【人人早报】440期：美团与大众点评打架后 谁来做老大?

美团网与大众点评合并案商务谈判一、谈判主题我方拟定与大众点评网实行商务谈判，期望达成战略合作，共同成立一家新公司。

现就关于公司管理，股权分配，市场定位等合并相关事宜进行商务洽谈和谈判，争取实现最大程度的资源整合，以达到双方共赢的局面。

二、谈判团队三、谈判背景3.1宏观背景背景分析：一、网络购物已成为互联网的重要应用之一根据中国互联网信息中心CNNIC第35次《中国互联网络发展状况统计报告》统计数据显示，截至2014年12月，我国网民规模达6.49亿，全年共计新增网民3117万人。

互联网普及率为47.9%，较2013年底提升了2.1个百分点。

2010年网络购物用户达到了1.61亿。

用户规模比去年同期增长了48.6%，是用户增长最快的领域，远远超过其他类网络应用。

进入2011年，网络购物用户达到1.94亿。

如此的增长幅度，足以说明我国现在网络应用方面已经达到一定的高度。

而相对于2013年，2014年网络购物用户规模增长率达19.7%。

2014年团购交易额曲线二、团购野蛮生长，竞争惨烈全球首家团购GROUPON团在美国成立。

这种“每天只推出一款折扣产品，每人每天先拍一次，折扣产品分产品和服务”消费模式逐渐被大家所接受，并且这种新型的电子商务模式也受到了国消费者的很大欢迎，尤其是喜欢猎奇消费的精英白领阶层和学生阶层。

随着我国第一家团购网上线后，在短短几年我国网络团购呈现井喷式的增长。

这无疑是被融资1.35亿美金的Groupon的资本神话所刺激的。

一时间，国百团大战，硝烟四起。

尽管大量团购上线后收到业很多质疑，但是更多的质疑是侧重门槛低缺乏壁垒、模式过多依赖线下运营，难以快速扩，但是这并没有减少百团们的创业热情，毕竟，在中国互联网领域，能够有这么一个资本追捧的商业模式对广大创业者来说已经是非常难得的机会了。

然而，竞争是残酷且惨烈的，团购经历了资本宠儿、千团大战、恶意竞争、IPO折戟、资本断粮、裁员关站、精耕细作、移动春天等一系列过山车式的发展，行业轨迹波澜壮阔，令人唏嘘。

美团创始人王兴的父亲[美团王兴的创业历程]王兴，人人网创始人，饭否网总裁，美团网创始人兼CEO。

1997年，王兴从龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业于清华大学。

下面小编就为大家解开美团王兴的创业历程，希望能帮到你。

美团王兴的创业历程篇一他是人人网的创始人，却没能等到网站上市收获财富。

他推出了中国大陆第一个微博网站，却意外关停被新浪抢夺先机。

他被业界称为“史上最倒霉连环创业客”，却屡败屡战。

他就是美团网CEO王兴。

这个来自福建龙岩的大男孩儿，一直是传统意义上的“三好学生”。

1997年，他被保送到清华大学电子工程系无线电专业，毕业后拿到全额奖学金，去了美国特拉华大学读硕士。

2004年，他毅然中断学业回国创业，先后创办校内网、海内网、饭否网、美团网等多家网站。

一路走来，他始终扮演着创造者，却少有成为受益者，一次次失败，又一次次从失败中崛起，从崛起中发展，纵情向前，他始终充满激情。

美团网估值已达近百亿美金，至年底上市，市值可达150-200亿美金至今，王兴作为创始人兼最大个人股东，个人身家超过京东CEO刘强东的70亿美金，直逼互联网三巨头，将成为福建新首富。

王兴的饭否签名是：“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。

”创业十年，王兴用极客精神改变了商业，他同时也被商业所改变。

这十年，王兴在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长，而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。

王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会用讲道理说服你。

在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。

王兴认为，同行疯狂砸广告是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。

王兴晒账户的方式是千团大战时代一场最漂亮的公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流，这其实也是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。

美团点评合并后续：王兴的下个野心作者：暂无来源：《商讯·公司金融》 2015年第11期11月10日，“美团点评”宣布大众点评网创始人、CEO张涛将不再担任新公司联席CEO，转任公司董事长，从管理一线转向长期战略规划。

美团网创始人、CEO王兴将担任新公司CEO，不再担任联席董事长。

与此同时，大众点评网联合创始人李璟、大众点评网最早的天使投资人王雨即日起从大众点评网退休，其他任命的主体也多是以美团为主导。

随后，大众点评内部举办了张涛的送别会，在内部员工看来，张涛等五位大众点评创始人相当于已经套现离场。

■ 文 / 纪佳鹏 21世纪经济报道美团与大众点评的合并，这是今年以来第4次互联网某个细分领域的两大巨头整合了，而这其中资本扮演着尤为重要的角色。

眼下的互联网领域，市场逐渐趋于成熟，用户的使用习惯、付费习惯等已经培养起来。

这种情况下，时间就是金钱，资本更希望尽快看出输赢，停战，合并，资本获利退出。

形成的新巨头可以一定程度上减少诸多补贴、市场费用，并以更大的体量清理战场。

当然，企业之间的整合，也会有阵痛。

除了团队合作、市场开拓、资源分配等问题引起分歧以外，更重要的事情是，合并双方原来的业务高度重合，为了新公司的正常运作，销售部门、市场部门等各个细分业务都面临整合的可能。

整合与挑战新的调整，意味着他们对于未来有了更清楚的定位。

翻开内部架构调整信息，其中几个细节值得品味：大众点评创始人张涛发内部信称，即日起不再担任新公司联席CEO，转任公司董事长，王兴将担任新公司CEO。

与此同时，大众点评网联合创始人李璟、大众点评网最早的天使投资人王雨即日起从大众点评网退休，其他任命的主体也多是以美团为主导。

正如业界此前的猜测，任何合并最终都将出现一方出局的局面：只是这次最后剩下的是王兴。

张涛“明升暗降”在双方宣布架构调整之后，内部流出了一张似乎在送别张涛的图片：张涛眼含热泪、显得非常激动，而员工更是以鲜花相送。

这次任命，最明显的变动就在于张涛的职位：卸任原来的联席CEO，出任董事长；与此前两人平行管理业务不同，此后张涛更关注企业战略、长远发展的规划。

美团大众点评合并“双CEO”被质疑不靠谱
10 月8 日讯美团和大众点评联合发布声明，正式宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司，致力打造成为中国O2O 领域的领先平台。

据介绍，新公司将实施联席CEO 制度，美团CEO 王兴和大众点评CEO 张涛将同时担任联席CEO 和联席董事长，重大决策将在联席CEO 和董事会层面完成。

两家公司在人员架构上保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营，包括高频到店业务，同时将加强优势互补和战略协同，推动行业升级。

声明中称，本交易得到阿里巴巴[微博]、腾讯、红杉等双方股东的大
力支持，华兴资本担任本次交易双方的独家财务顾问。

双CEO 被质疑不靠谱
在业内人士看来，通过优酷土豆、滴滴快的合并历史不难看出，双CEO 是一件非常不靠谱的事情，无非是考虑到双方长期的竞争关系，为了考虑双方团队的情绪和稳定采取的权宜之计而已。

滴滴快的合并后不久，原快的CEO 吕传伟很快就宣布退出。

新公司主推滴滴，快的打车甚至一号专车都正在陆续淡出市场。

优酷土豆合并之后，也是只闻优酷笑，不见土豆哭。

业内人士看来，王兴是一个强势之人，这次的合并很可能来自他的主导。

而大众点评的风格看似小资，不像美团的文化那么狼性，但张涛本人其实也是一个主导性极强的人。

据媒体报道，在点评内部，张涛和手下的VP 们开会，从来都是一言堂。

因此很难想象这两个强势的人能如何进行互补。

合体是无奈之选？。

究竟谁是餐饮王者：饿了么和美团外卖的超级大战餐饮行业是一片红海，竞争异常激烈。

而在这个行业中，饿了么和美团外卖成为了两大巨头，展开了一场超级大战。

究竟谁才是餐饮界的王者呢？让我们来详细分析一下。

首先，我们可以先从用户角度来看。

饿了么和美团外卖都拥有庞大的用户基础，但两者之间还是有一定差距的。

根据统计数据显示，美团外卖的用户数量略多于饿了么，这也意味着美团外卖在用户覆盖方面更具优势。

而且，美团外卖还有更丰富的支付方式，能够更好地满足用户的需求。

另外，美团外卖推出了“好评返现”等优惠政策，能够吸引更多的用户使用其平台。

所以从用户角度来看，美团外卖领先于饿了么。

其次，我们可以从商家角度来考察。

在商家的角度上，选择哪一家平台合作也是需要权衡利弊的。

首先，饿了么的运营模式相对简单，商家可以直接和饿了么合作，这样可以减少营销成本和运营难度。

而美团外卖则采取了O2O模式，与其它类型的商户也可以紧密合作，实现多种方式的用户接触。

此外，饿了么的商家佣金较高，可能会对一些小商户造成一定压力。

而美团外卖则拥有更强的资源整合能力，能够更好地推广商户的产品和品牌。

从商家角度来看，可以说美团外卖在服务商家方面更胜一筹。

再次，我们可以从配送服务的角度来看。

配送服务是餐饮外卖平台的核心竞争力之一。

饿了么和美团外卖都有自己的配送团队，但在这方面美团外卖更有优势。

美团外卖的配送网络更加庞大，配送速度更快，因此能够更好地满足用户的需求，提高用户的满意度。

而饿了么虽然也在扩大自己的配送团队，但由于起步比较晚，配送能力相对较弱。

所以从配送服务角度来看，美团外卖更强。

最后，我们还需要考虑到市场份额和资本背景。

虽然饿了么是最早进入餐饮外卖行业的企业之一，但美团外卖却凭借其巨大的用户基础和资本优势，快速崛起，并迅速占据了市场份额。

美团外卖的资本背景更强大，拥有更多的资源投入，能够不断创新和发展。

因此，从市场份额和资本背景来看，美团外卖更具优势。

“这可能是中国商业史上最戏剧性的一幕。

”5月18日，上海，偶然的一个机会，原大众点评网核心人士向我透露了5年前美团点评闪电合并的一些内幕。

2015年10月，美团点评为何突然合并？该合并案又为今日的本地生活服务竞争格局埋下了怎样的伏笔？以下，为原大众点评网核心人士的自述，这也是美团点评合并案发生之后5年来，当事方核心人士的首次内幕披露。

幕后推手主要是腾讯和红杉当时促成合并的主要幕后推手有两个：一个是红杉；另一个，是腾讯。

但这里面，腾讯和红杉考虑的东西是不一样的。

首先，腾讯是战略投资人，它考虑的是：在本地生活服务赛道，腾讯只投资了点评，而它的敌人是百度和阿里：当时，百度已亲自下场做百度外卖，而阿里，早就投资了美团。

那么，它要怎么去打百度和阿里呢？如果它推动合并，合并之后继续投资支持（当时阿里只是美团的一个小股东），那么它就把这个赛道占下了，一举把阿里和百度踢出局。

而红杉，它既是点评的A轮投资者，也是美团的A轮投资者。

并且之后，红杉还在不断投资揭秘美团点评合并内幕■文/Lynn Yang，硅发布5年前的2015年10月，美团点评为何突然合并？该合并案又为今日的本地生活服务竞争格局埋下了怎样的伏笔？这两家公司。

所以红杉考虑的是：点评和美团，虽然创业时各自业务不一样，但发展到现在，两家公司在团购业务上竞争激烈，如果合并，能够减少内耗。

否则，两家公司不停地打，烧的都是红杉的钱。

所以，红杉要推动他们合并，然后上市。

这是整个基本逻辑。

而合并案也谈得非常快：2015年9月开始谈，10月的第1周，就宣布合并了。

“我猜测，当时美团的现金流可能比较紧张。

”从公司层面讲，2015年，正好是点评各方面都最好的时候。

所以当时，创始人张涛的心态应该是：爱合并不合并，合并的话，也好。

而美团或是更希望合并的一方。

为什么说当时美团的现金流紧张呢，这里有几件事情：第一，美团在团购领域的市场份额要比点评高，所以当时美团的估值实际要比点评高。

美团VS 大众点评大众点评：：谁将站在O2O 市场之巅市场之巅（（上）2015年07月06日美团和大众点评美团和大众点评，，这两家团购市场的幸存者这两家团购市场的幸存者，，从市场攻坚到融资大战寸土必争从市场攻坚到融资大战寸土必争。

似乎只有时刻处于竞争之中竞争之中，，才能对仍未完全消失的焦虑起到些许抑制作用才能对仍未完全消失的焦虑起到些许抑制作用。

今年5月中旬，曾有传闻称美团将与大众点评合并，不过随后双方都出面对此表示否认。

此种消息能够在一时之间迅速传开，大概是受到前不久同样发生在互联网行业里的两起合并案的影响。

不同于滴滴与快的以及58同城与赶集的合并案例，美团和大众点评合并的基础似乎并不那么明朗，双方虽然各具规模，但并未达到可以吞并对方的程度。

最新的团购行业报告显示，美团4月份的成交额为88亿元，市场份额占比61.2%，大众点评为31.5亿元，市场份额占比21.9%。

虽然在交易额上落后于美团，但大众点评的优势在于，平台用十多年积累换来的大量商户的点评数据，这已成为目前生活消费最大的决策入口。

而美团在上线之初便定位于交易，这使得用户消费带有很大的盲目性，对平台缺乏足够的忠诚度。

不过，美团显然也已经意识到在UGC 内容方面的不足，不再仅停留于交易。

山雨欲来风满楼，捕风捉影的合并传闻未能应验，但却隐约预示着一场更为激烈的竞争即将到来。

今年1月份，美团宣布完成新一轮融资，融资金额为7亿美元，随后不到三个月的时间，大众点评也完成一轮8.5亿美元的融资。

各自备足资金之后，美团与大众点评在O2O 市场或许将迎来一场决战。

虽然这场决战的结果目前尚不得而知，但我们在对双方商业模式、经营思路以及市场战略等方面的对比中，或许能找到一些端倪。

商业模式商业模式：：交易与信息交易与信息 比较美团与大众点评模式上的异同，我们常常把团购业务单独拎出来作为重点来谈，实际上站在观察者的角度，这往往导致结论带有一定的局限性。

回溯大众点评的发展路径，它其实是一个基于商户点评信息平台向交易平台转型的过程，在转型的过程中恰好在团购业务上与后来者美团的业务有了高度重叠。

美团与大众点评互诉图片侵权
北京商报讯(记者邵蓝洁)团购行业的老大和老二现正在图片侵权问题上“打架”。

日前，美团网刚刚宣布胜诉大众点评网，后者就以同样的原由将前者告上法庭。

7月17日，美团网销售副总裁杨俊称，关于大众点评网侵权盗取美团团购图片一案，已经由上海市徐汇区法院做出判决。

本次的侵权案美团网最终胜诉，并将获大众点评网4.94万元的赔偿。

据了解，美团网因大众点评网盗取前者网站摄影图片，于2013年底向法庭提起诉讼，根据杨俊微博所述，近日上海市徐汇区法院做出了判决，被告上海汉涛信息咨询有限公司(即大众点评网)立即停止侵害北京三快科技有限公司(即美团网)对90张团购摄影图片享有的署名权、信息网络传播权，立即删除90张团购摄影图片;被告上海汉涛信息咨询有限公司于本判决生效之日起10日内，赔偿原告北京三快科技有限公司经济损失人民币2.64万元;以及后者为制止侵权所支付的合理开支2.3万元。

美团网起诉大众点评网一事刚告一段落，大众点评网又将美团网推上了被告席。

大众点评网方面认为，旗下拥有著作权的逾百张图片遭到了美团网的侵权，甚至部分照片是从大众点评网上直接截图使用。

现大众点评网已向北京市朝阳区人民法院提起了诉讼。

文章来源于：/article-31889-1.html。

蔡崇信掌舵口碑网 bat再战团购7月27日，华西都市报记者从阿里巴巴了解到，阿里巴巴董事会副主席蔡崇信将任口碑网董事局主席。

阿里巴巴此次人事变动凸显出阿里巴巴对于口碑网的重视程度。

口碑网是阿里巴巴旗下的O2O本地生活服务品牌。

7月初，百度CEO李彦宏宣布，向百度旗下的团购品牌百度糯米投资200亿元，“我们的目标是业内第一。

”今年1月，美团网完成7亿美元融资。

O2O本地生活服务成为巨头争夺的焦点。

阿里二号高管执掌口碑网此次蔡崇信出任口碑网的董事局主席是他加入阿里巴巴以后第一次负责具体业务。

蔡崇信于1999年加盟阿里巴巴，目前是阿里巴巴第二号高管。

作为阿里巴巴集团创始人之一，蔡崇信自阿里巴巴集团成立以来一直担任集团首席财务官一职，同时为阿里巴巴集团董事会成员。

蔡崇信与他的团队领导了阿里巴巴集团历史上数次标志性的交易，主导了一系列融资帮助完成了私有化，并帮助阿里巴巴集团回购雅虎持有的股权。

任用蔡崇信这样的高管来负责口碑网，凸显了阿里巴巴对O2O本地服务的重视。

今年6月份，阿里巴巴突然宣布“复活”旗下的O2O本地生活服务品牌口碑网。

阿里集团及蚂蚁金服将合资成立一家本地生活服务平台公司，合资公司名为“口碑”，双方各自注资30亿元，占股50%。

“口碑”计划从餐饮服务入手，蚂蚁金服在超市、医疗、售货机等领域的线下业务也将逐步整合至“口碑”平台。

据了解，此次除了蔡崇信将出任口碑网董事长外，蚂蚁金服的范驰将担任口碑网CEO，负责日常运营工作。

O2O本地服务迎来爆发期蔡崇信执掌口碑网进一步表明阿里巴巴将在O2O本地生活服务业务全面发力。

而其他的互联网公司着力杀入该领域。

此前，刘强东也表示今年的精力将主要放在京东的O2O项目“京东到家”上。

大众点评联姻腾讯后，除了获得资本输血外，还获得了腾讯旗下的微信、QQ等入口。

7月初，百度CEO李彦宏宣布，将在3年时间内，向百度旗下的团购品牌百度糯米投资200亿元，搭建O2O生态。

市场颠覆者的争夺战：饿了么和美团外卖的决斗之路市场颠覆者的争夺战：饿了么和美团外卖的决斗之路近年来，随着互联网的高速发展，点外卖已成为现代人的一种生活方式。

而作为中国最大的两家外卖平台，饿了么和美团外卖一直在市场颠覆者的角色中展开一场激烈的争夺战。

两家公司都力图通过创新和技术的应用，成为市场的领军者。

他们的决斗之路被视为一场市场颠覆者之争，为外卖市场带来了巨大的影响。

首先，饿了么在外卖市场的发展可以追溯到2010年，当时他们通过建立餐饮者和消费者之间的在线平台，提供便捷的外卖服务。

创始人张旭豪将其定位为“O2O”模式，即线上到线下的商业模式。

这种模式让消费者可以通过手机或电脑下单，然后由餐厅提供外卖配送服务。

与此同时，美团外卖在2013年开始涉足外卖市场。

作为美团点评集团的一部分，美团外卖利用自身的平台优势迅速进入市场。

通过整合旗下的餐饮商家和外卖服务，他们提供了一个更加完整的外卖解决方案。

美团外卖与饿了么类似，也采用了“O2O”模式。

然而，随着市场的扩大，两家公司开始展开更为激烈的竞争。

他们通过不断改进和创新，力图抢占市场份额。

比如，为了吸引更多消费者和商家，他们相继推出了各种各样的优惠活动和促销策略。

另外，他们还在技术方面进行了大量的投入，提高了配送速度和服务质量。

在这场决斗中，饿了么和美团外卖的逻辑很简单，即通过大规模的推广宣传和并购来扩张用户数量和户均消费。

通过与外卖行业的巨头合作，他们争取到了更多的资源和渠道。

尽管他们两家公司在市场份额上存在差距，但饿了么和美团外卖都在努力提升用户体验，扩大市场份额。

另外，随着互联网+的兴起，饿了么和美团外卖也开始向线下拓展。

他们通过与实体店合作，提供更多的外卖选择，以满足用户的不同需求。

这也是他们区别于传统外卖平台的一个重要特点。

在竞争激烈的外卖市场上，饿了么和美团外卖都展现出了强大的市场影响力。

他们通过不断的创新和技术升级，为用户提供更好的外卖体验，并不断拓展市场边界。

饿了么和美团外卖的新巨头大战：谁才是最终的胜者？随着手机普及率的飞速提高，外卖行业也逐渐迎来了井喷式发展。

饿了么和美团外卖两大巨头迅速崛起，展开了一场蓬勃发展的竞争。

那么，谁将最终成为外卖行业的胜者呢？首先，饿了么作为中国最早的外卖平台之一，早在2014年就被阿里巴巴并购，进一步巩固了其在市场上的地位。

而美团外卖，作为美团点评旗下的子公司，凭借旗下丰富的资源和用户基础，也快速发展起来。

从市场份额来看，饿了么一直保持着领先地位。

据不完全统计，截止2021年第一季度，饿了么的外卖订单量占到整个市场的50%以上，而美团外卖则占到了30%左右。

其次，饿了么和美团外卖在发展模式上也有所不同。

饿了么的模式相对于美团外卖来说更偏向平台模式。

饿了么主要通过线上平台连接消费者和商家，而外卖配送则多由商家自行配送或与第三方物流公司合作。

而美团外卖则主要以O2O模式为核心。

既提供线上订餐服务，也负责外卖配送。

这样一来，美团可以通过自有的物流团队为用户提供更快的送餐服务，带来更好的用户体验。

再次，在用户体验和服务质量上，饿了么和美团外卖也展开了激烈竞争。

为了吸引更多用户，两家外卖平台都推出了各种折扣和优惠活动。

此外，随着外卖行业的竞争日益激烈，提供优质的配送服务成为了十分关键的竞争因素。

饿了么和美团外卖都纷纷推出了一些配送服务的保障政策，如退单补贴、超时补偿等，以增强用户信任感。

此外，两家平台还纷纷加大了对骑手培训的力度，提升了整体配送效率和服务质量。

最后，技术创新也成为了饿了么和美团外卖竞争的焦点。

饿了么在智能算法和大数据分析方面投入了大量的资金，不断提升用户个性化推荐的准确性和体验。

同时，饿了么还与阿里巴巴的其他业务进行融合，实现了在线支付、会员积分等多项功能的合并。

而美团外卖则在无人配送、人工智能等方面不断进行技术创新，力求提供更先进的服务。

综上所述，饿了么和美团外卖都在外卖行业展开了一场激烈的竞争。

饿了么凭借其早期进入市场的优势和与阿里巴巴的资源合作，一直保持着领先地位。

美团赢得“千团大战”的用人秘笈：要么牛逼，要么滚蛋导读：美团网墙上贴着“要么牛×，要么滚蛋”的标语。

这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”。

2011年春节，一位Facebook的普通员工带着王兴参观了Facebook公司的里里外外。

在Facebook，王兴感受到了优秀工程师和普通工程师的巨大差距。

Facebook大概有500名工程师，大概十来名工程师管理着图片应用的10万台服务器，Facebook用户每天上传上亿张照片。

“在中国拥有500名以上工程师的公司太多了，但工作效率没法跟美国比。

”王兴说。

在Facebook，他听到这样一句话：好的工程师和差的工程师，差距是10万倍!这让他感到震惊，他以为只是10倍甚至100倍的差距。

美团网墙上贴着“要么牛×，要么滚蛋”的标语。

这是翻译自Facebook的口号“go big or go home”。

目前，美团网的技术团队150人，是花费3年组建起来的。

这个团队的组建遵循亚马逊的观点，即招进来的人水准应该比现有团队50%的人高。

只要按照这个标准，整个团队会越来越强。

从2013年7月起，为了做《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》(李志刚著)，我将美团的高管们几乎一网打尽，这些高管横跨了王兴校内网、饭否网和美团网三次创业历史。

在这本书里，我花费了很多笔墨来描写王兴身边人是怎么做事的，在创业过程中扮演了什么样的角色。

2014年8月，美团网交易额突破45亿元，王兴创业十年，跟这些人的努力密切相关。

也是因为他们的努力，才成就了今天的王兴。

王兴豹变：从执拗到包容王兴外表看似温和，内心实际是很执拗的人——不执拗也不会坚持创业到今天，屡败屡战。

他又有点儿不通俗事，心思未放在人际交往的技巧上。

在沟通中，他更注重自己是否有丰富的内涵，自己有一桶水给别人一杯水，让别人愿意与他交往;如果自己没有东西可讲，就是苍白的人。

他现在也在学习改善沟通技巧。

2014国内餐饮O2O大事件：饭统倒闭、叫个鸭子们崛起2014年注定是不简单的一年，继高端餐饮寒冬延续及移动互联网大潮的持续冲击：(1)团购优惠网站再死一批，转型一批，找干爹一批，活着的屈指可数;(2)高端餐饮卖身一批，剥离一批，走大众化一批，情形惨淡;(3)外卖网站融资一批，走细分路线一批，砸物流一批，好不热闹;(4)互联网餐饮品牌高调一批，吹嘘一批，被吐槽一批，过眼云烟。

品途网通过对2014年全年餐饮O2O大事件的梳理发现，餐饮行业结合互联网将由之前的流量比拼转移到线下供应链、后端服务及周边资源整合比拼，餐饮O2O向更纵深方向发展。

本文列出7大话题，聊以概述全年盛况。

文末随附2014年餐饮O2O大事件详细记录，以备咨询。

1、大众点评投资频频或谋上市2014年，大众点评一改昔日慢公司形象，自2月19日接受腾讯战略投资后，在随后的几个月时间里频频出手，相继投资饿了么、大嘴巴、上海智龙、上海石川、天财商龙、食为天信息等一批垂直平台及ERP厂商，整合了腾讯微生活会员卡业务，推出点评自己的“大众微生活”，11月下旬又宣布联合腾讯投资Wifi运营商迈外迪，线上线下，台前幕后都有大众点评活跃的身影。

大众点评频频出手，一方面搭建自己的生态圈，另一方面就是直指IPO，包括张涛多个场合的公开表态，以及外媒的私下爆料。

如果所料不错，2015年大众点评将踏上美国的土地。

2、湘鄂情更名背后高端餐饮转型阵痛2012年底，中央发布“八项规定”，自去年始，高端餐饮受“三公”消费限制政策影响，状态一直不佳。

一些本地高端餐饮商户纷纷停业，全国连锁餐饮品牌则采取部分关店止痛。

4月底，全球领先的私募股权和投资咨询公司CVC对外宣布业已完成对高端餐饮品牌俏江南的股权收购;5月湘鄂情董事长孟凯表态将剥离餐饮业务，7月湘鄂情集团正式更名“中科云网”，12月中科云网发布公告转让旗下部分餐饮子公司股权及湘鄂情系列商标，至此，湘鄂情餐饮完成易主;全聚德在去年关闭了部分门店并同时下调菜品价格后发现，屌丝路线不适合全聚德，目前正往鸭类产品的快消品销售及团体“宴请”转型;小南国的转型看上去稍稍好一些，自2013年关闭8家门店止痛后，又相继推出两个新品牌“南小馆”和“小小南国”，倾力中端消费群体的大众化餐饮路线，12月又联合国内一线餐饮品牌及国际资本共同成立国内最大的餐饮B2B服务平台众美联。

当前，国内商业最大的问题作者：苗庆显来源：《销售与市场·管理版》2021年第11期在头些年“去中间化”的妖风中，“没有中间商赚差价”是最聒噪、最蛊惑的口号。

妖风一过，神奇的事情出现了：“没有中间商赚差价”是逗你玩儿的，“没有平台商赚差价”才是实实在在的。

在商业上，“平台思维”是特殊市场时期的特殊产物，那个时期一过，再拿着当块宝，就是一种落后的投机思维。

商业平台属于基础设施，天然带有社会性和公益性，跟公路、铁路、银行、电力等本质是一样的。

指望拿这玩意儿挣大钱，基本就是跟“社会主义市场经济”过不去，工人和农民伯伯分分钟教你做人。

比如电商平台，本质上跟菜市场是一样的。

摆摊的小贩就是电商经营者，平台就是菜市场管理中心。

菜贩子想要生意好，需要做的是菜品新鲜、人无我有、价格公道、童叟无欺，而不是特别擅长跟菜市场管理人员“搞关系”。

菜市场管理人员该干的是维持市场秩序，不允许有欺行霸市的，不允许有缺斤短两的。

而不是盯着老百姓手里的“几棵白菜”，在菜的经营上刷存在感：这几个菜贩子交了钱，就让顾客都跑到这几个摊位前，别的摊位前给拉条绳子不让走。

没见过菜市场管理人员搞个什么“蔬菜节”，让所有的小商贩这一天都打折，不打折就不让顾客到你那边去。

也没见几个菜市场管理人员敢对小商贩们说，你想要在我这儿卖菜，就把你老婆在隔壁菜场的那个摊儿给我撤了，否则把你摊子给砸了。

全国应该没有哪个菜市场收的管理费，比菜市场里所有小贩加起来挣的都多。

但这些事，线上平台和线下平台都能干得出来，还干得理直气壮，号称这叫“流量思维”。

一旦一个平台庞大成了社会基础设施，再去倡导“流量思维”，靠着分配“流量”来获利，就是耍流氓。

这样的赚钱方式确实比“抢钱”快，也就非常容易被资本盯上。

这些年，平台是最容易产生垄断的商业模式。

流量被平台当成了产品在售卖。

但流量其实是社会公共资源，是我们老百姓的购物行为、生活习惯、社交行为、娱乐行为等一切行为的体现。

大众与美团握手后，咕咕机遇挑战并存
美团与大众点评抱团取暖后，虽然说市场上的反响不一，但这也绝对是今年O2O市场上掀起波澜的大事件。

短短几年的时间，市场发展格局变化之快，也确实符合当今跌宕起伏的竞争世态。

这种强强合并也并非先例，优酷土豆、滴滴快的、赶集与58同城，我们不妨回顾一下，其实行业领导者联姻之后，市场竞争并没有因此削减，对于其他小伙伴们，是机遇也是挑战，而从长远角度来看，似乎是机遇远大于威胁。

一边两大巨头的合并讨论的如火如荼，另一边对中小企业的后起之秀也展开了猜测。

随着人们对吃喝玩乐的需求不断增大，生活服务领域的产品必然会与市场并行，加速发展，这个局面对O2O市场来说依然是一个春天，未来的机遇依然无法预估。

举例来说，一直致力于为商户打造营销平台、并获取了多个城市好评的咕咕云终端，今年又即将开启里程碑的一站。

咕咕系列产品由北京青牛风科技有限公司自主研发，2015年8月，咕咕正式跻身消费者生活服务行业，App客户端安卓版上线各大应用市场，ios版本也即将到来，这无疑又将成为冲击消费者市场的利器。

但能否在市场中立足，最终还是要消费者说了算。

当前几经变革后的O2O市场依然存在着方方面面的问题，这些问题就更需要产品的创新、更需要技术保障、尤其需要参透消费者生活所需的方方面面，能受到消费者的青睐才是根本。

谁能在新一轮的洗牌中脱颖而出，产品本身的确是重中之重，值得每一个企业去重视。

在这样一个形式下，以咕咕为代表的同类产品在未来的动作就尤其受到市场关注了，以怎样的姿态在行业中前行，又将经历怎样的命运转变，这必将影响着整个市场环境的走向，
影响着每一位普通消费者的日常生活。

新零售商业评论新零售瑞幸用几十亿元烧出的中国咖啡市场，谁来瓜分？瑞幸跌倒，谁会吃饱章蔚玮旷世敏44《商业评论》2020年7月452020年7月《商业评论》餐饮业从来就不存在垄断一说。

凶猛如海底捞，虽然火遍全国，却也挡不住巴奴、小龙坎各自精彩；厉害如喜茶，即便一杯难求，还是不妨碍奈雪、乐乐茶风生水起。

细分到咖啡界，当了多年老大的星巴克，在2018年遇到有史以来最强劲的对手。

瑞幸在营销方面表现出的天赋，以及骨子里的互联网基因，一度打得星巴克喘不过气来。

如果不是爆出巨额财务造假事件，瑞幸跌落神坛，这场对决的胜负还很难分出。

如今，面临摘牌危机的瑞幸想要再回巅峰已然希望渺茫。

品牌一旦在消费者心中“人设”崩塌，要再翻身，简直难如登天，毕竟谁也不愿与造假者为伍。

对瑞幸而言，这无疑是最坏的时刻，但对其他咖啡品牌来说，这或许是最好的时刻。

瑞幸用几十亿烧出了一个欣欣向荣的咖啡市场，为后来者铺平了道路，新一轮竞争由此拉开序幕，谁将脱颖而出？中国咖啡1.0时代落幕“一个尽善尽美的咖啡店就应该像是公共的起居室。

人们都希望获得令人梦寐以求的咖啡体验，这才是理想的受人欢迎的‘咖啡时间’。

”泰勒·克拉克（Taylor Clark ）在《星巴克：关于咖啡、商业和文化的传奇》一书中这样描述星巴克“第三空间”的构想。

彼时，星巴克代表的是一种社会现象和生活方式，而不仅仅是一杯咖插图：123R F新零售商业评论46《商业评论》2020年7月啡。

这种精神内涵，让人们对它趋之若鹜。

同样受到追捧的，还有不断涌现出的一批各有特色、注重体验的“后来者”，比如曾经席卷国内咖啡市场的本土品牌漫咖啡，以及诸多韩系咖啡店，如咖啡陪你（Caffe Bene ）、动物园咖啡（Zoo Coffee ）等。

然而，随着生活节奏的加快，以及需求的多元化，多年后我们再看中国咖啡市场，把顾客留在店里享受“咖啡时间”，已不再是一家连锁咖啡企业成功的唯一因素了。

上述咖啡店虽然体验美好，但高企的开店租金、产品开发和人力成本，成了它们扩张的最大障碍，在后起之秀凌厉的开店攻势下，它们日渐式微，有些退守二三线城市，有些则关门大吉。