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案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30 多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6 年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
案例一可口可乐公司研制新可乐（玉米糖代替蔗糖），为了决定是否推出该新产品，国内公司在十三个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐，可口可乐，百事可乐的对比尝试，结果为，新可乐第一，百事可乐第二，可口可乐第三。
但在随后的正式销售中，销售量的排名为，可口可乐第一，百事可乐第二，新可乐为第三。
请回答:(1)是否正式以新可乐代替老可乐这决策按重要性划分应属于哪一类决策？(2)这一决策从实践来看是错误的，那么可口可乐公司应如何处理这一情况？(3)试分析可口可乐在做这一决策时有什么疏忽？推荐答案：(1)战略性决策（通常包括组织目标、方针确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，具有长期性和方向性）(2)管理者要不断修正方案来减少或消除不确定性，定义新的情况，重新拟定可行的方案，并进行评估、选择和实施。
(3)决策之中，信息是不可或缺的，虽然公司有进行品尝的收集信息的方式，但在决策中“寻求相关或限制因素”方面做得不足，没有注意组织文化与组织环境对企业的影响。
案例二土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。
会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
六、案例分析题（每题10分，共20分)辛迪和玛丽在同一家公司从事类似的工作。
虽然她们的学历背景相同,但是辛迪的工作经验更多一些。
他们的主管通过应用赫塞—布兰查德的领导模型发现，玛丽的成熟程度较低（有工作的意愿，但是能力不足。
)而辛迪的成熟度较高(“具有充足的能力，但是缺乏自信心”）。
依据这些分析，主管决定在她们工作最初几个月以不同的方式对待他们：对玛丽采取“说服”的方法，对辛迪采取“参与”的方法.大约两年后，主管又采取了不同的方法:对玛丽是“参与”的方法，对辛迪是“授权”的方法.37。
你认为主管的方式是否合适，结合本案例，谈谈对赫塞-布兰查德的领导模型理解.主管的做法是合适的。
（2分）根据下属的成熟度不同,采用不同的领导方式是情景理论的核心内容。
（2分）情景理论是一种权变理论，它认为管理中不存在一成不变的最佳模式，而应从错综复杂的环境中寻找关键变量，以及变量之间的因果关系，从而针对一定情境采取相应对策.领导者的风格应适应下属的成熟度，所谓的成熟度指的是个体对自己的行为负责的能力和意愿，领导的行为包括两个维度：工作行为和关系行为。
因此根据下属成熟水平的由低到高,形成了领导的生命周期：高工作低关系—高工作高关系—高关系低工作—低关系低工作，与以上周期相对应的领导方式分别是命令型、说服型、参与型和授权型。
（6分)费明在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。
他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。
他很满意这份工作，因为工资高,还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。
若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。
上班头两年，费明对工作兢兢业业。
随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了.到去年他就己经是推销员中的佼佼者。
尽管今年他的定额比去年提高了２５％,但到十月中旬他就完成了全年的任务。
不过他觉得自己的心情并不舒畅,令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应.可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭,并向公司内所有单位通报竞赛结果。
《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
企业战略管理案例自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。
目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。
它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用,为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。
在我国的企业管理教学中,为提高学生和受训人员的综合分析问题能力,也采用了一些案例分析方法,使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。
为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明,并提供一些分析的具体案例。
一、管理案例分析方法管理案例的分析过程基本可以概括为:明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施,解决企业的现实问题四个步骤.但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤.在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观,但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。
特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。
有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题,但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。
为了解决这一问题，对于初学者来讲,可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。
为此，在案例分析中需要注意以下问题：（一）按着战略管理的原理来进行分析在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者,首先要明确讨论问题的涉及范围。
战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化,有时可能出现在某一特定的战略经营单位,有时可能只与企业的职能战略有关系。
其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析.通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题,找出产生这些问题的原因,而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。
耐克的生产政策和程序当耐克公司决定实施由独立的制造商（出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国）在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司制订了一系列的政策和生产规定以监督与其“生产伙伴”（这是一个耐克公司精心考虑的字眼，因为它意味着联合的责任）的工作关系。
耐克的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个耐克公司的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员和其生产过程。
他们的作用相当于与总部之间的联络官，努力使耐克的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。
耐克公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。
耐克公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化（每日产量一般为20000到25000双）；其政策是保持月度之间的订购数量变动不超过20％。
这些工厂独家生产耐克的鞋类产品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。
那些大量制造商从中等到低等的耐克产品的工厂（通常每天生产70000到85000双）被为“批量生产者”，他们自己来处理每月订购数量的变动，这些工厂通常同时生产5－8家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处理订货，使生产保持稳定性。
按时向生产伙伴支付购买款项，使其获得可以预测的现金流量是耐克的一项严格的政策。
根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。
答案：1．企业战略的实施要涉及多个方面，如企业组织的变革、企业资源的重新配置、企业各种管理制度的调整等，这些变革都要服从企业的战略。
2．战略实施要把影响企业总体目标实现的关键环节作为战略实施的重点，采取切实的措施确保其战略目标的实现。
同时具体的业务要采取具体的对策。
3．该公司采用的是业务外包战略，因此保证外包产品的制造质量及按时交货就成为影响公司战略的重要因素。
该公司在这一环节采取了切实的措施。
4．不同的业务外包形式其管理重点不同，该公司采用了不同的作法。
案例分析题一.北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
刘总感到很困惑。
根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?(1)目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
(2)根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误：①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。
②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。
③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。
④没有鼓励下属自我管理、自我控制。
⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。
(3)为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：①要有一套完整的目标体系。
目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。
不是由上级独自决定的。
制定的目标不要过高或过低。
一般目标要略高于执行者的能力水平。
②组织实施。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。
③检验结果。
对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2010年营业额608.07亿，利润42.76亿，2011年上半年营业收入402.39亿。
连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
企业管理中的创新管理案例分析引言：企业管理是一个复杂而多变的领域，随着时代的发展和环境的变化，企业管理也需要不断地创新和进化。
创新管理是指通过科技创新、管理创新等方式，不断推动企业的发展和改进。
本文将通过分析几个具体的企业管理中的创新管理案例，来探讨创新管理在企业发展中的重要性和实际应用。
案例一：苹果公司的创新管理苹果公司是全球知名的科技巨头，其在产品设计、技术研发和市场营销等方面一直保持着创新的领先地位。
苹果公司的创新管理主要体现在以下几个方面：1. 将用户需求置于首位：苹果始终将用户需求作为产品开发的核心驱动力，通过市场调研、用户反馈等方式了解用户的实际需求，并快速响应和满足这些需求。
2. 充分发挥团队创意：苹果鼓励员工提出创新想法，并倡导跨部门合作和知识共享，以促进创新的发生和交流。
同时，苹果还建立了一套完善的激励机制，鼓励员工创新并分享成果。
3. 突破技术壁垒：苹果在技术研发方面一直保持着高投入和高效率，不断突破技术壁垒，推出新的产品和服务。
例如，苹果的iPhone就是在智能手机市场上的一次巨大创新，引领了移动设备的新潮流。
案例二：谷歌公司的创新管理谷歌是全球最大的互联网公司之一，其在搜索引擎、在线广告和大数据分析等领域一直处于领先地位。
谷歌公司的创新管理主要体现在以下几个方面：1. 宽松的创新氛围：谷歌营造了一个开放的创新氛围，鼓励员工提出创新想法并快速实践。
谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将20%的工作时间用于自由创新和项目研究。
2. 基于数据的决策：谷歌善于利用大数据来辅助决策，通过对用户行为和市场趋势的分析，及时发现需求和机会，并加以应对。
谷歌还通过收购和合作等方式扩大自身创新能力和市场份额。
3. 革命性的技术创新：谷歌在技术创新方面一直保持着高水平和高速度，例如推出的自动驾驶汽车、智能眼镜等产品，都展示了谷歌在科技创新方面的强大实力和前瞻眼光。
案例三：亚马逊公司的创新管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其在物流管理、人工智能和云计算等领域一直处于领先地位。
管理学案例分析案例分析：１.春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。
开往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。
离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：“乘XX次到南昌的旅客请跟我走。
”于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。
小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。
绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。
问：这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢？为什么？答：小姑娘所为属于管理工作，其实队伍之所以能到后面越来越整齐，就是利用了管理学和经济学上所说的“羊群效应”，“羊群效应”也称“从众心理”。
是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。
经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。
羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。
因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
小姑娘就是“带头的羊”，后面的旅客在她的带动下自然而然的队伍就整齐了。
案例分析：２.某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的14条管理原则。
后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。
案例分析（一）董事长以权谋私案例2004年8月，潘石屹收到一份他没有意料到的起诉状。
潘是北京红石实业责任有限公司(以下简称红石公司)董事长。
令潘石屹想不到的是，与公司此前接到其他诉讼不同的是，此次他是被昔日的三位合作伙伴即所谓的老朋友告上法庭。
而诉讼的理由是认为潘石屹侵害公司的合法财产，并要求潘石屹对红石公司所遭受的财产损失给予不低于1.05亿元人民币的赔偿。
一、董事长以权谋私？1995年，潘石屹离开万通实业公司，创办属于自己的公司北京红石实业有限责任公司。
作为公司法定代表人、董事长，潘石屹拥有85%的股权。
而汪钢、谢光学、姚军及几位同道作为公司股东入股。
他们只是小股东，每人拥有2.5%的股权。
2001年，在现代城项目接近尾声时，姚军、谢光学为寻求个人发展空间，离开红石公司，加盟建华时代房地产公司开发新项目，但仍是红石公司的股东。
正是这次离开，使他们陷入对红石公司的运作情况毫不知情的状态。
而真正意识到自己的权益已经受到侵害是在2004年5月18日，姚军等人因无法了解红石公司在“北京现代城”项目收益的真实情况，委托律师去工商局查询才发现：红石公司已不再是北京中鸿天房地产有限公司股东，股权全部被转到SOHO中国名下。
2004年6月9日，姚军等人将潘石屹及北京红石建外房地产开发有限公司、北京中鸿天房地产有限公司等告上法庭。
8月2日，北京市高级人民法院正式受理此案。
姚军等人诉称，在潘石屹主持红石公司期间，既没有按照章程就重大问题召开董事会或股东会作出决议，又没有及时向股东通报情况和提供有关文件，使他们无法了解自己作为股东的公司的经营及财务运转情况。
他们认为，潘石屹至少在两个方面侵害了红石公司的财产权益。
第一，建外SOHO项目。
2000年5月18日，红石公司与北京第一机床厂签订开发协议，约定由红石公司开发北京第一机床厂项目(即建外SOHO项目)，一机床向红石提供开发用地；红石向一机床支付搬迁补偿费，含划拨土地使用权的转让费，红石累计支付搬迁补偿费1.2亿元，一机床向红石交付A区地块约两万平方米。
【案例】——管理学案例分析题管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
企业管理案例分析题及解题思路（四）18：苹果公司的控制1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。
但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问世。
在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。
百事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。
为控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况，并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术上的领先地位。
可后来，斯科利却受到指责，说他研究和开发费用投入不够，广告费用投入过多。
为减少重复环节，降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。
为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。
此外，在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是个人计算机公司面对的主要问题。
这些措施，连同苹果公司将Macintosh引入IBM占主导的商务公司，这样一个成功的战略以及桌面印刷的普及，使苹果公司1986年财政年度的收入增加了150%多。
问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何?(2)其他什么样的计划可用于组织的控制?参考答案：(1)计划和控制是一个问题的两个方面。
管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
因此，计划是控制的前提。
(2)苹果公司也可采用业务预算、财务预算、专门预算、亲自观察、报告、比率分析法和管理审计等形式对组织运行进行控制。
1．新新公司变革前总部远离业务部门，业务部、设计部，市场部分工有冲突，工作难以协调，组织变革后，虽然撤消了市场部，但组织机构仍采用直线织能制，无法克服组织内部部门林立，协调困难的弱点，不利于广告业务开展。
2．新新公司第二次变革设立了广告客户经理(项目经理)，目的在于向矩阵式结构发展。
【案例】——管理学案例分析题管理学案例分析题案例分析题 1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题 2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
