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绿地集团标准成本管理制度编制：集团工程合约部编号：LD-hy-09（2017）第一章总则第一条为切实贯彻落实集团“转型、改革、创新、协同和风控”工作主线，深入推动集团成本合约管理模式改革，进一步提高成本标准化管理水平，致力于让成本成为竞争力，让成本数据比较更直观，让成本考核更直接，特制定本制度。
第二条除非特别指出，本制度中的“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理的房地产事业部（含绿地香港公司）”，“城市公司”指“事业部下属的区域公司或城市公司”，“工程合约部”是指“绿地集团工程合约部”，“财务部”是指“绿地集团财务部”。
第二章编制依据第三条集团文件依据3.12012年《目标成本编制管理制度》；3.2沪绿发〔2014〕130号关于下发《绿地集团房地产开发项目档案管理业务规范》的通知；3.3沪绿发〔2015〕6号关于下发《绿地集团产品配置限额成本指标管理规定》的通知；3.4沪绿发〔2016〕11号关于下发集团2016年刚需及改善类住宅产品指导手册的通知；3.5沪绿地工字（2016）第23号关于更新《绿地集团结构含钢量与混凝土用量控制指标》的通知（技发、工程合约联合发文）。
第四条上述系列文件如有变化，集团将及时调整标准成本相关规定。
第五条其它依据5.1事业部提交的标准成本成果；5.2其他房地产企业的标准成本成果。
第三章职责第六条城市公司职责6.1城市公司主要负责人是各城市标准成本工作的第一责任人；6.2负责编制所在城市各业态的标准成本；6.3负责收集本单位、集团内部、合作单位和对标单位的先进成本数据；6.4负责依照集团对标准成本编制要求，进行复核、完善，并对照先进标杆提升自身水平。
第七条事业部职责7.1事业部主要负责人是各事业部标准成本工作的第一责任人；7.2负责与集团对接标准成本相关工作；7.3负责对城市公司编制的标准成本进行审核、定稿；7.4负责协调、收集和反馈各条线在使用过程中的意见和建议，并修订完善，并对照先进标杆提升自身水平。
引言工程成本占到房地产项目成本的大头，而设计决定了工程成本的70%以上，那么，在设计阶段进行成本控制与优化的重要性就不言而喻了。
当前房地产项目开发成本占比，一线城市与二三线城市的比例分布情况如下：一线城市：二三线城市：其中，一线城市与二三线城市在土地成本和工程成本上有较大差别。
从图表中可以看到降低工程成本的重要性，一般共识下，设计决定了工程成本的70%以上,那么在设计阶段进行成本控制与优化的重要性就不言而喻了。
有资料显示2014年以来许多房企净利润率降至10%以下，不论准确与否，以前躺着挣钱的时代应该不复存在了，如何增加利润？降低工程成本是重要的一个手段，设计优化也就是一个重要武器。
在设计阶段对成本的控制与优化，提高设计附加值等方面，应该引起甲乙方的真正重视并加以实践。
No.1设计阶段控成本，先搞清楚这3个问题第一，主体是谁？房企：有无专业系统有效的成本控制体系？有无相应经验与能力的设计管理者？设计院：是否有很强的成本意识、有无相应经验与能力的设计师？优化公司：能否提供切实可行的优化方案，能产生多大的价值及附加值？第二，动力何在？房企：老板的意识、设计管理者的动力何在？设计院：时间和费用是否允许？领导是否支持？优化公司：业主是否需要？能否相互信任？第三，阻力在哪？房企：内因——管理者心态、制度流程、工期压力……外因——设计院配合度、审批制度……设计院：内因——管理者心态、能力……外因——时间、费用……优化公司：房企、设计院中海历年设计人员占比（单位：%）：中海设计人员历年人均管控面积：中海设计人员建筑专业人员占比：上面3张图是中海2004到2010年人员配置情况，设计人员占公司人员比例达到12%。
No.2设计阶段控成本的多重阻力2014年1~10月，全国房地产开发投资77220亿元，其中住宅投资完成额52464亿元。
算上公共建筑、工业建筑等全年的投资额，理想状态下全年可优化工程成本约2000亿元，这还只是一个粗略测算。
绿地规划设计阶段成本7大优化点千丝万缕的联系，因而也与成本控制密切相关。
在规划设计环节进行成本控制，可以最大限度减少事后变动带来的成本增加，尽管设计费一般仅占建安成本的1.5%~3%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以该环节控制要点和控制内容相当复杂。
绿地的规划阶段成本控制囊括的范有：开发时序、停车指标、公建配套、交通组织、场地竖向、综合管线、小区景观、建筑高度、样板区等。
以下取重点进行讲述。
一、开发时序以绿地苏南某项目为例，其开发时序考虑首期资金（投入和成本）、首期速度（规模和高度）、开工规模（规模和标段）、土方挖填（挖填结合）、首期到（管线设备）、交付时序（交叉投入）、分期规划（规划层次）等。
比如该项目中（如下图），考虑到首期资金和首期速度，先开发1期B 区置中等板块，待开发2期C区抬高价格，最后开3期A区置最差。
与此同时，样板区无地库周期短，1期小高层区周期短、规模较小打造形象。
考虑到开工规模，招标约10万㎡，标段约5~6万㎡，标段清晰，避免交叉；在土方上挖填结合，如下图，B1地块小高层规模9.7万㎡，B2地块的别墅规模4.7万㎡，与招标、施工标段规模匹配。
理想的土方平衡是，小高层地块挖土，抬高别墅区场地。
考虑首期到，设备、管网、用房、及智能化等进行分期和提前投入。
在交付时序上，避免重复、交叉投入。
战略层面的开发时序与产品组合，与财务成本密切相关，受规划设计影响很大。
比如，最佳开发时序与最优产品组合应根据项目获取前期的工作成果，进行综合确定。
在土地价值利用上，成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出专业建议。
在同一地块内不同置的土地所拥有的景观资源及受交通、空气、噪音、日照等方面的影响而价值有所不同，这是客户所关注的，因而在拥有最优价值的土地上排布更多数量的可售产品有利于获取更高的盈利能力。
二、停车布置小区停车布置上，要考虑土地利用、停车方式、车库设置等。
在土地利用上，在项目停车规划要求数量一定的情况下，地下与地面停车是此消彼涨的关系，而前者建造成本远高于后者，因此合理安排地面停车，可大幅的节约成本。
绿地集团6大成本优化攻略【绝对领先】第一部分：成本控制理念成本控制理念1----微笑曲线微笑曲线就是一条说明产业附加价值的曲线，从横轴来看，由左至右代表产业的上中下游，左边是研发，中间是制造，右边是营销；纵轴则代表附加价值的高低。
成本控制理念2---- 控制目的会花钱，才有可能会挣钱……走远了，忘记了出发的目的……成本控制理念3---- 核心原则思索：产品与作品的区别？哪些方面需要向制造业学习！不是建筑师、销售员、老板等等的衡量标准……决定客户购房的体验分析……客户体验因档次、城市有别……成本控制理念4----控制手段思考：如何协调成本与品质之间的矛盾？控制手段1有限资源合理分配，自身分配……控制手段2好钢花在刀刃上，类别间分配……使用《对标表》《诉求分析》成本控制理念5----实施办法第二部分：规划设计阶段成本控制2、小区停车矛盾：机动车停车位不足，非机动车停车位闲置。
理想位置：地面（架空层、停车棚、就近）、地下（集中管理）多余指标：地面非机动车位变机动车位多余空间：赠送储藏间、物业使用以客户为导向，合理分配资源。
3、公建配套物业管理的不满意是否与开发的技术管理问题？思考：小区变配电设置数量是否达到极限？物管用房如何设置最合理？与后期物管成本是否关联？物业管理也和规划设计密切相关！4、交通组织小区交通系统也关乎成本！5、场地竖向思考：土方量控制如何做到最优化？土方开挖+外运的单价一般在25-50元/m36、样板区思考：售楼处规模、样板区规模占项目规模比例？售楼处：投入成本=6000+4000 元/㎡维护成本= 8-10 人样板区：景观成本 = 800-1000 元/㎡维护人员= 4- 6 人样板区：维护成本= 4.0-5.0万元/人、年有限资金投入适当的规模。
售楼处1200㎡减少100㎡装修成本提高900元/㎡；减少200㎡装修成本提高2000元/㎡……7、建筑高度思考：住宅经济高度、层数是少？（9层、11层、18层、80米…）假设10万㎡，每户使用面积78㎡，不同层数，得到户数不同……8、小区景观①软硬比例：绿地3：7 到龙湖1：9？②水景面积：档次与面积的关系③苗木种类：9、综合管线①分期和整体建筑设计阶段成本控制项目2、建筑户型综合影响：结构优化、得房率、开窗比例、体形系数万科7个成本指标所带来的经济效益7 项指标发挥经济效益后，单方成本减少145-260元/M2 按开发量1000万㎡计，则成本降低额约为20亿元！3、结构优化①选型比选：框架、框剪、剪力墙②平面规整：水平向、垂直向③装饰构件：结构构件、装饰构件4、得房率①交通核：影响得房率②得房率：多层 85%、小高层82%、大高层 78-80%③赠送空间：阳台、飘窗、入户花园、花池、设备平台。
