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组织变革与组织发展ppt课件(1)

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组织变革与组织发展PPT课件(28张)

组织变革与组织发展PPT课件(28张)

2.负责检查督促每项工作的开展和接 口的落 实，有 权拒绝 不符合 安全操 作的施 工任务 ，除及 时制止 外，有 责任向 项目经 理汇报 ；
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
充分发挥无边界组织的职能，还要打破 组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
女性化组织
重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。

组织变革与发展课件(PPT70张)

组织变革与发展课件(PPT70张)

组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确

《组织发展与变革》课件

《组织发展与变革》课件

应用前景
随着经济的不断发展和转型，组织发展和变革的应 用前景将更加广泛。企业需要及时掌握变化和趋势， 为组织发展和变革提供坚实的基础。
参考文献
1. 章宝钧，赵卫国. 组织发展与变革. 天津：天津人民出版社，2007. 2. 刘继业，张宝生. 组织ห้องสมุดไป่ตู้展与变革. 北京: 高等教育出版社，2010.
组织发展
定义和特征
组织发展是一种有计划、持续且全员参与的变革过 程，旨在改进管理效果和提高组织绩效。
类型
组织发展分为纵向、横向和以人为本的发展。每种 类型都有不同的特点和适用范围。
阶段
组织发展经历生存期、扩张期、成熟期和衰退期。 了解不同阶段的发展特征，可以帮助企业更好地制
组织变革
概念和类型
组织变革是组织内部进行的有 计划且具有重大影响的变化， 包括技术、结构、文化和人员 等方面。根据变革程度和目标， 可以分为渐进式、重构式和转 型式变革。
原因
组织变革的原因包括市场需求 的变化、竞争压力的加剧、内 部矛盾的升级以及新技术的出 现等，这些外部和内部因素都 推动着组织变革。
步骤
组织变革可以分为诊断、设计、 实施和评估四个步骤。每个步 骤都需要认真准备和执行，才 能确保变革的顺利进行和实现 预期目标。
组织发展与变革的关系
相互作用
组织发展和变革相互影响，组织发展为变革提供了 条件，而组织变革又推动了组织的发展。
区别和联系
组织发展和变革都是组织改变的方式，但目的、对 象和方式不同。发展是有计划的持续改进，变革是 有计划的重大改变。
实例分析
一企业的组织发展和变革案例分析
以某企业为例，从组织发展和变革的角度进行深入分析，展示了企业如何实现长期稳定发展 的经验和教训。

第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)

第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)

1.3 变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创业能力成长
创业阶段
发展阶段
核心能力危机
资源分散危机
靠规范 成长
靠分权、 协调成长
靠整合 成长
再发展 衰退
成熟阶段
升级阶段 渐变 突变
1.4 组织发展的概念
组织发展（OD，organizational development） 是一个与组织变革紧密联系的概念。其定义有多种， 综合起来，组织发展强调组织的自我更新和开发， 主要方法是影响个人和团体之间的关系，它是组织 应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织 内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
会以至未来社会中，组织已经表现出分化和一体 化相统一的趋势。 （二）组织结构的发展趋势
组织结构的发展，将由永久性机构变成临时 性机构，权力结构将由过去的自上而下的纵向方 式转向扁平化的横向方式。 （三）组织管理的发展趋势
机械式组织管理系统向有机式组织管理系统 转化。
4.2 新型组织
（一）团队结构
高层管理团队
3.要照规定办 事
不愿意戴的理 由
1.防护镜太重 2.不美观 3. 这 类 事 应 由 自己决定
一个“力场分析”的实 例
（二）变革方法与行为变革程度的匹配
（三）提高成员参与程度，减少变革阻力
•
让成员以不同的形式参与变革，这对变革气
氛的改善有很大的好处。成员参与了某种事情的
决策和讨论，就会把这件事看成是自己的事，并
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服

第七章组织变革与发展PPT课件

第七章组织变革与发展PPT课件
第七章 组织变革与发展
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
引例 美国运通公司
• 组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会 发生变革，具有变动性；
• 组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持 续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具 有稳定性。
变革效果评估及反馈 组织变革的主要程序
18
第二节 变革的方式和措施
• 一、组织变革的方式 – １、格雷纳模式
• 单方的权力 • • • 分享的权力 • • 授权的权力 •
凭借命令 更换人员 调整结构
群体决策 群体解决问题
案例讨论 敏感性训练
19
– 莱维特模式 • （1）以组织结构为重点的变革方式。 • （2）以工作任务和技术为重点的变革方式。 – 第一，工作扩大化。 – 第二，工作丰富化。 – 第三，自治群体。 • （3）以人为重点的变革方式。 – 第一，人员更新。 – 第二，改变激励的机制。 – 第三，素质的更新。
中间变量
调节因素
组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门
反馈
输出 变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
13
• 组织变革的过程
– 1、卢因模式
• 第一阶段：解冻（Unfreezing）——创造变革的动 力
• 第二阶段：变革（Changing）——指明改变的方向， 实施变革，使成员形成新的态度和行为

组织变革与组织发展ppt课件

组织变革与组织发展ppt课件
3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
.
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
Notice:内外因素的划分是相对的，内外七种因素是紧 密联系、相互制约、相互影响的。外部环境因素可 以转化为组织改革的内部条件，内部因素对外部环 境也有很大影响。
.
7
五、组织变革的症候
一般来说，有下列几个症候时，组织就到了非变革不可的时候 了：
1、组织的决策太缓慢，无法把握良好的机会，而且决策的效 率太低或失误太多
3、改革后的行为转化阶段的方法 （1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为 规范逐渐认识并与之相适应能力； （2）保持原有社会联第的相对稳定性
.
15
第三节 组织变革的程序及阶段模式
一、组织变革的程序
（一）、勒温程序 美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
.
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。
（二）组织变革的方法 1、通过改变结构来实现组织变革 2、通过改变技术来实现组织变革 3、通过调节和控制外部环境来实现组织变革 4、通过改变人的心理来实现组织变革

组织行为学PPT第十三章 组织变革与组织发展

组织行为学PPT第十三章 组织变革与组织发展

组织诊断
•
常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
制定组织变革目标、战略与执行方案
• 制定组织变革执行方案之前，需要进行组织结构分析，确立变革方针、指导原则方式和 策略。
5
6
实施变革计划
• 注重过程管理，引导员工往变革的方向不断努力，巩固变革的阶段性成果，动态评价计 划实施效果、反馈和修改。
步骤
制定变革的目标与战略 沟通变革愿景
未能克服变革目标与战略规划过程中所面临的障碍
缺乏系统的计划以及阶段性激励 过早地宣布大功告成 未能让变革在企业文化中根深蒂固
克服阻力与合理授权
系统规划并给予阶段性激励 巩固并持续推动组织变革 将新的行为模式上升为组织文化的方法
1
外部变革动力
外部变革动力是指来自组织外部环境的促进组织变革与发展的动力，主要包括 政治、经济、科技、文化和市场等各方面的有利因素。
① 经济与政治因素
② 科技发展因素
③ 市场因素
2
内部变革动力
内部变革动力是指在组织内部形成的促进组织变革与发展的动力，主要包括组 织战略、组织结构、员工及技术资源等方面的有利因素。 ① 组织总体战略的影响 ② 组织结构的影响
— 7—
2
组织变革的模型
2.3 Kotter变革模型
通过对20世纪80年代初到90年代末的组织变革的研究与实践进行总结，科特（John P.
Kotter）提出了Kotter组织变革模型。科特认为组织变革失败往往是由于高层管理者的失误 所致。
失误
1 2 3 4 5 6 7 8 未能在组织内部营造变革的急迫感 没有创设一个负责变革过程管理的强有力领导联盟 未能明确制定变革的目标与战略 管理层与员工之间对变革目标与战略方面缺乏有效 的沟通 建立紧迫感 创设领导联盟

组织变革与发展ppt课件

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诊断
组织诊断 收集资料和情况，进行组织分析。
提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择
计划与执行
制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。
实施计划 实施改革计划。
评价
8
评价效果 检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
信息反馈 及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量下 降，消耗和浪费严重，资金周 转不灵，经营利润下降，顾客 意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的 战略和措施；技术更新慢，缺乏新 产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
6
决策迟缓，指挥不灵，信息交流不 畅，扯皮增多，管理效率下降。
17

螃蟹文化与组织变革
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹， 不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往 上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉 下来，最后没有一只出得去。
该计划从人事方面着手进行改革，就是改变组织 成员的态度评价准则、作风、行为以及人与人之间的关系。 这种方法假定人是推动变革或防抗改革的主要力量，贯穿 于这种方法中的一条线是组织成员之间的权力再分配。这
7 种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟
（三）组织变革的程序
确定问题 提出组织需要改革的目标和问题。
组织诊断之二——组织分析（续）
职能分析（业务分析）
1、随着内外环境的变化，企业需增加哪些新的职能？哪些职能需要 加强？哪些旧的职能可以取消或合并？
2、哪些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性的职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督

《组织变革与发展》课件

《组织变革与发展》课件

参与度与沟通
组织成员参与组织变革，沟通是 关键。
结构和流程
合适的结构和流程有助于组织变 革的推进。
文化和价值观
组织文化和价值观可以促进组织 变革的成功。
组织文化变革
1 定义组织文化
企业内部的工作文化。
2 文化变革的挑战
文化变革会受到员工习惯、组织结构等因素的阻碍，需要注意变革的推进策略。
3 文化变革的方法
变革的类型
包括技术变革、结构变革、文化变革等。
战略管理与组织变革
1
战略管理的意义
确定企业的宏观方向，确保公司能顺应市场的变化。
2
战略管理与组织变革的关系
战略管理和组织变革之间有着密不可分的关系。
3
战略管理决策对组织变革的影响
战略管理的决策会影响到企业的组织变革。
组织变革的成功因素
领导者的角色
领导者在组织变革中扮演着至关 重要的角色。
包括课程培训、工作坊、员工参与度提高等。
变革管理
变革管理流程
变革管理流程包括诊断、规划、执行、巩固。
有效的变革管理
建立变革管理体系，进行绩效评估等。
常见问题和解决方案
常见问题包括组织内部沟通不畅、员工抵触等，需要建立有效的解决方案。
组织发展
1
定义组织发展
组织发展是一个长期的改变和发展过程，以提高组织绩效和工作效率为目的。
《组织变革与发展》PPT 课件
欢迎来参加这个有趣而又充满深度的关于组织变革与发展的课程。我们将会 深入探讨组织变革的意义及成功的关键要素。
什么是组织变革？
定义组织变革
指企业针对市场变化、环境变化、技术变化等进行的结构、战略和文化等各方面的调整。
变革的原因

第十二章 关于组织变革与发展的ppt课件

第十二章 关于组织变革与发展的ppt课件

五、组织变革的模式
勒温三阶段模式
解冻 抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和 观念做好准备。 变革 向组织成员指明变革的方向和方法，使之 形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转 化，通过认同和内在化，加速变革的进程。 再冻结 新观念和新行为得到巩固，成为新的行 事方式,这是变革后的行为强化阶段。
思考题：
组织变革和发展的趋势有哪些？
大案例讨论：
广东邮政扭亏为盈
点击打开能力拓展目录 或点击打开案例：附件12－1
第十二章 组织变革与发展
教学目标 本章内容 小结 作业与思考题 能力拓展
教学目标
• 本章学习，同学们应重点掌 握：
– 组织变革的阻力及其克服 – 组织发展的概念 – 组织变革和发展的方法
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本章内容
• 第一节 组织变革 • 第二节 组织发展
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第一节 组织变革
穷则变，变则通，通则久
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第二节 组织发展
一、组织发展
组织发展突出了以下几个特征：
组织发展是动态的，更加强调整体的转变，是组
织进行长期有计划变革的过程。 组织发展涉及对计划变革进行管理，涉及诊断和 解决组织问题的富有弹性的计划。 组织发展既包括对变革的创造又包括了随后的巩 固。组织发展的目标之一是培养组织自我更新的 能力，也就是说，组织发展将演变成为组织长期 的、自觉的行为。
面子 ：资源重新分配能否不伤面子；组织
发展风险较高，失败了伤面子 人情关系
忽视专业人员的作用 缺乏系统的组织发展设计
三、中国现有的组织发展措施
团队建设 人才培训 雇员参与 第三方干涉
重在解决出现在同一组织内的两个或者两个以
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尊重人 信任和支持 权力均等 公开对质 参与
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三、组织发展技术
1.结构技术
2.人文技术
敏感性训练 反馈调查 工作咨询 团队建设 团际发展
22
四、对组织发展的评价
23
成本 浪费 资源利用
数量
市场份额 服务质量 抱怨 灵活性 营业额 旷工率 改革速度
满意度 承诺 竞争力等级
人
文化
任务
技术
设计
战略
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第二节 组织发展
19
一、组织发展的内涵
组织发展 (Organization Development) 是指
以变革的方式改进组织行为，提高组织效率的过程 。
20
二、组织发展的价值观念
组织发展重视人员和组织的共同成长、合作和参 与过程以及质询精神，并不重视权力、权威、控制 、冲突以及强制。
增强组织适应环境的能力：基础目标 提高组织的绩效水平：最终目标 承担相应的社会责任：最高目标
4
三、组织变革的动因
1.外部环境的变化 技术的不断进步 价值观念的变化 具体制度结构的变化
5
三、组织变革的动因
2.内部环境的变化 决策失灵 沟通阻塞 机能失效 缺乏创新
6
三、组织变革的动因
3.成员状况的变化 希望得到富有挑战性的工作并能促进个人发展，但组 织仍然倾向于简单化、专制化； 希望相互影响，公平、平等相待，但组织仍然倾向于 等级层次、地位差别； 工作热情转向以内在利益、人性尊严和对组织的责任 为基础，但组织仍然倾向于物质报酬、安全需求； 希望获得当前需要的满足，但组织的奖惩、晋升仍然 存在时滞； 关注情感的满足，但组织仍然强调任务是否完成； 缺少竞争的动力，但组织仍然采用高度竞争的方法。
管理发展阶段 适应性 组织文化
有效性
质量 24
7
四、组织分析
职能分析 决策分析 关系分析 流程分析 负荷分析
8
五、组织变革的阻力
1.常见的抵制现象
生产量、销售量、经济效益持续下降； 消极怠工，办事拖拉、被动； 调职与离职的人数增加； 经常发生争吵与敌对行为，人事纠纷增加； 提出许多似是而非的反对变革的理由。
9
五、组织变革的阻力
2.阻力 心理因素造成的阻力 经济因素造成的阻力 社会因素造成的阻力
13
八、组织变革的模式
14
1.阶段性变革模式
解冻
（打破原有均衡状态）
变 革
再冻结
（实施变革） （稳定新的均衡状态）
15
2.行为研究变革模式
诊断 分析 反馈 行动 评价
16
3.计划性变革模式
变革 压力
识别 问题
分析 问题
识别限 制条件
结果 评价
贯彻 方案
选择 方案
评估 方案
17
4.系统性变革模式
10
五、组织变革的阻力
3.排除阻力的方法
保持公开性，增加透明度 相互尊敬，增进信任 加强培训，提高适应性 启用人才，排除阻力 注意策略，相机而动
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六、组织变革的流程
确组提选制实评 定织出择定施价 问诊方方计计效 题断案案划划果
反馈
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七、组织变革的方式
改良式的变革：修修补补，小改小革，局部进行。 爆破式的变革：根本性变革，较短时限内完成。 计划式变革：制定系统方案，有计划、有步骤地加 以实施。
组织行为学 第八章 ——
组织变革与组织发展
1
第一节 组织变革
2
一、组织变革的概念 组织变革 是指组织根据外部环境和内部情况的
变化，及时地改变内在结构，以适应客观发展的需 要，更好地实现组织目标。
3
二、组织变革的目标
组织不能总是维持原状，变革是必然的趋势，所 有的变革都应与整个组织的发展目标紧密联系。组 织变革的目标主要有：