华润集团的组织结构

华 润 饮 料 控 股
华 润 煤 业 控 股 有 有 限 公 司 司 公 限
华 润 新 能 源 控 股 有 限 公 司
华 润 三 九 医 药 股 份 有 限 公 司
华 京 双 鹤 药 业 股 份 有 限 公 司
北 京 医 药 股 份 有 限 公 司
北 润 医 药 北 京 产 业 园
华 润 医 药 创 新 孵 化 事 业 部
第二部分：今日华润 第二部分：
华润整体情况 华润集团是由国务院国资委直接监管、 华润集团是由国务院国资委直接监管、关系国计民生 53家国有重点骨干企业之一 总部设在香港， 家国有重点骨干企业之一。 的53家国有重点骨干企业之一。总部设在香港，目前 下设7大战略业务单元（SBU）、21家一级利润中心 ）、21家一级利润中心， 下设7大战略业务单元（SBU）、21家一级利润中心， 共有1,200多家实体企业。在香港拥有5家上市公司， 1,200多家实体企业 共有1,200多家实体企业。在香港拥有5家上市公司， 其中3 华润创业、华润电力、华润置地） 其中3家（华润创业、华润电力、华润置地）位列香 港恒生指数成份股，在内地拥有6家上市公司， 港恒生指数成份股，在内地拥有6家上市公司，员工 总数30多万，2010年名列《财富》世界500强第346 总数30多万，2010年名列《财富》世界500强第346 30多万 年名列 500强第 2010年央企综合财务指标排名第 年央企综合财务指标排名第5 2005年起 位，2010年央企综合财务指标排名第5，自2005年起 被国资委连续评为A级中央企业。 被国资委连续评为A级中央企业。
华润历史
以实业化为核心的多元化控股企业集团（2001以实业化为核心的多元化控股企业集团（2001-今） 2001年以来，华润顺应内地经济腾飞，两地经济迅速融合的趋势， 2001年以来，华润顺应内地经济腾飞，两地经济迅速融合的趋势，确定了 年以来 集团多元化，利润中心专业化”的发展方向，提出了“再造华润” “集团多元化，利润中心专业化”的发展方向，提出了“再造华润”的战略 目标，面向内地积极发展，围绕消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、 目标，面向内地积极发展，围绕消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、 金融等领域进行了大规模的投资，业务板块有进有退，主营行业快速增长， 金融等领域进行了大规模的投资，业务板块有进有退，主营行业快速增长， 利用资本市场能力不断增强，形成了实力雄厚的产业群， 利用资本市场能力不断增强，形成了实力雄厚的产业群，行业领导地位不断 巩固和提升，业态创新不断取得新突破，形成了独特的多元化发展模式。 巩固和提升，业态创新不断取得新突破，形成了独特的多元化发展模式。

中国电力公司——五大集团四小豪门我国在电力使用的历史几乎与世界同步，但初期发展非常缓慢。

建国后尤其是改革开放30年间，我国电力工业发展迅猛，这得益于期间第二产业的高速增长。

尤其是2000年后，重工业化促使我国电力进入高速发展期。

经过多年的发展和建设，中国的电力行业有了很大的成就，电力行业投资结构继续发生积极变化，形成了“五大集团，四小豪门”的格局。

多年来，中国发电行业一直由五个大型发电集团公司和四个小型发电公司掌控，其业务涉及火电、水电、核电、风电、光伏、海上电站等等各种发电形式，成为中国发电行业的主力军。

其中，五大集团公司是：中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司和中国电力投资集团公司；四小豪门公司是：华润电力、国华电力、国投电力与中广核。

五大集团的发电资产基本按均衡原则分拆原国家电力公司资产，因而总体分布相对平均，目前均形成了系统的全国性电力资产布局。

其中，华能集团电力资产多在华北和华东；大唐集团在华北和华中；国电集团在华中地区；中电投集团在华中和华东较为丰富；华电集团在东北、华北地区较为集中，而在浙江、广东、京津唐等电力紧缺电网资产分布较少。

中国华能集团公司：以经营电力产业为主，综合发展的企业公司简介中国华能集团公司（简称：华能集团）是经国务院批准成立的国有重要骨干企业。

华能集团公司注册资本200亿元人民币，主营业务为：电源开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售，实业投资经营及管理。

华能集团公司致力于建设具有国际竞争力的大企业集团，为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模，公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强。

公司总部组织架构产业电力产业华能坚持以电力产业为核心，不断加快结构调整步伐，优化发展煤电，大力发展水电，积极发展风电、太阳能及其他新能源发电，努力发展核电，继续发展天然气发电，持续提高低碳清洁能源装机比重，持续提高传统能源的高效清洁利用水平。

目录【最新资料，WORD文档，可编辑修改】第一部分手册说明................................................. 第二部分组织设计的基本思路.......................................一、组织设计的基本原则.......................................二、项目管理模式的设计....................................... 第三部分组织架构.................................................一、公司组织架构图...........................................二、岗位规划总图.............................................三、决策委员会构成及职责.....................................四、专业工作小组及其工作机制................................. 第四部分部门职责.................................................一、部门通用职责.............................................二、各部门主要职责...........................................1................................................................................................ 战略运营部2................................................................................................ 财务管理部3................................................................................................ 人事行政部4........................................................................................................ 开发部5................................................................................................ 营销管理部6................................................................................................ 客户服务部7................................................................................................ 设计管理部8................................................................................................ 合约管理部9........................................................................................................ 项目部10.............................................................................................. 商业发展部手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。

“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”
“为什么？它能驱赶你的饥饿？”
“不能。”
“它能滋润你的干渴？”
“不能。”爱是什么？
一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。
风儿若有若无。
一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。
精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”
“爱。”
“为什么？”
“它驱赶我的饥饿。”
东莞 公司
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
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绿城
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绿地
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金地房地产公司组织架构
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其他未知房地产公司组织架构
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爱是什么？
一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。
风儿若有若无。
一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。
精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”
“爱。”
“为什么？”
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房地产公司组织架构图
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
a1Biblioteka 万科总部组织架构a
2
万科华南

不同企业的最佳组织架构是各不相同的，这种差别并非是随意的，而是一种系统的差别，是随着企业特性的不同而产生的差别。企业的经营环境包括技术条件、市场环境及政府管制状况，决定着公司战略的选择，而公司战略又进一步影响着组织架构的构建。同时，公司战略和组织架构又影响着组织内员工的行为，最终决定了公司的价值。需要注意的是，战略与组织结构之间的关系是相互的，这表明战略也会受到组织架构的影响。例如，一个公司决定进入某个新市场，可能部分原因是它的决策和控制系统特别适合这个新市场。
（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。
标题：华润集团6S管理体系
序号
10
题目
华润集团6S管理体系
指导教师/作者
资料来源
发Hale Waihona Puke 年代国别/行业语种
汉语
入库时间
教学对象
案例课程
关键词
华润集团6S管理体系
教学目的
通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。
一、摘要
（一）企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。

• 资产与资 • 本管理模 •
式
集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模， 利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。
资金管 金 理模式
集团总部对子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现 金余额，同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整 润集团
看
集团企业
姓名：张巧玲 班级：财务管理一班
目录
华润集团简介 企业集团的类型 企业集团的组织结构 企业集团的财务控制模式
华润集团简介 • 华润集团是国有大型企业，2013年位于世 界500强企业第187位。主营业务包括日用 消费品制造与分销、地产及相关行业、基 础设施及公用事业三块领域。旗下多加公 司在香港上市。
集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报 合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要 与 集团财务部门协商处理。
从华润集团的财务管理体制可以看出，华 润集团是一个集权式的企业集团。
谢谢观看！
华润万家
雪花啤酒
华润五丰
怡宝食品
企业集团的组织结构
垂直型
结构比较简单，责任分明，命令统一。 结构比较简单，责任分明，命令统一。
环状组织结构
相互监督，相互管理，具有平衡权力的作用。
复合型组织结构
各个企业之间界限不分明，都互相持股。。
华润集团组织结构
特点：组织结构呈扁平化，是分权管理体制，各层 级之间的联系相对较少，各基层组织之间管 理相对独立。 优点：由于华润集团涉及不同行业，并且在全国范 围内经营，因此扁平化的组织结构有利于提 高信息传达效率和管理效率。 缺点：由于空间和时间上的限制，总部对各区域难 以控制 ，难以维持集中的经济服务。
企业集团的类型
企业集团可以由生产同类产品的企业构成，也可以由生产不同产品、经营不 同业务的企业构成，前者叫做大型生产联合公司，后者是大型经营联合公司。 华润集团属于后者，旗下有多个不同业务的公司。

项目部组织架构和职责2007年4月项目部组织结构随着华润置地(成都)公司的不断发展壮大，新项目日益增多，各部门的内部组织结构和各项业务流程建立完善的是公司对各部门提高工作效率的要求，同时也是公司迅速发展时，组织结构调整的需要，及实现公司整体战略目标的要求。

它能让公司各部门间更加明确本部门的管理职责，寻找能提高部门绩效的业务流程方式，也便于公司监督、指导下属部门各项工作的营运执行情况。

项目部在公司领导的倡导下，在公司调整后的整个公司组织架构的基础上，根据公司人员对项目部人员的配备，进行项目部内部组织结构的调整、设计，目的是为了更好的完成项目部的管理职能，完善各项目工作人员的职责，提高项目部的运作能力，提高部门绩效。

组织结构的建立包括：组织结构图；项目部工作人员工作岗位职责；项目部业务管理流程。

1、组织结构图。

即用图形来描述项目部各工作人中的职责及其相互关系。

2、项目部工作人员工作岗位职责。

是我部门根据程序及分工协作要求而设置的各个工作岗位，所有岗位工作人员的权限、责任及其考核指标，以及它们之间的相互关系等。

3、项目部业务管理流程。

主要包括：业务程序，即项目部管理的标准化工作内容及职责；信息传递，即项目部内、外部文件传递的方式。

项目部的组织结构建立在公司整个管理组织形式上，会根据公司要求和变化，不断调整和完善。

项目部组织结构指导下的管理重点在公司对机构设置和流程调整的指导下，制定项目部组织结构，而在项目部组织结构建立的基础上，针对我部门的部门性质，制定我部门的管理方式和管理重点。

由于项目部属于公司产品的生产部门和产品施工督促管理的执行部门，所以我们在公司“以客户为中心”的营销导向的战略目标管理下，制定项目部的管理重点，客户关心的问题就是我们着重要管理的问题，对于我们的产业特点来说，客户关心的问题就是我们产品的质量问题，所以我们管理重点就是：要注重我们生产出来的产品的质量。

项目部的管理实质上是对产品生产过程的管理，具体到实际中就是对施工过程的管理，对施工单位在工程施工过程中多方面的综合管理。

团队和组织管理素质
组织管理：优化组织结构提 高组织效率和竞争力
沟通协调：加强内部沟通提 高团队协作和信息共享
团队建设：建立高效团队提 升团队凝聚力和执行力
决策能力：具备良好的决策 能力能够快速应对市场变化
和挑战
战略和决策素质
战略思维：具 备全局视野能 够制定长期战
略规划
决策能力：能 够快速做出正 确的决策并承 担相应的责任
领导力素质模型的背景和意义
背景：随着市场竞争的加剧企业对领导力的要求越来越高
意义：领导力素质模型可以帮助企业更好地选拔、培养和评价领导者提高企业的竞争力
华润集团领导力素质模型的特点：结合华润集团的企业文化和战略目标具有针对性和实 用性 华润集团领导力素质模型的应用：在华润集团的人力资源管理中发挥着重要作用为华润 集团的发展提供了有力的支持
风险管理：能 够识别和评估 风险并采取相 应的措施进行
管理
创新意识：具 备创新思维能 够推动组织变 革和创新发展
华润集团领导力素质模型的实施和应 用
领导力素质模型的实施步骤和方法
确定领导力素质模型的核心要素 制定领导力素质模型的评估标准 开展领导力素质模型的培训和辅导 实施领导力素质模型的考核和评估 持续改进和优化领导力素质模型
华润集团领导力素质模型的特点和优势
强调领导力的全面性：包括战略思维、团队建设、沟通协调等多方面能力 注重实践应用：模型基于华润集团的实际管理经验具有较强的可操作性 强调持续改进：鼓励员工不断学习和提升以适应不断变化的市场环境 强调企业文化：模型体现了华润集团的核心价值观和企业文化有助于员工更好地融入企业
华润集团领导力素质模型的案例分 析
华润集团内部优秀领导者案例分析
案例一：张海涛华润集团董事长以其卓越的领导力和战略眼光带领华润集团走向世界

【最新资料，WORD文档，可编辑修改】目录第一部分手册说明 (3)第二部分组织设计的基本思路 (5)一、组织设计的基本原则 (5)二、项目管理模式的设计 (6)第三部分组织架构 (7)一、公司组织架构图 (7)二、岗位规划总图 (10)三、决策委员会构成及职责 (11)四、专业工作小组及其工作机制 (12)第四部分部门职责 (21)一、部门通用职责 (21)二、各部门主要职责 (23)1. 战略运营部 (23)2. 财务管理部 (27)3. 人事行政部 (32)4. 开发部 (39)5. 营销管理部 (41)6. 客户服务部 (46)7. 设计管理部 (49)8. 合约管理部 (53)9. 项目部 (57)10. .................................................... 商业发展部64手册说明一、手册的基本内容本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分：第一部分手册说明。

第二部分组织设计基本思路。

第三部分公司组织架构及决策委员会设置。

第四部分部门通用职能及各部门主要职能。

二、手册的发布本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。

三、手册的调整和修订公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。

组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。

四、手册的管理本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。

五、关键词、特定用语本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为：公司：特指华润（大连）有限公司；负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合；组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任；参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。

计划 信息 品质
销售 经营部
深圳物 业公司
财务部 客服中心
法律室 项目事务部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
其他未知房地产公司组织架构
Thank you
项目总监
万客会 会员推广 与维护 品牌推广 与维护
总经办
工程管理部 供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理 坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部 深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
HR
万创公司 建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理 成本管理部
房地产公司组织架构图
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领导
深圳公司董事长总经理 华南区域指导服务中心 副总经理 副总经理 常务副总经 理 中山 公司 广州 公司 东莞 公司
总经理 助理
总经理 助理
工程总监

集团财务部
全面预算体系
6S概括6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系目前存在的问题
预算的编制
全面预算体系
预算编制流程图
战略与预算
使命
愿景
战略（图）
目标
评价指标
目标值
行动方案
里程碑
负责人
预算
学习
内部
客户
财务
长期（3－5年）角度
短期（年度）角度
内部审计体系
6S概括6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系目前存在的问题
主要职责
在公司治理中，依法对公司的经济活动进行全面审计，以对企业的风险管理、内部控制、治理程序及经营绩效提供有效的监管和评价，帮助公司实现战略目标。
内部审计体系
6S概括6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系目前存在的问题
5年内酒精产销量达到45万吨/年，ROIC稳定在10%以上。
营业收入增长策略
生产力提升策略
增加产销量获得收入增长
增加燃料酒精比重
成本领先
提高客户可获得性
满足客户个性化要求
增加客户价值
通过创新实现进步
建立运营优势
建设专业、高效的学习型组织，提高企业核心竞争力
根据战略实施不断改进和完善组织
1、储备关键岗位人才2、提高员工综合素质
战略导向
战术管理
说明战略的目的和成功的关键
如何评价和跟踪战略是否成功
期望的业绩水平或提高幅度
为达成目标需要的关键举措
全面预算体系

华润总部组织结构华润集团作为一家国际化的综合性企业集团，其总部组织结构的完善与高效对于公司的运营和发展至关重要。

以下是华润总部组织结构的简要介绍。

一、总部架构华润总部采用分层次、分区域、分业务的组织方式，以确保决策的权威性和执行的高效性。

总部设有若干个部门和机构，包括执行委员会、战略规划部、财务部、人力资源部、市场推广部、法务部、监察部等。

二、执行委员会执行委员会是华润总部最高决策机构，由董事长、总裁等高层管理人员组成。

执行委员会负责制定公司整体战略、决策重大事项，并对各部门的运营结果进行审查和评估。

三、战略规划部战略规划部负责制定华润集团的长期发展战略和规划，研究市场趋势和竞争对手情况，提供战略指导和决策支持。

该部门与各业务板块紧密合作，确保公司整体发展方向的一致性和协调性。

四、财务部财务部负责集团的财务管理和财务决策，包括资金管理、预算控制、投资决策等。

财务部与其他部门紧密合作，提供财务数据和分析，为决策提供准确的财务指标和支持。

五、人力资源部人力资源部负责制定和实施人力资源策略，招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等。

人力资源部与各业务板块合作，为各级管理人员提供人才储备和选拔，确保公司人力资源的优化配置。

六、市场推广部市场推广部负责公司的市场营销和品牌推广，包括市场调研、产品推广、渠道拓展等。

市场推广部与各业务板块合作，制定并执行市场推广策略，提升华润的品牌知名度和市场份额。

七、法务部法务部负责公司的法律事务和合规管理，包括法律风险评估、合同管理、知识产权保护等。

法务部与各业务板块紧密合作，提供法律咨询和风险防控，确保公司的合法合规运营。

八、监察部监察部负责公司内部的监察和纪律执行，包括反腐败、违规行为的监督和处理等。

监察部与各部门密切配合，建立监察制度和内部控制体系，确保公司的规范运作和廉洁经营。

华润总部组织结构的合理性和高效性，为公司的战略决策和运营管理提供了重要的支持和保障。

通过各部门的密切合作和协同努力，华润集团在国内外经济环境不断变化的情况下，保持了持续健康发展，并为员工和社会创造了丰厚的价值。

电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融 水泥 燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、 首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务 总监(CFO)组成。
股东大会
监事会

监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员， 他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理 上市公司总裁和执行委员会主席
目前，华润集团旗下共有18家的一级利润中心， 在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、 华润置地、华润微电子、华润燃气和华润水泥。 截至2009年底，华润集团总资产4,169亿港币， 营业额达1,607亿港币，员工达30万人。华润的 经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水 泥和燃气等多个领域。其中，华润的零售和啤酒 经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的 独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产 发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来 自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内 地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域， 遍及除青海外全国各省市自治区。
董事会 董事会 监事会 首席执行官
执行委员会

首席执行官
首席运营官
首席运营官

生产 事业部 领) 领导
执行委员会 包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策 管理公司经营绩效并解决出现的问题 事业部领导

万科、龙湖、华润等5大名企组织架构明源地产研究院官方微信出品明星房企是如何练就的？明星房企又是如何运作的？想知道这些，除了知道他们的掌门人，我们有必要知道这些明星房企的组织架构。

▌一、万科万科将此前的“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部——专业区域——实施一线”为主线的三级架构。

经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司，总部部门人事、财务、决策等权柄的下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。

万科地产采取的是中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。

万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科内部叫做一线公司）。

从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。

除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。

而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。

这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：（1）这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；（2）地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。

事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。

华润5C价值型财务管理体系华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。

5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源;并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。

一、资本结构资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA)来衡量。

资本结构是5C体系的逻辑起点。

资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。

对资本结构的管理是一种主动管理行为，管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务。

1基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司，并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间。

最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。

当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。

存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。

变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。

财务杠杆是资本结构管理的核心。

在资本回报率高于税后债务成本的前提下，较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。

但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本。

华润7个战略业务单元板块：消费品（华润创业）、电力（华 润电力）、地产（华润置地）、水泥（华润水泥）、燃气（华 润燃气）、医药（华润医药）和金融（华润金融）。
二·企业集团组织结构模式:多元化控 股式
财务组织结构要求：集团内部必 须具有流畅的协调合作关系
1.财务管理的功能定位 -资金保证功能 -综合管理 -协调控制
华润集团6S管理与集团财务 管理案例
一·华润（集团）有限公司:简介
多元化的经营业务：
华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金 融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一， 华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力 的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的 贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4,000亿元人民 币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。
企业集团财务管理特征
． 财务管理层次鲜明
． 财务控制与监督以产权为基础 ． 利润分配主体复杂
财务管理体系模式启示：只有“责任中 心”才能清晰表达集团母子公司权责关 系。
引出华润的利润中心管理模式
华润的利润中心管理模式
利润中心管理模式核心：“公司管理五步组合论 ”，人管理是企业管理的中心？ -企业管理的重要分支 -处理好与各部门间的关系
从而制定出系统化管理模式：6S管理体 系
企业组织的“会计梳理”—华润6S管理
体系：多元化业务管理模式是“利润中心”，自1999年
开始，开始实施6S管理体系
华润6S管理体系的具体内容
华润6S管理体系的循环流程
三·华润集团财务管理体系模式： 集团财务管理混合制