能力和潜力。

2. 对策建议①建立公平、透明和规范的继任者选拔机制。

②鼓励培养年轻继任者的专业知识与管理技能。

③实施外部董事与顾问系统以提供独立监督。

三、治理结构不合理1. 主要问题家族企业往往在治理结构上偏向于个人决策和集中授权，缺乏现代化管理模式。

2. 对策建议①建立完善的公司治理结构，包括设立董事会及其规章制度等；②吸纳外部独立董事参与决策过程；③引入高效信息化系统来提高公司运营效率。

四、组织结构不够灵活1. 主要问题家族企业的组织结构通常较为僵化，难以适应市场变化和业务发展需求。

2. 对策建议①引入适当的分权机制，给予员工更多决策自主权；②推行流程优化和拓展培训计划，提高团队协作能力和适应变革的能力；③灵活调整组织结构以提高反应速度。

五、家庭利益与企业利益冲突1. 主要问题由于家族成员在企业中拥有重要地位，个人和家庭利益往往影响到了企业经营决策。

2. 对策建议：①通过正式合同确保公司与家族成员之间明确的权责关系；②建立独立评估机制来准确衡量个人贡献与回报；③建立专业董事会监督并做出公平决策。

六、继任者培养不足1. 主要问题：缺乏对年轻一代继承人系统性的培养计划，导致他们难以胜任未来的领导岗位。

2. 对策建议：①家族企业应该建立年轻继承人专项的职业规划和培训计划；②多元化的工作经验和外部实习可以加强他们的管理能力；③激励机制可帮助年轻一代保持工作热情。

七、品牌建设与市场营销1. 主要问题：家族企业在品牌建设和市场营销方面可能缺乏专业知识，导致竞争力下降。

2. 对策建议：①通过聘用专业人才或与外部咨询公司合作来提升品牌营销能力；②加大对研发创新和市场调研的投入，以了解消费者需求并开拓市场份额；③制定详细的品牌战略和行动计划，确保企业形象得到有效传播。

家族架构治理模式家族架构治理模式是一种以家族为背景、以亲情和信任为纽带、以传承和发展为目标，通过家族成员之间的协作和互相支持来实现家族企业或家族事业的持续发展和繁荣的管理模式。

这种治理模式通常适用于那些家族成员拥有企业或事业的所有权或控制权的情况。

在家族架构治理模式下，家族成员之间的亲情和信任关系成为了一种宝贵的资源，可以促进有效的沟通和协作，增强家族企业的凝聚力和向心力。

家族架构治理模式的特点包括：1. 家族成员之间的亲情和信任关系是治理的基础。

这种治理模式强调家族成员之间的血缘、亲缘和信任关系，通过这些关系来建立协作和互相支持的机制。

2. 家族企业或事业的战略和发展方向通常是由家族领导人或家族委员会来决策和规划的。

这些决策和规划通常是基于家族成员的集体智慧和经验，以及对于市场和行业的深入了解。

3. 家族企业或事业的经营管理通常是由家族成员来担任重要职位，如董事长、总经理等。

这些家族成员通常具有丰富的管理经验和能力，能够保证企业的正常运营和发展。

4. 家族企业或事业的资金和资源通常是由家族成员共同投入和分配的。

这种投入和分配方式通常是基于家族成员的协商和共识，以及对于企业或事业的长期发展目标。

5. 家族企业或事业的传承和发展是治理的重要目标。

这种治理模式强调家族企业或事业的长期发展和传承，通过制定合理的接班人计划、传承策略和人才培养计划来实现企业的持续发展。

总之，家族架构治理模式是一种具有独特特点的治理模式，适用于那些家族拥有所有权或控制权的企业或事业。

这种治理模式能够通过亲情和信任关系实现有效的协作和支持，保证企业的正常运营和发展，同时强调传承和发展目标，实现家族事业的持续发展和繁荣。

家族企业让亲属当领导在企业管理中，经常会出现家族企业让亲属担任领导的情况。

家族企业是指由家族成员控制并管理的企业，而让亲属担任领导的现象在家族企业中非常普遍。

这种做法既有利处也有弊端，本文将对这一现象进行深入探讨。

家族企业为什么让亲属当领导1.传统文化影响：在一些国家，特别是亚洲国家，传统文化非常重视家族关系。

家族企业通常由家族长辈传承至后代管理，因此让亲属担任领导是符合传统文化的做法。

2.信任与稳定：家族成员之间通常有较高的信任度，因此让亲属担任领导可以稳定企业管理层的人员流动，避免内部动荡。

3.家族企业价值观：家族企业通常有独特的企业文化和价值观念，只有家族成员才能更好地传承和诠释这些价值观。

家族企业让亲属当领导的利与弊利1.继承性好：家族成员通常会更注重企业的长远发展，注重传承企业的文化和价值观，对企业长期稳定经营有积极影响。

2.信任基础：家族成员之间有较高的信任度，可以减少内部管理方面的矛盾和纷争，有利于企业的稳定发展。

3.管理团队凝聚力：家族企业的领导团队通常由家族成员组成，共同的利益和使命感可以增强团队的凝聚力。

弊1.领导素质不足：家族成员未必具备足够的领导才能和管理经验，可能会影响企业的发展和竞争力。

2.任人唯亲：家族企业让亲属担任领导有可能导致“任人唯亲”的现象，影响了企业的管理效率和公平性。

3.后继问题：家族企业领导大多集中在家族成员之中，缺少外部人才的补充，可能会影响企业的未来发展和创新能力。

如何解决家族企业让亲属当领导所带来的问题1.专业化管理：在任命家族成员为领导时，应该考虑其实际管理能力与经验，避免因血缘关系而忽略了专业能力。

2.引入外部人才：应该开放机制，为家族企业引入外部人才，注重人才的素质和能力，帮助企业提升竞争力。

3.建立规范制度：家族企业应该建立健全的企业治理结构和规范制度，制定出台明确的管理规范，不设任人唯亲现象。

结语家族企业让亲属当领导既有其独特优势，也存在着一些问题和挑战。

家族企业规划家族企业一直是我国经济发展中重要的组成部分，也是很多家庭传承的重要财富。

随着时间的推移和家族成员的变化，对于家族企业的规划变得愈加重要。

本文将探讨家族企业规划的重要性以及如何进行规划，以确保家族企业的成功传承。

一、家族企业规划的重要性家族企业规划是确保家族企业可持续发展的基石。

在家族企业中，规划有助于明确企业的目标和方向，确保不同代际之间的顺利过渡。

在这个全球化竞争激烈的时代，家族企业需要适应外部环境的变化，并保证企业在市场上的竞争优势。

规划可以帮助家族企业提前预测和应对市场变化，确保企业的可持续发展。

其次，家族企业规划有助于解决家族内部冲突。

在家族企业中，家庭和企业的利益常常交织在一起，容易引发家族内部矛盾。

通过规划，可以明确家族成员的角色和责任，确保家族成员的利益得到平等保护，避免冲突的发生。

最后，家族企业规划有助于传承家族价值观和文化。

家族企业往往代表着家族的价值观和文化传统。

规划可以确保这些价值观和文化得到传承，并在企业经营中得到体现。

这不仅有助于维护家族的凝聚力和认同感，还有助于建立企业的良好声誉和品牌形象。

二、家族企业规划的步骤1. 研究家族企业的历史和现状。

了解企业的过去和现在，包括企业的发展历程、经营状况、员工情况等，为规划提供基础数据。

2. 明确家族企业的使命和愿景。

使命是企业存在的意义和目的，愿景是对未来的远景展望。

明确使命和愿景可以为企业的发展提供方向和动力。

3. 设定目标和策略。

根据家族企业的使命和愿景，设定具体的长期目标和短期目标，并制定相应的策略。

目标和策略应该与家族企业的核心竞争力和市场需求相匹配。

4. 确定家族成员的角色和责任。

家族企业往往涉及多个家庭成员参与经营管理，明确每个家族成员的角色和责任是家族企业规划的重要环节。

家族成员可以按照自己的兴趣和能力参与企业的不同职能，确保企业管理的专业化和高效性。

5. 健全企业治理结构。

良好的企业治理结构对于家族企业的规范运作和发展至关重要。

家族企业的十二个弊端与解决方法第一：排外心理.排外心理主要是对能力强的新进员工,企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在,于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错,而家族成员就借机指责甚至贬损对方,让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重,最后不得不选择离开.吸引不到新的人员加入,企业便得不到新鲜血液补充,得不到应有地发展而错失良机.作为家族成员,应该有一种宽容的心态,在各方面给予新员工最大的帮助,让他们尽快熟悉工作环境和流程,以便其创造更多更大的效益,家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误.当然,新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验,只有双方互相尊重,才能融洽共事.把平台建设好,每个人收益才会越多.第二：任人唯亲.家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲,难以做到“能者上、平者让、庸者下”.用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会.家族内部人和外部员工之间有明确的优越感.从而导致企业的内部协调不畅,员工归属感下降.在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大.从而导致企业不攻自破、第三：居功自傲.傲是进步的天敌,任何一个人只要认真在行业里做一段时间,自然就会取得或大或小的成绩,这些成绩可能只满足一些日常应酬,要上升到一定高度恐怕要很大的气力,所以要把自己看成一条线上的一个点,而不是一段或者全部,只有这样才不至于变成井底之蛙,只有这样才会有更多人愿意和你交朋友,这种融洽的气氛将会给企业带来和谐的发展环境.第四：不求上进.不少家族企业的家庭成员会认为企业里都是自己人,没有危机意识,不学习专业知识,精益求精,对于专业知识只满足于一知半解.另外,家族企业中的家庭成员也可能并不了解国内、国际同行的水平,却也不培养自己学习的兴趣,这样就看不到差距,企业成员不发展企业如何发展第五：贪污腐败.很多家族企业中存在着贪腐现象,利用各种职务之变,利用自己人的充分信任及管理漏洞进行贪腐.贪腐是世界的公敌、企业的公敌,也是家族的天敌.每个人都有私欲,可是一旦为了满足私欲而存有贪腐之心,企业就会面临危险.若要人不知,除非己莫为,企业内部的贪腐总有一天会败露,不管是政界还是商界,因贪腐入狱者并不鲜见,因此家族企业的家族成员不能抱有任何侥幸心理,君子爱财取之有道.第六：人情管理.而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度,这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽,为企业带来和谐的利益.但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚.制度是每个企业员工应该遵守的准则.如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现.导致脊背区太多,时时刻刻都隐藏着危机,甚至是致命的危机.第七：滥用权利.尽管家族成员在企业中获得一定权利,但这些权利是用在治理公司业务中的,并不是用在整治个人身上,管理企业要对事不对人,不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”.如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精,企业又会有怎样的发展第八：是抱怨太多.企业内部稍有不公,家族成员就认为企业亏欠他,于是不去想办法去改善公司状况,为公司分担解忧,却整天满腹牢骚.当然,做一个企业的批评家也未尝不可,但批评家不是牢骚家.第九：是拉帮结派.派系之争往往危害更大,因此企业要及时发现这种苗头,给予及时地治理,不然会产生类似政变或叛乱之类的变动,影响企业长足发展.当然家族企业在经营中面临的问题远不止这些,可是防止以上几个方面问题的发生,却是家族企业必须关注和不可忽视的.第十：缺乏激励.企业要想获得持续的发展,关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才,人力资本最根本的特性是有效的激励.但在家族企业里,普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作.例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高.在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象.有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求.这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中.第十一：缺乏员工培训.家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外,主要还是取决于家庭成员的综合素质.对家族企业而言,由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源,在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要.培训就成为提高员工素质,提升家族企业竞争力的一条重要途径.但企业员工培训状况并不乐观.由于大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后,不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念和把握企业所处的宏观经济环境的变化,而且很多家族企业担心人才能力提高后,雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务.长此以往,就会严重限制企业的发展.第十二：缺乏企业文化.家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响.企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象.其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念,家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展,企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力.针对以上的家族式企业的弊病我们应该如何预防、解决笔者提出观点如下解决办法,供大家参考：一、走出去请进来笔者认为家族式企业的弊病的根源在于家族内部员工在企业中处于绝对的主导地位,即使有部分外部员工也是处于无关紧要的位置在公司内部几乎无任何话语权.所以家族式企业第一步要做的事情就是走出去和请进来这个关键动作.通过各种途径让家族内部员工不适合岗位的走出公司的管理层,让企业外部的管理人才走进管理层.逐渐平衡内外部员工在人数、权责、话语权等几个方面得到有效的制衡.二、建立有效、公平的用人机制公平、有效的用人机制是每个员工进入一个公司,一个团体首先要考虑的问题.我想更是家族式企业领导者需要考虑的问题.在多数的家族式企业在进行变革时经常是总经理闭门造车式的制定一些制度,制定相关章程以此作为企业每个部门严格恪守的圣旨.但是这些章程制定的标准什么由谁来执行谁来监督可操作性如何可能章程的制定者本身都不太清楚.更可怕的是在企业内部实行双重标准,老板总会认为我的亲戚不会不遵守纪律,他们一定是比外来员工更靠得住.实际上是“当局者迷,旁观者清”.老板在武断地认为内部人更可靠的时候极大的伤害了外部员工的积极性与创造性.笔者认为要建立有效,公平的机制时不妨全面考虑先了解内外部员工的对机制的需求及理解让更多的人参与进来才会提高机制事项适用性、有效性.同时在平时的工作之中还要根据企业的发展阶段适时进行必要的调整.三、突破个人主义、建立有效流程；家族式企业在很大程度上都是老板说了算,老板是真正意义上的教练员也是前锋.更多的情况下老板是电话不断.今天买个塑料袋,明天买个扫帚都要老板本人知道,老板本人批准.这是最可怕的事情.管理的最高境界是什么笔者认为是抓大放小、看似不管实际一切都在掌控之中.建立分部门、分级别、分层次的签核机制.是管理有深度、有跨度的标准.以一个生产销售型企业为例：企业可能有生产部、研发部、营销部、物流部、营运部、会计部等六七个部门.我们必须将每个部门建立起独立的考核、追踪机制.同时各部门之间又要相互协作、相互监督.一旦某个部门除了问题之后做到事前有预警、过程有监督、结果有评估.通过流程来推动企业的发展而不是通过个人来推动.四、所有权与经营权有效分离；家族式企业之所以发展带来阻力其中主要的一条就是经营者也是所有者.他们在看待问题的时候只会从一个侧面来考虑问题就是一年可以给自己带来多少收益,总觉得外人来经营是不能够让自己放心的.恰恰是这些看似负责人的态度和思考方式阻碍了公司的长远发展,在激烈的市场竞争中要麽在平庸中继续平庸,要麽在平庸中走向衰亡.企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离.让最好的人才引进来,通过智库的力量来推动企业向更高层次发展.而家族成员要做的工作是对自己的经营团队进行必要的监督、评估、激励等.以致企业向更为良性的方向发展.不可否认在中国的经济大潮中绝大部分企业都是从家族式企业一步一步走向成功,给社会解决了众多的就业,促进了经济的发展.但是随着经济的发展,经济环境的变化我们也看到了众多的企业由于以不变应万变导致活力下降直至消亡.所以笔者认为企业的发展延续性是考量一个企业是否能取得成功和长远成功的关键所在,家族式企业的管理主要适用经济发展需要在企业不同的发展阶段给与及时、有效、彻底的调整.从而增强企业的适用能力.五、打破任人唯亲用人体系：家族企业在选人问题上,要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚,认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利.首先是对人才的招聘,人是企业最重要的资源,但是对于家族企业来说,吸引高素质的人才往往很困难,因为家族企业很多没有品牌,人治的色彩比较浓,而且也不稳定.家族企业招聘不仅是企业挑选员工,更是应聘者挑选企业的过程,因此家族企业在招聘之前要做好充分的准备,这样招聘才可能达到比较理想的效果.在招聘渠道上,可以尝试互联网或人才招聘市场.其次是高层管理人员的选拔.改变传统观念,把子承父业模式作为一种选择.可以起用企业老将,他们一般业务熟练,享有高的威望并曾为公司作过杰出贡献.红豆在继承问题上也做得比较成功.红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子.周耀庭曾多次毫不避讳地讲:“如果有人比我的儿子更强,我就会让他管理企业.”另外的方式是聘请职业经理人.找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择.企业要根据现实的发展状况来选择合适的人才,解决企业的现实问题.六、健全激励机制：1.物质激励.现代人力资源管理的重要特征就是充分理解并尊重人的物质需要,注重发挥“物质激励”的激励效能.物质激励是最基本的激励方法,如工资、奖金、津贴、福利等.有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均主义的分配方法,非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励.物质激励应该“按需激励”.当人们存在某种尚未满足的强烈“需要”,并且要求对这种“需要”付出较大努力才能获得满足时,人的心理就处于一种“准激励”状态.人的需要千差万别而又具有层次性.家族企业物质激励工作应充分考虑经济及社会环境因素,科学分析企业员工的实际物质需求状况.丰富物质奖励手段留人.例如,股票期权实质上是企业所有者对经营者的一项长期激励制度,企业所有者的目的就是利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是高级经营者,促使企业经营者的目标与企业股东的目标最大限制的保持一致,保证企业价值的持续增长.2.精神激励.“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正.”企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性.精神激励能在较高层次上调动员工的工作积极性,其激励程度高,维持时间也比较长.例如,荣誉激励,这是激发人、鼓舞人的重要组成部分.还可以通过授予员工恰当的权利满足他们参与管理的愿望,信任他们,不乱加干涉,使他们爆发出非常大的动力,产生管理的创新.七、为员工提供培训机会：家族企业为员工提供的培训机会是留住人才的技巧、方法.首先,家族企业家要有正确的培训意识.知识经济时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷.如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰.因此,培训是企业发展的动力.其次,培训内容要与企业的发展目标联系起来.根据企业现状和发展趋势,确定培训的内容.再次,为各层次的员工提供培训机会.具体可分为高、中和一般人员培训.将员工个人发展纳入企业发展的轨道,通过参加相应层次的培训,在确保企业战略目标实现的同时,实现个人的发展,获取个人成就.八、加强企业文化建设：没有文化的企业是没有长久生命力的企业,文化的缺失会导致企业的失败.首先是制度建设,企业制度是企业文化的重要内容之一,家族企业要重视制度建设,实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变.例如,建立“奖惩制度”和“考核制度”,并且要严格执行.再次是培育企业精神,其关键就在于确立正确的价值观,得到员工共同的认可.企业精神是企业经营之“道”,由此而延伸出经营理念.只有确立科学的经营管理理念才能为企业指明发展的道路.企业经营者应该树立起“以人为本”的管理理念.科学的企业经营理念要求员工能够理解与内化,更应该在市场的变化中,实现理念创新.由于家族企业员工学识、背景、经验及思想等都不同,必须在日积月累之后,才能使企业精神和经营理念成为大家的共识,齐心协力,形成企业文化.。

家族企业治理问题的背景1. 家族企业的定义家族企业是由家族成员拥有并控制的企业，通常由一家或多家家庭的成员所拥有。

这种企业通常通过家族成员传承和控制管理。

家族企业在全球范围内都非常普遍，占据了大多数企业的比例。

2. 家族企业的优势家族企业通常具有以下优势： - 长期稳定性：家族企业拥有传统的家族价值观念，对企业的发展具有长远稳定性。

- 快速决策：在家族企业中，家族成员通常可以更快速地做出决策，因为他们之间的沟通更为高效。

- 家族资源：家族企业可以依靠家族成员之间的资源和网络来实现企业的发展。

3. 家族企业治理问题然而，家族企业也面临一系列的治理问题，这些问题可能会对企业的健康发展造成威胁。

以下是一些家族企业治理问题的背景：a. 血缘关系导致的领导能力问题在许多家族企业中，领导者的继任往往由家族成员中的下一代担任。

然而，并非所有家族成员都具备合适的领导能力和管理才能。

由于血缘关系，一些家族成员可能被推上领导岗位，这可能会导致企业的低效管理和决策失误。

b. 家族内部矛盾和利益冲突家族企业通常存在家族成员之间的关系复杂，特别是在家族规模庞大的情况下。

不同家族成员之间可能存在利益冲突和内部矛盾，这可能会对企业的决策和发展造成阻碍。

c. 企业继承问题企业的传承是家族企业治理中的一个重要问题。

在家族企业中，如何合理安排企业的继任者，以确保企业在家族传承中保持稳定和发展，是一个具有挑战性的问题。

d. 专业化和治理结构的缺乏许多家族企业在成长过程中缺乏建立专业化的管理团队和规范的治理结构。

这可能会导致企业在面临市场竞争和外部挑战时难以及时作出有效决策。

4. 家族企业治理的重要性家族企业治理问题的背景表明，有效的家族企业治理是家族企业持续成功的关键。

通过建立透明、专业和规范的治理结构，家族企业可以有效应对各种治理问题，保障企业的稳定发展。

结论综上所述，家族企业治理问题的背景是多方面的，需要家族企业关注并解决。

家族企业法律风险治理家族企业在经营过程中可能面临各种法律风险，这些风险可能源自内部管理不善、家族纷争、遗产传承问题等。

为了有效治理这些风险，家族企业需要建立健全的法律风险管理体系，规范运营行为，确保企业稳健发展。

家族企业法律风险的特点家族企业法律风险有其特点，主要包括以下几点：1.治理结构不完善：家族企业通常由家族成员控制和管理，决策权高度集中，治理结构不够完善，容易导致内部矛盾和纷争。

2.信息不对称：家族企业中，信息流通受限制，家族成员之间信息不对称，可能导致决策失误。

3.遗产传承问题：家族企业涉及家族资产的传承问题，如果没有明确的遗产规划，容易引发家族成员间的纷争，影响企业正常经营。

4.内部控制不力：家族企业内部控制相对薄弱，可能存在腐败、贪污等问题，给企业带来潜在法律风险。

家族企业法律风险的类别家族企业可能面临多种法律风险，主要包括以下几类：1.劳动法风险：家族企业在雇佣员工、劳动关系管理等方面可能存在违法风险，如未按规定支付工资、未签订劳动合同等。

2.合同法风险：家族企业在与供应商、客户等进行合作时，可能存在违约、违法风险，影响企业正常运营。

3.知识产权风险：家族企业在产品设计、研发等过程中，可能侵犯他人的知识产权，如专利权、商标权等，面临知识产权纠纷风险。

4.财务合规风险：家族企业在财务管理方面可能存在违规操作、虚假报表等行为，导致财务合规风险。

家族企业法律风险的治理策略为了有效治理家族企业法律风险，企业可以采取以下策略：1.建立健全的家族企业治理结构：家族企业应建立健全的治理结构，明确权责分工，建立决策机制，确保所有权与管理权的有效分离。

2.规范内部管理制度：家族企业应建立完善的内部管理制度，包括人事管理、财务管理、合规制度等，加强内控，防范内部风险。

3.加强法律意识和风险意识：家族企业成员应增强法律意识和风险意识，及时了解相关法律法规，规避法律风险。

4.完善遗产规划：家族企业应制定明确的遗产规划，确保家族资产的平稳传承，避免因遗产问题而引发家族纷争。

家族企业的治理结构与传承模式家族企业是指由家族成员共同经营、拥有或掌管的企业。

在中国的传统商业文化中，家族企业占据了很大的比重，也是许多优秀企业的来源。

然而，家族企业的治理结构与传承模式也面临着诸多挑战和困难。

本文将探讨家族企业的治理结构与传承模式，为家族企业的未来发展提供参考。

一、家族企业的治理结构家族企业的治理结构是指企业内部的组织、权力分配、管理流程等方面的规范和制度。

对于家族企业来说，治理结构的建立是非常重要的。

因为家族企业的管理一般是由家族成员来负责，管理层结构单一、人事关系复杂、决策不及时等问题都会制约企业的正常运营，因此，建立合理的治理结构显得尤为重要。

1.公司治理结构公司治理结构是家族企业的重要组成部分。

对于家族企业来说，公司治理结构应该尽可能向现代化企业靠拢，强调法人治理。

一般情况下，家族企业的组织结构应该包括股东大会、董事会、监事会、总经理和其他管理团队等，建立现代企业的法人治理结构才能够保证企业的稳健运转。

2.行为规范家族企业也应该建立相应的行为规范。

对于这类企业来说，企业文化和家族文化融为一体是很常见的，企业和家族的道德尺度一致、利益寻求一致是非常重要的。

因此，建立基于价值观念的道德规范和道德评价体系，用企业道德来约束行动方式，有利于凝聚家族成员的意见，对于企业的长远发展也有重要意义。

二、家族企业的传承模式家族企业的传承模式是指家族企业由现任家族成员传承给新一代家族成员的方式。

对于家族企业来说，传承模式的选择非常重要，因为这关乎着企业的长期发展和稳定。

1.家族式传承模式家族式传承模式是指家族成员之间通过血缘关系，在家族内部进行会员的竞争，其中最有资格承担企业的传承和领导职责。

这种传承模式成本较低，因为家族成员切身参与经营并掌握了家族企业的管理经验和知识。

但是，家族式传承模式也存在一些问题。

首先，传承可能会受到亲戚之间的互信度、配合度、市场经验和能力等因素的限制。

其次，传承模式还面临着由于家族利益的差异而引起的家族冲突等问题。

家族企业的经验总结家族企业是指由一家族纽带连接的人共同经营的企业。

家族企业在许多国家的经济中占有重要地位，一些家族企业已经经营了几代人。

在家族企业的管理过程中，有一些经验是非常宝贵的，下面将总结一些家族企业的经验：1. 传承与延续家族企业的经验之一就是传承与延续。

家族企业通常由家族成员经营，新一代家族成员需要承担起企业的管理责任。

为了保证企业长久的发展，家族企业需要制定合理的传承计划，确保新一代家族成员具备足够的管理能力和经验。

2. 专业化管理尽管家族企业由家族成员管理，但专业化管理是至关重要的。

家族企业需要聘用专业人员来管理企业的各个方面，包括财务、营销、人力资源等。

家族成员可以担任高级管理层，但应拥有必要的专业知识和技能。

3. 建立有效的公司治理结构有效的公司治理结构对于家族企业的长期成功至关重要。

家族企业需要建立清晰的组织结构和决策流程，确保家族成员和非家族成员之间的利益平衡，避免发生内部矛盾和纷争。

4. 培养家族文化家族企业通常具有独特的家族文化，这种文化对于企业的发展至关重要。

家族企业需要传承和培养家族文化，将其融入企业的日常经营中，使员工和客户都能感受到这种文化的凝聚力和影响力。

5. 持续创新家族企业需要不断进行创新，以适应市场的变化和发展的需求。

家族企业应鼓励员工提出新的想法和建议，积极研发新产品和服务，提升企业的竞争力和可持续发展能力。

6. 建立良好的品牌形象家族企业的品牌形象对企业的成功至关重要。

家族企业需要建立良好的品牌形象，提升企业在消费者心目中的声誉和认可度。

品牌形象包括企业的诚信度、品质保证和社会责任等方面。

结语家族企业在经营过程中需要面对各种挑战和困难，而积累的经验和教训可以帮助企业更好地应对未来的挑战。

家族企业的成功不仅取决于家族成员的努力和智慧，还需要制定科学的管理策略和规划。

希望以上总结的家族企业经验对您有所启发和帮助。