核电工程总承包与项目管理

第２９卷第７期　Ｖ０１．２９　Ｎｏ．７　企业技术开发　ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＩＣＡＬ　ＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ　ＯＦ　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　２０１０年４川　Ａｐｒ．２０１０　

海外核电总承包项目风险分析及管理　

褚伟华　

（中广核工程有限公司，广东深圳５１８１２４）　

摘要：随着国家提出“走出去”战略，中广核工程有限公司作为国内为数不多的具备民用核电项目总承包能力的工　程公司，希望能在国际市场上承包百万民用核电项目。由于核电项目的特殊性，使中广核工程有限公司推进海外项　目开发、建设的过程中面临更大的挑战，因此在承包过程中．需认真分析海外市场总承包此类项目所面临的各种风　险，并针对不同的风险，提出有效的控制措施，确保实现外核电总承包项目目标。　关键词：海外；核电总承包项目；风险；控制　中图分类号：ＴＭ６２３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００６—８９３７（２０１０）０７—００１０３—０２　

Ａｎａｌｙｓｉｓ　ａｎｄ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｒｉｓｋ　ｉｎ　ｇｅｎｅｒａｌ　ｃｏｎｔｒａｃｔ　ｐｒｏｊｅｃｔ　ｏｆ　ｎｕｃｌｅａｒ　ｐｏｗｅｒ　ａｂｒｏａｄ　

ＣＨＵ　Ｗｅｉ－ｈｕａ　

（Ｃｈｉｎａ　Ｎｕｃｌｅａｒ　Ｐｏｗｅｒ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｃｏ．，Ｌｔｄ．，Ｓｈｅｎｚｈｅｎ，Ｇｕａｎｇｄｏｎｇ　５１８１２４，Ｃｈｉｎａ）　

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ａｓ　ｔｈｅ　ｓｔａｔｅ　ｐｒｏｍｕｌｇａｔｅ“ｇｏｉｎｇ　ｏｕｔ”ｐｏｌｉｃｙ，Ｃｈｉｎａ　Ｇｕａｎｇｄｏｎｇ　Ｎｕｃｌｅａｒ　Ｐｏｗｅｒ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｃｏｍｐａｎｙ　Ｌｉｍｉｔｅｄ（ＣＮＰＥＣ），　

ａｓ　ｏｎｅ　ｏｆ　ａ　ｈａｎｄｆｕｌ　ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　ｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｗｈｉｃｈ　ｈａｓ　ｔｈｅ　ｃａｐａｂｉｌｉｔｙ　ｔｏ　ｔａｋｅ　ｃｉｖｉｌｉａｎ　ｎｕｃｌｅａｒ　ｐｏｗｅｒ　ｐｒｏｊｅｃｔｓ　ｏｎ　ａ　ｇｅｎｅｒａｌ　ｂａｓｉｓ，　ｅｘｐｅｃｔ　ｔｏ　ｂｕｉｌｄ　ｍｉｌｌｉｏｎ　ｍｅｇａｗａｔｔ　ｎｕｃｌｅａｒ　ｐｏｗｅｒ　ｐｒｏｊｅｃｔｓ　ａｂｒｏａｄ．Ｄｕｅ　ｔｏ　ｔｈｅ　ｓｐｅｃｉａｌｔｉｅｓ　ｏｆ　ｎｕｃｌｅａｒ　ｐｏｗｅｒ　ｐｒｏｊｅｃｔｓ，ＣＮＰＥＣ　ｗｉｌｌ　ｅｎｃｏｕｎｔｅｒ　ｇｒｅａｔｅｒ　ｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ　ｄｕｒｉｎｇ　ｔｈｅ　ｐｒｏｊｅｃｔｓ　ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ，ｐｒｏｊｅｅｔ　ｆｏｌｌｏｗ　ｕｐ　ａｎｄ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ　ｐｈａｓｅｓ，ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｉｎ　ｏｒｄｅｒ　ｔｏ　ａｃｃｏｍｐｌｉｓｈ　ｔｈｅ　ｏｖｅｒｓｅａ　ｐｒｏｊｅｃｔｓ　ｔａｒｇｅｔ，ＣＮＰＥＣ　ｎｅｅｄｓ　ｔｏ　ｓｏｒｔ　ｏｕｔ　ａｎｄ　ａｎａｌｙｚｅ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ　ｒｉｓｋｓ，ｔａｋｅ　ａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅ　ｍｅａｓｕｒｅｓ　ａｃｃｏｒｄｉｎｇｌｙ　

智者论道 智库时代

·254·随着2005年出台的《建设项目工程总承包管理规范》，我国工程建设企业从国家层面上转向项目工程总承包方向[1]。目前我国工程建设企业基本采用工程总承包模式进行项目管理，核电工程也如此，实行工程总承包模式后，核电工程的工程费用、进度、质量和安全均得到显著的提升，其中，总承包商的盈利与工程费用控制管理密切相关，工程费用控制管理是决定总承包商的决定性因素，因此总承包商在工程费用控制管理方面较为重视[2-3]。基于此，本文就工程费用控制管理进行研究分析，具体内容如下阐述：一、工程总承包介绍工程总承包又称为“交钥匙”工程，其是一种工程总承包企业依据承包合同中条例对工程项目设计、采购、施工、试运行等环节全面承担的总承包工作，并且需要全面负责工程造价、工期、质量和安全[4]。工程总承包管理模式是借鉴工业生产组织的经验延展而来的，其可使得建设生存过程集成化，对设计与施工分离和不协调的情况进行改善，使得费用投资一定程度上减少，促进工程进度[5]。该管理模式在工程项目中可使得设计的主导作用充分的发挥出来，通过实现设计与施工组织集成使得两者紧密结合，对项目投资进行减少，使得项目建设的价值得到增加。目前该管理模式在大型电站、钢铁冶金、石油化工等以大型装置、工艺过程为核心技术的工业建设领域中应用较为广泛。二、核电项目工程费用控制简述核电工程项目的主要特点为建设专业性、复杂性和系统性高，建设的周期较长，建设投资高且具有高风险，对于核安全的要求极高，这些特点使得工程项目的所需费用增加，尤其是在安全性方面，为了保障建设作业的安全，需要采购较多的安全防范设备，尽管项目完成也用不上，但必须采购保障核安全[6]。因此在对核电工程项目费用进行控制时需按照五点基本思路进行控制：（1）阶段性控制，依据不同阶段的费用控制目标重点进行控制；（2）系统性控制，纵向分析核电工程项目各环节是一个不断细化、延伸的完整系统，横向分析各阶段费用控制可单独组成一个系统，因此可系统性控制项目费用；（3）全面性控制，强调的是对项目建筑全过程的所有生产要素相关费用的控制；（4）动态控制，因为核电工程项目建设周期长，期间会因气候、环境、国家政策、经济走势等影响到其费用投资，所以需对其进行动态控制；（5）主动控制，从目前核电工程项目的费用控制实际情况分析，可发现实际支出与计划值存在较大的偏差，因此需主动采取措施进行控制，最大限度减少实际与技术之间的差值。三、核电项目工程总承包费用的控制方式目前核电项目工程总承包费用主要采用分阶段控制的方式，主要分为项目决策阶段、设计阶段、施工阶段三个阶段进行控制，具体控制方式如下阐述：（一）决策阶段这一阶段是对整个项目费用影响最大的阶段，也是整个项目费用控制最关键的阶段。这一阶段的费用控制重点在于核电工程项目建设规模的确定，对其技术路线合理选择和优化，并对其项目资金来源进行确认落实，同时还需依据国家现行的有关政策对建设目标进行制定，依据最终决策的建设目标、规模等进行费用控制。（二）设计阶段这一阶段的费用控制目标为对项目进行具体的分解和落实，通过对设计方案进行优化和重视经济与技术的结合实现费用控制。对设计阶段进行费用控制，可直接决定工程项目经常性支出，因此在这一阶段费用控制可采用限额设计的方式进行控制，通过设计招标将竞争机制引入，从而使得设计监理得到强化。限额设计是一种在各专业对使用功能保障的前提下，根据国家相关部门批准的投资估算表和可行性研究报告分解审定项目工程量和投资额，并将分解结果向下传达给各个设计专业，使得其分解落实到各个分部工程和单位工程。（三）施工阶段从目前核电工程实施阶段费用控制现状分析发现，在实际施工过程中可能会发生与招投标情况不同且不可避免的变化，如施工构成中建设单位对工程项目提出新要求、工程新工艺的应用、工程项目计划发生变化修改、项目工程进度被调整等，这些变化可使得费用控制的难度增加，使得预备费用和招标结余费用无法解决这些变化造成的费用增加，从而使得工程项目实际支出与概算支出存在较大的差值，因此这一阶段的费用控制力度有待强化。为了更好的对工程建设项目的经济效益进行保障，可从6个方面强化对施工阶段的项目费用控制力度，具体措施如下阐述：1.概算管理方面在项目费用管理中，概算管理为其管理切入点，也是在项目全部过程贯穿的管理活动。目前核电工程项目的初步设计概算以国家批准的费用为控制总目标，通过对各项费用严格控制，采用“控制—归口—实施”三级管理模式进行工程的初步概算和执行概算。但因为核电工程项目建设周期长且工艺流程极为复杂，导致在实际建设过程中较大的可能性会出现设计方案变更的情况，因此当设计方案发生变更的时候概算管理部门必须及时根据其变化重新进行概算，对概算进行相应的调整，对于未包含的概算项目应先立项申请，将申请上报到费用控制部门，在经过审核批准后在对建设资金的来源进行确定，然后依次分列概算子项目。2.招投标管理方面因为核电工程的特殊性，其招投标一般不公开，尤其是关于核岛和常规岛等主体工程的招投标，加上核电工程的建设需要遵循的首要原则为安全第一和质量第一，因此其招投标一般采用竞争性谈判和邀请招标的形式进行。为了强化这方面的管理工作，在对工程招投标的过程中，相关管理部门需重视6个方面的管理工作：（1）对投标企业的资历和信誉严格审核；（2）工程招标需坚持以施工图为准，尽可能使得工程施工中的随意性和不确定因素降低和规避；（3）应关于核电项目工程总承包费用的控制分析乔岳河（国核工程有限公司，上海 200233）摘要：为了促进项目设计与施工环节之间的融合，核电项目在费用管理方面实行工程总承包模式，可有效的促进施工进程，使得工程质量得到提升，并有效的使得工程建设周期得到缩短，工程投资要求降低。基于此，本文就关于核电项目工程总承包费用的控制展开综述。关键词：核电项目；工程总承包费用；控制中图分类号：TM623 󰀃󰀃文献标识码：A 󰀃󰀃文章编号：2096-4609（2019）38-0254-0002智者论道 智库时代

一等奖　

总承包模式下的核电工程项目管理　

摘　要：为适应中国核电的快速发展，我国组建了　

电工程公司。在工程公司总承包模式下．项目业主应加　管理能力建设，加强对核电工程公司的管理，构建激励　

同，调动工程公司的积极性，达到双方共赢，并做好项目　

督检查和设备材料采购管理等工作，确保实现核电工程　

设目标。　

关键词：核电工程　总承包　项目管理　

一、引言　郭东利　（基建处）　

中国核电发展至今，积累了很多经验。随着国家能源战略的　

调整，尤其是国家核电中长期发展规划的批准，中国已经成为当　

今世界上核电发展最具潜力的国家。按照规划，到２０２０年，我国　

核电运行装机容量将达到４０００万千瓦，在建１８００万千瓦。核电　

企业在“以我为主、中外合作”的方针指导下，正积极开展新的核　

电项目建设，推进大型核电站建设自主化进程，以满足中国电力　

发展的需要。　

为了适应核电的快速发展，我国组建了核电工程公司．但工　

程公司的管理能力仍需进一步加强。本文就业主负责制的工程公　

司总承包管理模式下，核电项目业主如何加强对工程公司的管　

理，确保实现核电工程建设目标进行了探讨。　

二、国外工程公司参与核电项目的模式　

国际上．工程公司已有近百年的历史。根据美国设计一建造学　

会２００５年的报告，发达国家近一半工程项目采用工程公司总承包　

形式。工程公司是一种专营工程项目的智力密集型企业，其组织机　

构、服务功能、专业人员、工作程序、技术和方法都是为实施项目而　

存在。工程公司的收入主要靠为业主提供工程建设服务获得。　

通常工程公司具备以下特点：专营（或主营）工程项目，企业　

收入主要靠为业主提供实施项目的服务来实现；具有很强的项目　

管理、工程设计、采购、施工、试运行能力，在工程咨询和项目管理　

方面的业务能力也很强（按照国际惯例，承担工程咨询或项目管　

理的工程公司．通常不能再承担同一项目的工程总承包）：

具有与　维普资讯 工程总承包业务相适应的组织机构；拥有配套的项目管理　

MODERNENTERPRISECULTURE管理方略

核电工程总承包单位项目风险TOP10管理研究

赵文昭 赵天宇 于航 李国英 汪捷 陈永望 中国核电工程有限公司

中图分类号：F272文献标识：A 文章编号：1674-1145 （2019） 2-103-02

［痛「娶「菽茁送複三裡真宥甌接天：谪朝衣「莪资 駅 等蒋点「石低菁蓉兎瓦蔭面素药^iV更申对顼£旺更

:或费用影响严巨大、需各层级重点关注的项目风险TOP10应加以严格防范和管控，以保证项目顺利建成。本文结合核 ［电工程总承包单位实践经验，详细介绍了项目风险topio评估与判定、应对与管控过程，为后续各总承包单位开展项；

；目重大风险管理提供了理论和实践参考亠 :

1茨健词核更三程「专卫R1^TOP10_甘迪壓或_______________________________________________________1

与其它建设工程项目相比，核电建设工程具有规模大、

周期长、投资高、技术复杂等特点，不同程度、不可避免地

面临着各类风险因素的冲击。其中，从相关领域筛选岀的即

将发生或潜在发生、对项目进度或费用影响严巨大、需各层

级重点关注的10项最重大风险，称之为项目风睑T（）P10o项

目风险TOP10需加以严格防范和管控，这将为项目营造安全、 稳定的建设环境，减轻风险因素对项目的影响，进而提高核 电工程项目绩效、增强核电工程整体经济性。

一、风险信息库建立

我过核电T程总承包单位均随着承建工程不断增加，逐 步积累经验，搭建了较为完善的项目风险管理体系，发布工 作程序、指导手册，建立风险指标系统、多堆型风险数据事

件库等，本文将此统称为风险信息库。该信息库可为总承包 单位各项目提供各类风险数据与信息支持，各项目可在完备

的信息资源基础上，开展TOP10重大风险管理，从重点领域、 重点环节入手，确保重大风险可控、在控。

核电工程项目风险因素主要由外部风险与内部风险两大