360度评估法在绩效评估中的应用

360度评估法在绩效评估中的应用在人力资源管理工作日益受到企业界重视的今天，如何进行有用、公正的绩效评估已成为企业管理者最关心的问题。

传统的绩效评估方法―主管评估法，是自上而下进行的，也就是对员工的考核是由其上级主管进行的。

这种方法存在种种弊端，比如：如何看待一个员工给主管留下很好的印象，而其同事对其意见很大？一个部门主管如何对每星期只接触几个小时的员工进行有用的评估？传统绩效评估方法的最大缺点在于它的主观化、简单化和形式化。

因而，随着中国加入WTO的临近，企业面临的外部竞争压力的增强，许多企业都在积极寻找一种更精准、更公平的绩效评估方法。

一、360度评估法简介目前在国外比较流行的一种绩效评估方法－360度评估法，为企业获得更多有关员工有价值的绩效信息资料提供了一种可供选择的方法。

根据国外有关专家的最近调查表明：目前有８％的企业应用360度评估法进行绩效评估，而另外有６９％的企业计划在三年内将其应用于员工绩效评估。

360度评估法与主管评估法有明明例外，如果将主管评估法的评估者比作是一个法官，而360度评估法的评估者更象是一个陪审团。

360度评估法的评估者既属、同事、其它部门的代表等，企业外的人指：客户、供应商、顾问、地方官员等。

总之，任何人只要能对员工工作情况提供有价值的信息，都有可能成为评估者。

360度评估法与主管评估法相比有以下优点：首先，为员工绩效评估提供更为全面的看法，增加绩效评估的可信度。

因为每个评估者都有自己独到的见解，会为员工的绩效行为描绘出一幅更为统统的图画，而主管评估法只能依靠主管人员对员工的无限观察。

其次，促进员工的自我发展。

来自同事的反馈信息比来自上级的反馈信息更能使员工采取行动，同级之间更易于比较，比较其工作技能、方法、成绩与同事有何例外，并想办法予以改进。

第三，为员工与企业各方面的交流提供了渠道，增强了员工对客户的责任感，促进服务质量的提高。

因为所有与企业员工有来往的人都有可能成为员工绩效的评估者，从前员工也许会把主要精力集中在如何给主管留下好印象，而现在则会更注重与企业内外人士的合作，为客户提供优良的服务。

第四，使企业和员工自身都能更清撤地知道哪些地方需要改进，确定员工发展方向，进行职业生涯设计，同时为员工培训提供了依据。

尽管360度评估法试图做到更有用、更公平地进行评估，但同其他绩效评估方法一样，有其自身潜在的问题和缺点。

360度评估的缺点表现在：其一，这种方法需要选择评估者、填写表格、分析评估结果，因而需要花费很多时间，造成管理上的繁复。

因而，目前急待解决的问题是，如何在使评估种评估方法的信息来源广博，不可避免有许多批评意见，给一些员工造成很大的心理压力。

其三，评估者之间评估标准不一致。

这里是指例外评估者对被评估者的绩效的期望值不一样，有的评估者偏严而有的评估者偏松。

二、在进行360度评估时应注意的几个问题１、由谁来进行评估？大凡评估需要多少人参加？大凡来说，企业进行评估需要５至１０人。

如果评估人数少于５人，对员工的评估可能不够全面，具有局限性；而如果评估人数超过１０人，则会使评估工作变得过于繁复和费时。

对评估者的选择是根据其对被评估者接触和了解程度而定的。

在国外，有些公司选择评估者是由被评估者和其上级共同来确定的。

在选择自己的客户作为评估者时一定要审慎，不要给客户带来不必要的麻烦，毕竟评估并不是其业务范围；如果可能，可以通过侧面了解客户的满意程度及其它方法来代替。

２、在进行评估时需设定多少内容？评估内容的设定既不能太多也不能太少。

因为360度评估大凡需要５－１０名评估者，评估内容太多，需要耗费大量的人力物力，而评估内容过少又不能反应被评估者的实际情况。

大凡来说，所设计的评估表为１页或２页，有５－１５个项目，需要１０－３０分钟完成。

３、评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？对评估者意见进行保密可以降低员工对评估者的抵触情绪，使员工能更估者因为害怕报复而提供一些不真实的或模棱两可的意见。

然而，匿名形式也有其缺点：被评估者会私下猜想是谁对他进行了晦气的评估，而管理者要将评估的结果明确、详尽地反馈给被评估者而不说明信息来源，有时也是很困难的。

对于这个问题的解决，有些公司采取由评估者来决定的办法，如果评估者觉得无所谓，就可以对他的意见进行公开，如果评估者不愿意公开，则公司需要对评估信息来源提供保密措施。

一些专家认为，在企业中建立公开的360度绩效评估制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。

４、360度评估需要多长时间进行一次？由于这种评估方法比较费时，而员工做出成绩并被企业中其他人察觉更需要时间。

因而，许多公司通常一年进行一次正式的评估，有些公司也会半年进行一次非正式的评估，让员工了解反馈信息，对其工作进行合适调整或改变其工作目标。

５、选择评估者的标准是什么？如何选择评估者，主要从四个方面考虑：评估者了解被评估者时间的长短；评估者与被评估者接触时间的长短；评估者对被评估者的工作性质的认识有多少；既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。

６、如何提高360度评估的效度?观、工作态度、办事风格、个人特性等。

360度评估法主要评估一些详尽的、可观察的行为。

而评估方法的选择对于评估结果的效度影响很大。

为了提高评估效度，需要注意以下问题：①为评估而设定的各种问题的含义是否清撤，每个评估者对于问题作出的解释是否一致？②这些问题是否与被评估者的工作有关系？③主要内容是否经过讲解？值得注意的是，在其他公司有用的绩效评估，在你公司不一定有用。

因而，需要制定一个绩效评估平台，随着时间的推移、情况的变化而不断地调整评估内容。

７、什么时候企业员工不适合进行360度评估？在出现以下几种情况时企业员工不适合进行360度评估：①员工在其工作岗位上时间不长，没有产生明明的绩效。

②在评估者中没有足够的人了解员工的全部职责范围。

③企业的组织结构刚经历过或正在经历巨大人事变动。

④企业内部环境有很高的相互不信任气氛。

三、360度评估的主要步骤360度评估主要有以下四步组成:第一步：制定计划，确定评估目的。

的目的。

绩效评估的目的往往与企业的详尽需要和企业发展的战略目标严紧相连的。

大凡来说，企业进行评估的目的如下：使被评估者了解的他们的长处和需要改进的地方，促进员工的不断进步和发展；在老板、员工、同事中建立一种更加信任、协调合作和生气勃勃的关系；为员工胜利地制定和实施职业发展计划，并将员工发展计划与人力资源管理体系中的其它环节联系在一起。

评估的目的和内容是严紧相连的，一旦明确了评估的目的，就确定了要进行评估的内容。

第二步：设计评估表。

要进行有用的绩效评估，关键是要设计好评估表。

首先，选择一个目标群体。

典型的360度评估的评估者包括:被评估者的上级、同级、下属、组织内成员，有时也会将企业内外的客户作为评估者的一部分。

例外的评估群体有着例外的观点，最近的研究表明：例外的评估群体对被评估者的能力和成绩的强调范围不一样。

比如，上司趋向于重视技术能力和基层的绩效，而大凡员工更强调人与人之间的关系。

其次，确定评估内容。

一旦决定要进行评估的目标群体，接下来要确定的是评估内容。

评估内容的设计越详尽，评估结果就越确凿。

除了较分外的被评估者，评估问题的设计要求详尽、扼要，不允许在一个评估项目中出现两个问题。

评估内容的设计决定着是否能得到有用的绩效信息。

评估什么。

比如，在工作中的表现如何，客户的满意程度，等等。

接下来需要设计评估等级，大凡用数字来表示，可以采用偶数形式（如１－４）或奇数形式（如１－５）。

同时需要对每个数字的含义进行标定或锚定，如：１＝很不满意，２＝不满意，３＝不确定，４＝满意，５＝非常满意，并且对每一项评估内容进行检查以确保使用恰当的评估等级。

第四，在正式评估前进行试验。

在进行正式评估前先对一部分员工进行评估试验是很严重的。

通过试验，可以了解评估说明、评估内容和评估程序是否清撤，有没有设计不好或意思含糊不清的评估内容，以便进行修改和完善。

评估内容设计不当会影响评估的效度，因而需要进行试验以便发现问题。

第六，修改并确定评估表。

经过修改的评估表应该具有图表化、简易读懂、对评估者具有吸引力和易于操作等特点，此外，在评估表开始部分需要对评估的目的、内容等进行说明。

第三步：收集资料，进行评估。

对员工的评估必须持严肃认真的态度，因为评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途。

严肃认真的基本要求就是用事实说话，这样，能否收集真实可靠的评估信息就成为评估是否可信和有用的前提。

360度评估法是由评估者根据评估表的要求对被评估者的绩效进行分析判断，所以为了使评估结果真实可靠，首先对评估者进行培训，使他们对360度评估工具的机制和过程有所了解，并能公平、公正地对待每一个被评估者。

一旦你的手中掌握了员工的评估信息，下一步要做是对这些信息进行统计分析，有时需要用到一些统计软件，如专为社会科学研究而制作的统计包，及一些电子制表软件，如Excel。

应用这些软件，你可以得到一些有用的数据，并得出一些结论。

用简单直接的方式得出评估结果是很严重的，因为进行绩效评估不是学术研究，而是为了对员工的绩效作出有用的评价。

总而言之，360度评估法是一种全新的绩效评估方法，为了使这种评估方法能顺利实施，高层管理者的重视起着非常严重的作用。

如果将评估结果应用于薪资管理和奖惩管理，会对企业员工形成有用的激励机制。

同时，360度评估需要与企业独到的需求和企业文化相结合。

360度绩效评估法是一种既费时以费力的评估方法，但如果运行得当，会为企业提供更真实的绩效信息，使企业员工的潜能得到更好的发挥。

苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意，（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、苗木数量：二、苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头统统，枝条均匀、丰润，无病虫害，树形美观。

三、苗木价格：每株计人民币四、该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。

合计人民币（）六、有关事项：1、土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前统统不破裂。

2、包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm 以下。

绳杆高度40cm，缠冠高度2米。

3、所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。

4、乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。

（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。

5、苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。