全球最著名咨询公司麦肯锡+团队建设培训案例39页PPT

资料来源：Masaaki Imai: 持续改进
第十一页，共68页。
举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域
最为适用情况：
无法借助外力实现改进，但内部资源 通过集中足以分析现状、收集数据并 决定正确的对策
应用非常广泛：
• 质量改进：减少最后组装的返工率
• 成本改进：减少钢铁厂的耗油
量
• 服务改进： 缩短客户等待时间
分析 问题
2
提出潜在的 解决方法
3
行动
A) 明确阐述问题
• 问题的定性
说明
优点
• 根据亲身经历，具体说明问题
，不应依赖他人的描述
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 问题的量化
• 对问题进行量化说明
• 澄清问题
• 评估问题的严重性
• 使问题直观化
• 确定造成问题的主要原因
• 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。
• 质量控制陈述也能在工作牌上显示。
• 应随项目进展同步编写。
• 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 • 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹
内。 • 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。 • 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。
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评估解决方 法
A
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实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
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计划
5
实施
检查
6
行动
内容 原因 方法

这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。
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业务单元战略研究流
程——决定何处、何时
阶段一 目标
这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
5
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1：独立的问题解决者（problem solver）
相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。
再次评估 方案并作 最终结论
对已达成的 结论制定实 施计划
实施
•确定项目的 这个设计
•挑选并培训 管理团队 •建立TOP项 目和基本预 算
•计划沟通的 日程
•建立持续的 人力资源计 划
•确定每一个 •分析目标、
TOP项目组 活动和终点
的任务
产品
•确定支持上 定最终产 案
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1-A：不同项目中麦肯锡的不 同角色 项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方
式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。

•
公司变革
• 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适 应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行 。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在 全公司范围内迅速推广。并很快发展起各自的客户基础。 同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规 划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。经过一系列的改革与调整， 麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。
•
对中国咨询企业的启示
首先是思想观念的转变。先进的管理方法 不是万能的，只有合适的管理方法才是最 好的。 其次，要有完善的管理制度和管理流程。 审视企业的每一项职能管理，加强企业的 基础管理工作比引进一项流行的管理方法 更重要。 再次，要有充足的人力资源准备。
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公司变革 势在必行
试点改革 迅速推广
试点改革 迅速推广
重新开始 的繁荣
学习机制
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往 建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识 贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受 到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
发展历程
十年危机
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添加文本
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公司变革
学习机制
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知识管理
公司概况
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全 球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询 顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与 台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾 问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多 个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、 营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技 术、产品研发等领域。 麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们 能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且 愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何 种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公 司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都 处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情 况下才会用到的专家。

不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。

全球最著名咨询公司麦肯锡+团队建 设培训案例
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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源自——协助他人完成团队的目标
M 激励
——对个人的贡献做出积极评价
otivate
Analytical 分析要素
F 界定 rame
——界定问题，确保工作能转化成有影响的结果，形成有效的解决方案
O 分工 rganize
——根据解决问题的假设进行分工，先运筹帷幄，而后付诸实施
C 收集 ollect
——数据搜集有的放矢，避免多而无当
U 解nd读erstand——弄清搜集来的信息对项目组有哪些帮助，最终对客户意味着什么
S 提炼
——将信息提炼成一个引人入胜的故事
ynthesize
Interpersonal 人际要素
T 交流 alk
E 评价 valuate
A 协助 ssist
M 激励 otivate
不妨回想一下最近一次团队协作解决问题的情况，整个沟通过程 中是否有以下问题： • 在查询同事的联系信息时，是否遇到过困难？ • 是否有团队成员在小组会议中贡献不足？ • 项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？ • 是否有团队成员过于坚持某一观点？ • 是否有些会议效率低下，会议缺乏具体、明确的行动目标？
攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少 碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最 好每天碰头。
攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单）， 并做出具体的决定和新的行动方案。
攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式 要简单统一。请记住，过度交流肯定会好于交流不足。
攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。 在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。

• 创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化--大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要 向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
2、要成功启动增长，企业必须： 2.1 取得增长的资格 2.2 形成增长的决心 2.3 建立独特的能力平台，获得增长的动力
3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、 短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
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争取增长的资格
原则
优良的营运业绩
战略性资产剥离
描述
力图成为市场领 低成本生产企业
战略选择1战略选择2基本假设利率税率通货膨胀率等关键输出不同情景下的财务预测总销售额利润自由现金流roic净现值等不同情景下的业务预测各业务的市场分额用户数量等关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表哪些业务单元部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1净收入亿元净利润亿元自由现流金战略选择2净收入亿元净利润亿元自由现252000年2005年年递增率8416211521781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况下的业务状况战略选择1a业务市场分额战略选择2174020002005年增长率181427年增长率1420002005业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标xxx战略选择22005年年递增率84亿44亿16亿21亿xx40xx414032xx18xx战略选择2005年年底增量率78亿40亿14亿17亿xx27xx394636xx14xx战略选择1从总体上优于战略选择2用严格的管理流程推动业绩增长远大目标环境集团战略规划经营预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算人力资源管理目的决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争略议题驱动的方法把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动为实施经营计划分配资参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标确定主要经理人员例如100名的考核方法及指标制定具体的薪酬激励计划制定人力资源计划支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月9月9月11月12月1月财务预测计划业务状况基本假设资本结构成本第一年运营收入运营成本ebit利息支出税后利润折旧运营资本的变化资本支出自由现金流输入财务预算现金流量表根据战略规划与财务预算制定下一年的指标可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整kip指标及kip的权重每年系统的科学的制定各个kip目标落实到各单位与岗位效益类指标组织类指标运营类指标kip举例权重量化目标投资资本回报率30营运收入50员工总量20kip类别kip指标指标重要性预算目标具体的实施计划实施计划主要经营举措时间安排负责人必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间并设立关键里程1xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx2xxxxxxxxxxxxxxxxxx然后根据指标进