解决问题与做决策(PPT 63页)
- 格式：pptx
- 大小：603.03 KB
- 文档页数：64
下载文档原格式
合集下载
决策ppt课件
如决策者可采取的行动方案有两种，即新建车间和扩建车 间。 （3）后果。它是决策者采取了某一行动方案后可能获得的 结果。
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
管理学2讲决策PPT课件
November 11
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
二、团体决策
（一） 团体决策之优缺点 （二） 团体决策之改善方法
November 11
（一） 团体决策之优缺点
1.优点
• 1 .提供更完全的信息和知识 • 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 • 3. 提供更多样的经验和观点 • 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) • 5. 提高解决方案的接受程度 • 6. 增加正当性
• 例：换轮胎、铺货上架，服务生把汤撒到顾客身上。
November 11
• 非程序化的决策适用于非重复性的、非结构性 的、新奇的和没有明确定义的情况。（偏主观 判断、经验）
• 必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策。 例：创业中的并购决策、再造流程以提升
效率、是否卖掉赔钱的业务等 • 新的问题、环境因素各异 • 非结构化的问题
注意： 大多数决策往往既不是完全程序化 的也不是完全非程序化的，而是两者的结合。
November 11
问题、决策类型、组织层次三者之间的关系
November 11
2. 决策者的风格
— 直接的(directive) 》模糊忍受度低 + 理性思考 》既逻辑又有效率，注重短期快速做决策 — 分析的(analytic) 》模糊忍受度高 + 理性思考 》决策前搜集完整的信息，设想各种可行方案 — 概念的(conceptual) 》模糊忍受度高 + 直观思考 》注重长期的，创造性的解决之道 — 行动的(behavioral) 》模糊忍受度低 + 直观思考 》容易与人合作，接受建议，关心为其工作的人。
决策准则(decision criteria)是做决策所 考虑的重要因素。非决策准则与决策准则虽 同样重要，与决策无关。例：买车子。非决 策准则：产地；决策准则：价格、样式(双门 或四门)、 大小、厂牌、配备(自排、冷气)、 省油与否、维修纪录。 • 加权决策准则
PDCA管理改善循环ppt课件
40
第一单元（15min） --PDCA基本概念 第二单元（35min）-- PDCA的四个阶段 第三单元（50min）-- PDCA八个步骤 第四单元（20min）-- PDCA与标准化 第五单元（15min）-- PDCA与CA—PDCA 第六单元（15min）-- PDCA的特点
41
再对策 （A）
检视现状 （C）
51
2、CA-PDCA 循环轮步骤
3.要因解析
7.效果维持
2.现状的把握 1.主题选定
。A
P 8.反省及今後计划
Action Plan
C DA P Check C D
4.对策拟定
6.效果确认
5.对策实施
52
3、PDCA 与CA-PDCA 实施步骤比较
PDCA
1.主题选定
3
第一单元（15min） --PDCA基本概念 第二单元（35min）-- PDCA的四个阶段 第三单元（50min）-- PDCA八个步骤 第四单元（20min）-- PDCA与标准化 第五单元（15min）-- PDCA与CA—PDCA 第六单元（15min）-- PDCA的特点
4
第一单元（15min） --PDCA基本概念 第二单元（35min）-- PDCA的四个阶段 第三单元（50min）-- PDCA八个步骤 第四单元（20min）-- PDCA与标准化 第五单元（15min）-- PDCA与CA—PDCA 第六单元（15min）-- PDCA的特点
• 内容1：标准化的作用 • 内容2：SDCA循环 • 内容3：PDCA与SDCA的关系 • 内容4：标准化与持续改进……
42
1、标 准 化（ Standardization）的作用 没有标准化
第一单元（15min） --PDCA基本概念 第二单元（35min）-- PDCA的四个阶段 第三单元（50min）-- PDCA八个步骤 第四单元（20min）-- PDCA与标准化 第五单元（15min）-- PDCA与CA—PDCA 第六单元（15min）-- PDCA的特点
41
再对策 （A）
检视现状 （C）
51
2、CA-PDCA 循环轮步骤
3.要因解析
7.效果维持
2.现状的把握 1.主题选定
。A
P 8.反省及今後计划
Action Plan
C DA P Check C D
4.对策拟定
6.效果确认
5.对策实施
52
3、PDCA 与CA-PDCA 实施步骤比较
PDCA
1.主题选定
3
第一单元（15min） --PDCA基本概念 第二单元（35min）-- PDCA的四个阶段 第三单元（50min）-- PDCA八个步骤 第四单元（20min）-- PDCA与标准化 第五单元（15min）-- PDCA与CA—PDCA 第六单元（15min）-- PDCA的特点
4
第一单元（15min） --PDCA基本概念 第二单元（35min）-- PDCA的四个阶段 第三单元（50min）-- PDCA八个步骤 第四单元（20min）-- PDCA与标准化 第五单元（15min）-- PDCA与CA—PDCA 第六单元（15min）-- PDCA的特点
• 内容1：标准化的作用 • 内容2：SDCA循环 • 内容3：PDCA与SDCA的关系 • 内容4：标准化与持续改进……
42
1、标 准 化（ Standardization）的作用 没有标准化
团队合作培训ppt(63张)
— 现状分析 （工作状态和气氛）
— 明文及潜在规则 — 不利于团队工作的行为
鼓励参与愿景规划 对愿景做出解释
提供意义和挑战
A 愿景
创造共同的工作机会 促进团队认同感
增进团队成员之间的反馈
信任你的成员 鼓励大家公开自己的观点
C 氛围
学会放权
B 管理
让事情简单化 召开不同类型的会议 确保工作所需的资源
冲突
Problem 2
对策：托马斯 — 基尔曼恩冲突模型工具
果断的 不果断的
竞争（输—赢）
合作（双赢）
通（过输坚绝竞持别—争自人赢己的）的观立念场折拒中折（双中赢采使）纳双双方方都（的有合双观发点展作赢，的）找方到法
双（赢的双谈赢判）艺术妥协（赢—输）
回避回（避输—输） （输不—介入输冲）突
妥协 接受现（状，赢放—弃输原来）的
为什么 这会是一个难题？
强调个人
评估机制总是与个人业绩相联系
团队通常作为一个绩效单位建立起来，但是 组织通常认可个人而非团队
奖励/加薪也常常与个人贡献相关
团队中有成员可能担负多功能职责
难题五
竞争文化
组织架构和体制鼓励内部竞争和冲突 组织不是在信任的基础上建立起来的 组织反对冒险，成员冒险需要付出代价
同时又对实现愿景有所帮助的描述
成员明确目标
这是与其他成员拥有共同目 标和远景的基础； 并转化目标为要采取的步骤
团队目标
是激发所有参与者的活力、精神、积极性和技能的关键
03 团队工作方式
凝聚者 — 凝聚人心成员有机整体 — 进行合理计划，但鼓励灵活性以及对新思想和方法的开放性 利用大家的智慧提高创造力 我们不应该做的是什么？ 我们不应该做的是什么？ 分析团队所处的阶段酌情处置 — 不利于团队工作的行为 有效的团队需要严格的行为准则 Team working 通过坚持自己的立场拒绝别人的观念 鼓励成员在技术上的自我评价和反馈 通过坚持自己的立场拒绝别人的观念 鼓励大家公开自己的观点 奖励/加薪也常常与个人贡献相关
决策的过程与方法(ppt 20页)PPT学习课件
制的。
其四，决策环境的高度不确定性和极度复杂性。
6.2 决策制定过程
决策是企业管理的核心和基础，完成一项决策应该 做好哪些工作呢?有人把这些工作总结为“5W1H”包括： 做什么(what) ，为什么(why)，谁来做(who)，什么时候 做(when)，什么地点做(where)，怎么做 (how)。
第3篇 决策与计划
第6章 决策的过程与方法 第7章 计划工作与计划方法
第8章 战略管理
第6章 决策的过程与方法
6.1 决策的内涵与外延 6.2 决策制定过
——小寓言大道理
三只不同的动物被一个人关进了三个不同的笼子。人对动物说：“我可以满 足你们每个动物一个愿望，请说吧。”
”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
3 计算机模拟决策学方法领域的“满意标准”和“有限理性标准”，从而用
“管理人”取代了，“经济人”，开创了决策研究的 1决策的构成要素及衡量标准
政策指导矩阵是根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征的分析方法。
新领域。 ”原来干硬的核桃壳使他无法享受到美味。
什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的， 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。
章前案例—— 美眉的“电脑决策”
晓茜是一名大二的学生，学的专业是艺术设计，这学 期开始学习一些设计类的专业课。在课堂上常听老师说 起，现代很多经典的设计都是在电脑上完成的。
晓茜也一直想买台电脑，可是家里的经济条件也不是 很好，假期回家做了老爸老妈很多工作，才勉强相信电 脑除了玩游戏还可以学习。最后终于同意支持４０００ 块钱作为该买电脑的专项资金。
着决策的制定和组织实施而展开的。在管理的四项职能 中，几乎都会遇到决策问题。
决策管理培训教材(PPT69张)
按问题的重复程度
决策类型
程序化决策
非程序化决策
群体决策
按决策主体划分
个人决策 确定性决策
按决策问题所处的条件分类
风险型决策 不确业务决策
LOGO
战略决策
组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有 关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本 问题进行的决策。
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
决策类型
战略决策 管理决策
业务决策 理性决策
按决策的范围和重要程度分类
按决策合乎逻辑程度分类
有限理性决策 直觉决策
Page 8
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
Page
2
管理导入
LOGO
引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒 闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生 产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司 总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解 雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起 死回生。
管理决策
战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织 范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不 直接或短期内不影响组织的生存和发展。
业务决策
涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行 性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组 织中所有决策的基础，是组织运行的基础。
决策类型
程序化决策
非程序化决策
群体决策
按决策主体划分
个人决策 确定性决策
按决策问题所处的条件分类
风险型决策 不确业务决策
LOGO
战略决策
组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有 关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本 问题进行的决策。
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
决策类型
战略决策 管理决策
业务决策 理性决策
按决策的范围和重要程度分类
按决策合乎逻辑程度分类
有限理性决策 直觉决策
Page 8
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
Page
2
管理导入
LOGO
引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒 闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生 产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司 总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解 雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起 死回生。
管理决策
战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织 范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不 直接或短期内不影响组织的生存和发展。
业务决策
涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行 性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组 织中所有决策的基础，是组织运行的基础。
麦肯锡解决问题的7步法ppt课件
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步
第二步
分解议题 （树图）
?
第三步
消除非关键 议题 （漏斗法）
第五步
进行关键 分析
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
第七步 整理一套有 力度的文件
?.… ?....
第四步 制定详细的 工作计划 ?? ?..?.? ?..?.?
.. .. .. 一周结果， 然后再来
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”，追究
4.努力成功的标准
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
2.影响决策者的主要因素
•哪些是决策者较为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制
•哪些因素将不被考虑
6.所需的准确度
•需要多高的准确度？
2
第二步：分解问题
逻辑树 问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
厂(几乎是自 给自足的市 场)
1992$/bbl 00..5100 0.10
7.00
Timbuctoo
6.40
Allentown
产品运 原油 净优 输优势 运输 势
Oilco利润情况
劣势
1992年，百万美元 222
毛利
362 911
第一步
第二步
分解议题 （树图）
?
第三步
消除非关键 议题 （漏斗法）
第五步
进行关键 分析
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
第七步 整理一套有 力度的文件
?.… ?....
第四步 制定详细的 工作计划 ?? ?..?.? ?..?.?
.. .. .. 一周结果， 然后再来
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”，追究
4.努力成功的标准
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
2.影响决策者的主要因素
•哪些是决策者较为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制
•哪些因素将不被考虑
6.所需的准确度
•需要多高的准确度？
2
第二步：分解问题
逻辑树 问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
厂(几乎是自 给自足的市 场)
1992$/bbl 00..5100 0.10
7.00
Timbuctoo
6.40
Allentown
产品运 原油 净优 输优势 运输 势
Oilco利润情况
劣势
1992年，百万美元 222
毛利
362 911
解决问题和决策PPT课件(26张)
2.点评：ⅹ。问题有轻重缓急之分，紧急的问题并不是重 要的问题。
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
3.点评：√。组织员工的创造能力，能够创造出新的解决 问题的方法或技术等，这样能够降低成本和提高效率。
4.点评：ⅹ。水平思考和创造性思维是两种不同的思维方 法。
5.点评：ⅹ。决策并不需要所有人的同意，只要符合大多 数利益相关者的利益就可以了。
书上页码
191 189 170 185 199 198 186 169
P199 表27-10（3/3）
方法类型
一起出主意 三个臭皮匠… 紧迫/重要性 5W1H Why-Why 理想方案
书上页码
173 167 156 165 166 199
单元测试P210
单元测试点评
一.判断题
1.点评：√。组织中会出现很多问题，当然，组织自身也 会产生问题。
P199 表27-10（1/3）
方法类型
类推 头脑风暴 成本效益分析 标准矩阵 鱼骨图 水平思考 集体决策
书上页码
198 168 181 182 165 170 187
P199 表27-10（2/3）
方法类型
结果窗口 业绩衡量 任意词/图画 风险评估 换角色思考 6顶思考帽 利益相关者分析 SWOT
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
监测 评估 修改目标 承担风险 调查 与人沟通
工作中的问题解决与决策
工作中的问题解决与决策在工作中，问题解决与决策是每个员工都需要面对的重要环节。
无论是日常琐事还是重大挑战，如何有效地解决问题并做出正确的决策，直接影响着工作的效率和成果。
本文将从问题解决和决策两个方面展开讨论，探讨在工作中如何应对各种问题并做出明智的决策。
一、问题解决在工作中，问题时常出现，有些是小问题，有些则可能影响到整个项目的进展。
如何迅速、准确地解决问题，是每个员工都需要具备的能力。
以下是一些解决问题的方法和技巧：1. 确定问题的本质：面对问题时，首先要搞清楚问题的根源是什么，不要只看表面现象，要深入挖掘问题的本质。
只有找准问题的症结，才能有针对性地解决问题。
2. 制定解决方案：在确定了问题的本质后，需要制定解决方案。
可以采用头脑风暴、专家咨询等方式，寻找多种解决途径，选择最合适的方案。
3. 行动执行：制定好解决方案后，需要迅速行动执行。
不能拖延时间，要有执行力，将解决方案落实到实际操作中。
4. 反馈和调整：解决问题后，要及时进行反馈和总结。
看看解决问题的效果如何，是否需要进一步调整和改进。
通过不断反馈和调整，提升解决问题的能力。
二、决策在工作中，决策是领导者和管理者需要面对的重要任务。
一个正确的决策可以推动团队向前发展，而一个错误的决策则可能导致严重后果。
以下是一些做出正确决策的方法和技巧：1. 收集信息：在做出决策之前，需要充分收集相关信息。
了解问题的背景、影响因素、可能的解决方案等，做到心中有数。
2. 分析和评估：收集到信息后，需要对信息进行分析和评估。
分析各种可能性的结果，评估每种方案的优劣，找出最佳的决策方案。
3. 谨慎权衡：在做出决策时，需要谨慎权衡各种因素。
考虑到团队成员的意见、公司的利益、市场的变化等多方面因素，做出全盘考虑的决策。
4. 承担责任：做出决策后，需要勇于承担责任。
无论决策的结果是好是坏，都要勇敢地承担后果，并及时调整和改进。
在工作中，问题解决和决策是不可或缺的能力。
决策力-PPT
4 5 19
2 2 8
七步决策法
※
※ ※ ※ ※※※ Nhomakorabea1.定义主要问题 2.找出问题主要原因 3.确定可能的解决方案 4.评估可能的解决方案 5.选择最佳方案 6.执行方案 7.检验方案是否正确
作业：
◆
练习3：评估你的决策技能 提示：请在五分钟内完成。
◆
练习一： 问题：假设你自己创办了一个小公司，雇 了4名员工（2名全职，2名兼职）。 你的这些员工都很可靠，只是一名 全职员工虽然工作做得不错，但经 常迟到，还总是请假。这种情况影 响到了其他员工，请切影响到了整个 公司的士气和规范管理。 请你提出至少两种解决方案。并同时 说明其优劣势和可能的结果。
备选解决备选解决方案方案潜在优势潜在优势潜在劣势潜在劣势方案的方案的可能结果可能结果评分栏评分栏方案实施的有利因素方案实施的有利因素方案实施的不利因素方案实施的不利因素评分栏评分栏55解决员工实际困难解决员工实际困难成本上升成本上升1155培养员工对公司的培养员工对公司的忠诚度忠诚度引起其它员工妒忌不引起其它员工妒忌不满满3344体现人文关怀有体现人文关怀有利于吸引其它员工利于吸引其它员工未来招工时出现未来招工时出现逆向选择问题逆向选择问题2255规范公司管理规范公司管理导致其它员工效仿导致其它员工效仿221919881
？什么样的人能成为创业者
--- 决策力
培训讲师：申彦 李悦 曾文梅
主题3：决策力
【教学目标】
了解如何运用理性方法来做出 个人或商业决定。
【教学原理】
作为公司老板，你可以与员 工商议主要决定，但最终还是有 你来决定。做决策时，可以采用 一些方法，以增加决策成功的可 能性，决策是一门艺术，实践的 越多就越老练。
《饭店督导管理》第4章：制定决策和解决问题
第三节 制定决策
一、怎样做出正确的决策
图4-2说明制定决策的过程包括6个基本步骤。前面提到了其中的大 部分内容。这6个步骤具有弹性，可以根据自己的问题和实际情况扩 展或缩减。 实际工作中，在处理一起突发事件时，不会停下来考虑这些步骤， 但是很可能确实在采取这些步骤，只是没有刻意思考，其实处理问 题就应当这样。
8. 一项决策会引起一连串反应 既然组织的所有部门是互相联系的，那么当其他部门的决策影响到自己 时就不必惊诧，反过来也是一样。一个决策制定者应考虑到决策引起的 反应，并相应准备着维护、改变或取消决策。 9. 对伦理道德的考虑 督导应当真正去关心别人的福利—— 不管是组织内的还是组织外的。因 此，督导管理者不仅要遵循所有的法律，并遵循其上司和社会制定的道 德准则，而且还要有自己的一套伦理道德原则来指导自己的行为。 伦理道德(ethics)是一种标准，用来衡量一个人的行为对于他人来说是“ 正确的”还是“错误的”。当道德行为的含义指的是要符合个人的伦理 道德准绳时，这是最高和最严格层次的行为。低一个层次的就是要遵循 职业的、组织的伦理道德准则，它规定了可以接受和不可接受的行为。 最低的层次是法律层次，那就是人们都必须遵守的国家法律。 有许多道德准绳约束人的行为，有一种被称为“四步测试”的方法值得 重视。它包括了在行动前所要考虑的4项简单问题。 (1) 它是正确的吗？ (2) 对于所有当事人都是公平的吗？ (3) 它会带来信誉和更多的友好吗？
二、制定决策的要素
因素的数量和种类都很多，我们只讨论其中主要的几种。 1．由恰当的人制定决策 ． 总的来说，决策最好还是由有权制定决策的人来制定。 2．决策应有助于实现目标 ． 将每项决策和组织的目标联系起来会有助于决策制定，并帮助组织执 行自己的任务，这样做还有助于决策的接受和执行。 3. 很少存在只有一个合意选择的时候 大多数的组织问题都可以用不止一种方式来解决。所谓最好的选择取 决于决结果并不像预期的那样，人们还是会尽力使 它“正确”。 4. 兼顾感性和理性 督导管理者应该非常了解所做的决策对人产生的影响，并且，也必须 愿意做出对人不利的决策。 人们做决策的两个基本途径是感情决策方式和思考决策方式。
问题解决模型
Teradata Confidential
而且我们还能解释出现“波峰” 而且我们还能解释出现“波峰”的原因
由前面的分析知道房管局的登记时间和公司A的签三方约时间平均相差41天，因 由前面的分析知道房管局的登记时间和公司A的签三方约时间平均相差41天，因 此原先统计的09年 月和3月的全广州二手住宅交易面积实际上是反映了08年12月 此原先统计的09年2月和3月的全广州二手住宅交易面积实际上是反映了08年12月 中旬和09年 中旬和09年1月中旬左右的交易面积情况。众所周知，由于全球金融危机的影响， 此时间段的二手住宅交易处于“冰点”时期，也就是说市场占有率计算公式的分母 偏小，从而使得计算结果偏大。 市场占有率（旧方法）
21 > 5/17/2012
Teradata Confidential
公司A递件时间缺失数据补充方法 新旧方法对比发现，新方法计算结果波动很小！！ 新旧方法对比发现，新方法计算结果波动很小！！
市场占有率（新方法）
30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月 每月 全年 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0%
a分析阶段收集有关现状的数据使项目焦点更加集中了解x和y之间的关系找出变异产生的潜在资源识别x减少改善阶段的过程变量找出关键x确认和管理高风险输入验证x寻找问题的原因寻找问题的原因确定关键原因确定关键原因验证分析结果验证分析结果头脑风暴法因果图排列图散步图fmea和相关系数等排列图散步图fmea和相关系数等假设检验方差分析等假设检验方差分析等主要流程主要流程主要使用的工具主要使用的工具数据挖掘技术分析阶段的主要工具分析阶段的主要交付成果通过inferencetest回归分析方差分析anovadoe和数据挖掘等方法对x变量y变量的重要性进行统计分析数据分析报告展示x和y关系的因果关系图数据分析报告问题产生的根本原因经确认的根本原因对需改善的方面进行简要描述问题阐述了解潜在过程分布哪些因素成为了根本原因或者对问题影响最大的原因
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
自问：“ 我真的做了 应该做的一切吗？
19
培养自信心的方法：
自我信任：
请写下你的所有优点 – 越多越好
能力信任：
请写下你认为自己能够解决问题的词句 – 越多 越好
创意信任：
请写下“我曾经成功地用。。。方法解决 了。。。” – 越多越好
20
第一单元： 描述情况, 确定问题
21
有效解决问题的必要条件 是将发生的情况以“客观”
什么?
26
第二单元： 分析原因, 锁定关键点
27
鱼刺图
鱼刺图是一个古老的方法，它显示事物内在 各种因素主次关联结构的方法
它用形象、有主次的图形帮助我们考察事物 的结构和性质
通过对图形的审视，我们很容易的便会发现 现有的信息是否充分
28
鱼刺图
次主题
主 题
29
使用鱼刺图的注意事项
主题选定清晰 次主题必须平行且足够 每个次主题之内的小题目必须平行 每次画鱼刺图必须画到至少三层
30
与鱼刺图相关的图形
树形图 项目网络图 组织结构图 脑图
31
脑图
32
80/20分析法
总数
百分比
量化的统计资料
33
纵向分析法：
5个“ WHY”式追问：
为什么会出现这个问题？ 为什么会出现原因A？ 为什么会出现原因A－1？ 为什么会出现原因A－1－1？ 为什么会出现原因A－1－1－1？
5
本次课程涉及的工具和方法
1. D.T.M. 2. 5W+1H 3. A.G.O. 4. F.I.P. 5. Fishbone 6. Pareto Chart 7. Vertical Probing 8. A.P.C. 9. C.A.F. 10. Brainstorming 11. NGT Group Tech. 12. Forced connecting 13. Concept Triangle 14. R&R Rating 15. PMI 16. C&S 17. FPA
的状态说清楚
22
5W ＋ 1H方法：
What： 发生了什么 When： 什么时间发生的 Where：在哪里发生的 Who： 都涉及到谁 Why： 发生的导火线 How： 发生的过程如何
23
描述情况的三大原则
第一条:
去掉主观形容词
第二条:
克服心理倾向性
第三条:
剔除结论性语言
区分式思考
情形描述技术
目的性思考
优先级分析
鱼刺图 (与脑图)
80/20分析法
垂直提问分析法
横向提问分析法
寻求遗漏分析
头脑风暴法
小组集思广益法
不相关联想法
概念三角形
列表评估决策法
优劣对照法
推演法
风险因素评估表
6
概论： 概念与步骤
7
现代企业员工的工作环境
任务重 独立性 内容杂 线头多 问题乱 资源少 变化快 意外多 忙-盲-茫
34
横向分析法：
沿水平方向的探询式提问：
还有可能是什么原因造成？ 再想一下有什么可能？ 除此之外, 还有什么情况? …
35
CAF(Consider All Factors) 寻找遗漏点的思考
CAF是指考虑与某件事有关的所有因素。 CAF思维方法的目的在于让我们在分析问
题的原因时尽量避免遗漏一些因素，运用 这种方法可以找到被遗漏的因素。 这种思维方法的运用与确定问题的关键点 紧密相关
解决问题与做决策
1
课程目的
关注问题解决的重要性 打破习惯的思维范式 学习运用系统化的操作步骤解决问题 了解和把握解决问题与做决定的工具
2
Hale Waihona Puke 学习目的和需求：知识的学习：扩充与丰厚 – 信息轰炸 思路的学习：创新与拓展 – 启发感悟 技能的学习：熟练与贯通 – 练习把握
3
敬请各位留意:
系统问题还是个人问题 常见问题还是偶然问题 大事还是小事 急事还是缓事 新问题还是老问题 原则事项还是弹性事项 …
14
区分式思考
系统问题:
可解决的 不可解决的 正在解决的
个人问题
解决过的问题 没有遇到过的问题
15
解决问题需要的技能
描述事物的能力 分析能力（逻辑思维） 创意能力（横向思维） 目标为导向的决策力 有效的沟通能力
8
问题的定义
不符合理想状态的事件、情 况都叫做“ 问题”
什么叫做“理想状态”？
9
解决问题的内涵：
确定“ 什么事”； To know “ WHAT” 探明 “ 为什么”；To understand “ WHY” 找到 “ 怎么做” ；To develop “ HOW” 然后“ 让它成”。 To make it “ HAPPEN”
16
解决问题的常见障碍和误区：
仓促应战 畏缩和怕事 主观臆断 唯一出路式思考 假设替代事实 单一式思考（不总结经验）
17
解决问题的三个关键：
良好的心态 有效的思路 合适的方法
18
面对问题时的心态：
积极的面对现实： 总会有出路 主人翁的感觉： 这是“ 我”面对的挑战 勇气和魄力： 我对我的行为负责 坦然地面对失败：我做了应该做的，并
不要盲目强调“深和浅” 不要轻易下结论这些工具和
方法不能用 不要盲目坚持自己习惯了的
思考方式, 给自己机会体验不 同思维方式的价值
4
课程内容
概论 解决问题
第一单元 第二单元 第三单元
做决策
第四单元 第五单元
概念与步骤
描述情况与确定问题 分析原因与确定关键点 寻找出路
筛选方案与做决定 计划与实施
36
当我们分析问题的时候
看到的
应该看到的
37
我们可能遗漏了什么？
1．自身的因素 yourself 2．他人的因素 others 3．环境的因素 social/environmental 当我们在对一件事物进行观察和思考时 一定要尽量找出可能被遗漏的因素，直到 确认所有重要的因素都被考虑到了。
10
解决问题的步骤：
第一步：定义问题(描述与锁定) 第二步：分析原因(确认关键环节) 第三步：开发对策 第四步：筛选方案(做出决策) 第五步：制定计划，实施，跟进 第六步：评估，调整
11
西餐与中餐的区别
12
留意
日常工作时多吃西餐 总结经验时多吃中餐
13
解决问题的前提: 区分式思考
24
A.G.O.思维方法: 我面临的问题是什么?
在前面描述的情况下, 我现在面临的 有哪些问题?
这些可能需要解决的问题里面, 哪个 是关键?
它为什么是关键? 有什么重要性? 我解决它的目的是什么?
25
F.I.P.思维方法: 确定我所追求的优先级
我所希望看到的理想状况是什么? 我的价值观是什么? 在现在的情形下, 我最看重什么? 根据我的做人做事原则, 当务之急是
19
培养自信心的方法：
自我信任：
请写下你的所有优点 – 越多越好
能力信任：
请写下你认为自己能够解决问题的词句 – 越多 越好
创意信任：
请写下“我曾经成功地用。。。方法解决 了。。。” – 越多越好
20
第一单元： 描述情况, 确定问题
21
有效解决问题的必要条件 是将发生的情况以“客观”
什么?
26
第二单元： 分析原因, 锁定关键点
27
鱼刺图
鱼刺图是一个古老的方法，它显示事物内在 各种因素主次关联结构的方法
它用形象、有主次的图形帮助我们考察事物 的结构和性质
通过对图形的审视，我们很容易的便会发现 现有的信息是否充分
28
鱼刺图
次主题
主 题
29
使用鱼刺图的注意事项
主题选定清晰 次主题必须平行且足够 每个次主题之内的小题目必须平行 每次画鱼刺图必须画到至少三层
30
与鱼刺图相关的图形
树形图 项目网络图 组织结构图 脑图
31
脑图
32
80/20分析法
总数
百分比
量化的统计资料
33
纵向分析法：
5个“ WHY”式追问：
为什么会出现这个问题？ 为什么会出现原因A？ 为什么会出现原因A－1？ 为什么会出现原因A－1－1？ 为什么会出现原因A－1－1－1？
5
本次课程涉及的工具和方法
1. D.T.M. 2. 5W+1H 3. A.G.O. 4. F.I.P. 5. Fishbone 6. Pareto Chart 7. Vertical Probing 8. A.P.C. 9. C.A.F. 10. Brainstorming 11. NGT Group Tech. 12. Forced connecting 13. Concept Triangle 14. R&R Rating 15. PMI 16. C&S 17. FPA
的状态说清楚
22
5W ＋ 1H方法：
What： 发生了什么 When： 什么时间发生的 Where：在哪里发生的 Who： 都涉及到谁 Why： 发生的导火线 How： 发生的过程如何
23
描述情况的三大原则
第一条:
去掉主观形容词
第二条:
克服心理倾向性
第三条:
剔除结论性语言
区分式思考
情形描述技术
目的性思考
优先级分析
鱼刺图 (与脑图)
80/20分析法
垂直提问分析法
横向提问分析法
寻求遗漏分析
头脑风暴法
小组集思广益法
不相关联想法
概念三角形
列表评估决策法
优劣对照法
推演法
风险因素评估表
6
概论： 概念与步骤
7
现代企业员工的工作环境
任务重 独立性 内容杂 线头多 问题乱 资源少 变化快 意外多 忙-盲-茫
34
横向分析法：
沿水平方向的探询式提问：
还有可能是什么原因造成？ 再想一下有什么可能？ 除此之外, 还有什么情况? …
35
CAF(Consider All Factors) 寻找遗漏点的思考
CAF是指考虑与某件事有关的所有因素。 CAF思维方法的目的在于让我们在分析问
题的原因时尽量避免遗漏一些因素，运用 这种方法可以找到被遗漏的因素。 这种思维方法的运用与确定问题的关键点 紧密相关
解决问题与做决策
1
课程目的
关注问题解决的重要性 打破习惯的思维范式 学习运用系统化的操作步骤解决问题 了解和把握解决问题与做决定的工具
2
Hale Waihona Puke 学习目的和需求：知识的学习：扩充与丰厚 – 信息轰炸 思路的学习：创新与拓展 – 启发感悟 技能的学习：熟练与贯通 – 练习把握
3
敬请各位留意:
系统问题还是个人问题 常见问题还是偶然问题 大事还是小事 急事还是缓事 新问题还是老问题 原则事项还是弹性事项 …
14
区分式思考
系统问题:
可解决的 不可解决的 正在解决的
个人问题
解决过的问题 没有遇到过的问题
15
解决问题需要的技能
描述事物的能力 分析能力（逻辑思维） 创意能力（横向思维） 目标为导向的决策力 有效的沟通能力
8
问题的定义
不符合理想状态的事件、情 况都叫做“ 问题”
什么叫做“理想状态”？
9
解决问题的内涵：
确定“ 什么事”； To know “ WHAT” 探明 “ 为什么”；To understand “ WHY” 找到 “ 怎么做” ；To develop “ HOW” 然后“ 让它成”。 To make it “ HAPPEN”
16
解决问题的常见障碍和误区：
仓促应战 畏缩和怕事 主观臆断 唯一出路式思考 假设替代事实 单一式思考（不总结经验）
17
解决问题的三个关键：
良好的心态 有效的思路 合适的方法
18
面对问题时的心态：
积极的面对现实： 总会有出路 主人翁的感觉： 这是“ 我”面对的挑战 勇气和魄力： 我对我的行为负责 坦然地面对失败：我做了应该做的，并
不要盲目强调“深和浅” 不要轻易下结论这些工具和
方法不能用 不要盲目坚持自己习惯了的
思考方式, 给自己机会体验不 同思维方式的价值
4
课程内容
概论 解决问题
第一单元 第二单元 第三单元
做决策
第四单元 第五单元
概念与步骤
描述情况与确定问题 分析原因与确定关键点 寻找出路
筛选方案与做决定 计划与实施
36
当我们分析问题的时候
看到的
应该看到的
37
我们可能遗漏了什么？
1．自身的因素 yourself 2．他人的因素 others 3．环境的因素 social/environmental 当我们在对一件事物进行观察和思考时 一定要尽量找出可能被遗漏的因素，直到 确认所有重要的因素都被考虑到了。
10
解决问题的步骤：
第一步：定义问题(描述与锁定) 第二步：分析原因(确认关键环节) 第三步：开发对策 第四步：筛选方案(做出决策) 第五步：制定计划，实施，跟进 第六步：评估，调整
11
西餐与中餐的区别
12
留意
日常工作时多吃西餐 总结经验时多吃中餐
13
解决问题的前提: 区分式思考
24
A.G.O.思维方法: 我面临的问题是什么?
在前面描述的情况下, 我现在面临的 有哪些问题?
这些可能需要解决的问题里面, 哪个 是关键?
它为什么是关键? 有什么重要性? 我解决它的目的是什么?
25
F.I.P.思维方法: 确定我所追求的优先级
我所希望看到的理想状况是什么? 我的价值观是什么? 在现在的情形下, 我最看重什么? 根据我的做人做事原则, 当务之急是