物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案.pptx
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物业公司绩效考核与薪酬体系设计方案
到部门 6. 部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状
况进行讨论和指导 7. 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表
业绩目标 态度
主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效 目标的问题所在
有做这方面工作的知识和经验吗？
绩
知识
技能
有应用知识和经验的相关技能吗？
效
诊
断
箱
态度
外部障碍
有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目 标的问题指出改进办法
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
第六步：审批
各审批人质询、审批所负责的考核结果
要点：
是否超过各类指标比例限制 业绩评价是否明显偏离标准
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
第七步：反馈
直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施
要点：
深入沟通，直面问题 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同
按照综合业绩排 名结果落实非物 质奖惩
类与能力类指标）
业绩排名
负
计财部
人力资源部（处理） 人力资源部（处理） 人力资源部（牵
责 单
人力资源部（非 直接上级
位
财务报表数据） 财务部（收集、提
供数据）
头、提建议）
薪酬考核小组 （决议）
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
况进行讨论和指导 7. 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表
业绩目标 态度
主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效 目标的问题所在
有做这方面工作的知识和经验吗？
绩
知识
技能
有应用知识和经验的相关技能吗？
效
诊
断
箱
态度
外部障碍
有不可控制的外部障碍吗？
有正确的态度和自信心吗？
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目 标的问题指出改进办法
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
第六步：审批
各审批人质询、审批所负责的考核结果
要点：
是否超过各类指标比例限制 业绩评价是否明显偏离标准
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
第七步：反馈
直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施
要点：
深入沟通，直面问题 坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同
按照综合业绩排 名结果落实非物 质奖惩
类与能力类指标）
业绩排名
负
计财部
人力资源部（处理） 人力资源部（处理） 人力资源部（牵
责 单
人力资源部（非 直接上级
位
财务报表数据） 财务部（收集、提
供数据）
头、提建议）
薪酬考核小组 （决议）
物业公司绩效考核与薪酬体系设计方 案
某物业公司绩效考核与薪酬体系方案
行业经验 总经理 15％ 岗 位 财务能力 总经理 10％ 技 能
知识能力 总经理 10％
领导能力 总经理 30％
工 作
人员发展
总经理 10％
表 现
执行能力
总经理 10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
16
财务部考核主管物业副总经理打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
权重 50％ 30％
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
成本 控制
20％
公司经 营计划
<a×80％
a
a×110Байду номын сангаас a×120％ a×130％ a×140％ < a×140％
安全 生产
安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额<5万元每次扣5分；损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或
3
考核总体维度
业绩考核
考核维度
态度考核
能力考核
关键业绩指标KPI 工作目标设定GS
能力素质 专业知识技能
4
业绩考核的基本原则
业绩导向，量化考核
分层分类，逐层考核
工作业绩是管理人员德才素质的综合反映， 根据管理人员工作责任的大小，分为不同
是衡量管理人员工作能力的重要依据。实 行以业绩为主、量化评价，能够科学、准 确地评价管理人员履行职责、完成任务情 况，便于对考核结果进行分析比较，实施
资
物业公司高层领导的考核机构，职责为： 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核
知识能力 总经理 10％
领导能力 总经理 30％
工 作
人员发展
总经理 10％
表 现
执行能力
总经理 10％
工作作风 总经理 10％
60 40 20
0 得分
16
财务部考核主管物业副总经理打分表
总分
业绩 指标
服务 满意 度
租金 收入
权重 50％ 30％
a
顶
以10％为计分区间，5分的分差累计减分，减至0分为止
成本 控制
20％
公司经 营计划
<a×80％
a
a×110Байду номын сангаас a×120％ a×130％ a×140％ < a×140％
安全 生产
安全生产指标作为扣减指标，安全生产无事故不加分，损失额或赔偿 额<5万元每次扣5分；损失额或赔偿额<10万元每次扣10分;损失额或
3
考核总体维度
业绩考核
考核维度
态度考核
能力考核
关键业绩指标KPI 工作目标设定GS
能力素质 专业知识技能
4
业绩考核的基本原则
业绩导向，量化考核
分层分类，逐层考核
工作业绩是管理人员德才素质的综合反映， 根据管理人员工作责任的大小，分为不同
是衡量管理人员工作能力的重要依据。实 行以业绩为主、量化评价，能够科学、准 确地评价管理人员履行职责、完成任务情 况，便于对考核结果进行分析比较，实施
资
物业公司高层领导的考核机构，职责为： 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核
绩效考核和薪酬管理PPT1课件
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
薪酬体系设计与绩效考核PPT课件
基本工资的调整应与市场变化、企业 经济状况和员工绩效表现相挂钩。
基本工资的设定应保持合理性和公平 性，以确保员工的基本生活需求。
奖金
奖金是对员工工作表现的一种激 励形式，通常与员工的绩效表现
直接相关。
奖金可以分为年度奖金、季度奖 金、月度奖金等形式，根据企业 的实际情况和员工的工作表现进
行发放。
奖金的设定应具有竞争性和激励 性，以提高员工的工作积极性和
绩效反馈与改进
将评估结果及时反馈给员工，针对不 足之处提出改进意见和建议，帮助员 工提高工作表现。
薪酬与绩效关系
05
薪酬与绩效的关联性
1 2 3
薪酬与绩效相互影响
薪酬体系的设计应与绩效考核紧密结合，确保员 工的工作表现和业绩能够得到合理的回报。
薪酬水平与绩效表现
员工的薪酬水平应与其绩效表现相匹配，通过合 理的薪酬调整机制，激励员工提高工作质量和效 率。
总结词
风险与回报
详细描述
该金融企业根据风险和回报的原则设计薪酬体系。员工的薪酬与公司的经营业绩和风险承担能力密切相关。在绩 效考核方面，企业注重员工对风险的控制和盈利能力，以保障公司的稳健发展。
THANKS.
岗位评估
对公司的岗位进行评估，确定 岗位的相对价值和贡献度。
制定薪酬策略
根据公司的战略目标和发展阶 段，制定符合公司实际的薪酬 策略。
调整与优化
定期对薪酬体系进行评估和调 整，确保其适应公司发展的需 要。
薪酬构成
02
基本工资
基本工资是员工薪酬体系中的基础部 分，根据员工的职位、能力和市场水 平确定。
效，从而促进企业整体业绩的提升。
增强员工忠诚度
03
合理的薪酬体系和绩效考核制度能够提高员工的满意度和忠诚
绩效考核和薪酬方案PPT(共39页)
对考核（评价）指标的具体目标值
2013年8月
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价 并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果
个人努力程度 个人工作成果
考核结果强化 考核沟通
员
工
考 核
考核结果
体
系
实现组织目标
薪酬晋升决策
2013年8月
观评价，从而为企业优化人力资 源配置提供决策依据，同时还有 助于员工职业发展
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担 作责任
领导组织能力 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力
管理潜 力
专业潜 力
计划能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
沟通协调能力 决策能力
问题解决能力 专业技能 创新能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
绩效考核基本用语
定义
释义
员工考核
对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程
考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
考核组织者 组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
考核客体，员工考核的对象 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书 能够客观体现被考核者（被评价者）也包括品德、管理潜力和专业潜力三方 面10个指标
方面
指标名称
指标定义
2013年8月
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价 并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果
个人努力程度 个人工作成果
考核结果强化 考核沟通
员
工
考 核
考核结果
体
系
实现组织目标
薪酬晋升决策
2013年8月
观评价，从而为企业优化人力资 源配置提供决策依据，同时还有 助于员工职业发展
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担 作责任
领导组织能力 集合组织的整体力量，调配组织中各种资源共同达成组织目标的能力
管理潜 力
专业潜 力
计划能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
沟通协调能力 决策能力
问题解决能力 专业技能 创新能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的 况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
绩效考核基本用语
定义
释义
员工考核
对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程
考核周期 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
考核组织者 组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
考核客体，员工考核的对象 对评价（考核）执行过程所涉及到的相关要素（考核主体 和客体、考核指标、考核周期等）进行界定的标准化文书 能够客观体现被考核者（被评价者）也包括品德、管理潜力和专业潜力三方 面10个指标
方面
指标名称
指标定义
物业管理绩效考评和薪酬设计
物业管理绩效考评和薪酬设计物业管理绩效考评和薪酬设计物业管理作为一个朝阳产业，在全国方兴未艾。
人才流动性大结构不合理成为物业管理企业发展的一个瓶颈。
以深圳物管企业为例，保安员流动率达到45%；而大型物管企业中高层管理人员和工程技术人员2003年流动率达到35%，中小型企业这个数字高达40%。
如何利用绩效与薪酬这把双刃剑吸引人才，留住人才，用好人才，成为每一个物业管理企业的必修课题。
本文就这方面问题进行一些探讨。
一、物业管理企业绩效考评系统设计绩效是个体或群体的工作表现。
绩效考评是评价在某一时段内员工个人或团体对企业做出贡献大小的过程。
进行绩效考评设计前必须明确绩效考评的目的是确认员工工作成绩，改进工作方式，提高工作效率和经营效益，而不是为某单一需要提供标准，例如:奖金的发放。
绩效考评对员工评价的客观与否，直接影响到员工的工作积极性和企业经营业绩的好坏。
物业管理企业作为服务性行业，业绩主要依赖于人来创造，对绩效考评的客观程度就要求得更为突出。
绩效考评受多重因素的影响，是工作环境与员工个人素质共同作用的结果。
为了正确地设计绩效考评，我们必须首先了解这些因素:技能、激励、环境、机会。
P=f(s，m，o，e)上式中:P为绩效，f为四个因素之间的函数关系，s技能，m激励，o机会，e环境。
技能:员工个人的工作能力，它是员工的基本素质激励:员工的工作积极性、价值观等因素决定的工作态度。
环境:员工进行工作的客观条件，包含物质条件、人际关系条件等。
机会:可能性，它主要是大环境变化产生技能与激励是创造绩效的主观因素，它能通过物业管理企业和员工自身的努力改变；而环境与机会是客观因素，它不因个人或企业的意志而改变。
(一)、考评原则:1、公开、公平、公正原则公开、公平、公正是设计考评的前提。
绩效考评系统在物业管理企业中不仅起到稳定军心的作用，更重要的是能激励员工的工作热情；如要考评活动中存在不公平，考评工作就会失去意义甚至于给企业带来负面影响。
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根据浮动薪酬的 计算方法，参考 业绩合同综合分 值计算各人年度 奖金
按照综合业绩排 名结果落实非物 质奖惩
工作内容
负责单位
计财部
人力资源部（非 财务报表数据）
人力资源部（处理）
直接上级
财务部（收集、提 供数据）
人力资源部（处理） 人力资源部（牵 头、提建议）
薪酬考核小组 （决议） 27
开发目的
✓ 对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。绩效管理系统不仅要 指出员工绩效不佳的方面，同时要找出导致绩效不佳的原因——比如技能缺陷、 动机问题、或是某些障碍抑制了员工提供绩效等。
2
设立绩效考核应坚持以下原则
❖以帮助提高员工绩效为导向 ❖定量与定性考核相结合 ❖多角度考核 ❖公平、公正、公开
考核工作具体组织执行机构，职责为： 制订员工考核管理办法 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询 对考核过程进行监督与检查 对员工年度考核工作情况进行通报 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚 协调、处理考核申诉的具体工作 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理 2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚 4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准 5、负责所属员工的考核评分 6、负责部门内员工考核等级的综合评定 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划
7
各部门经理或主管
10
物业公司高层领导/中层经理和普通员工由于各 自的岗位不同,考核的重点也不尽相同
11
考核体系－高层管理人员
12
公司绩效考核表
13
总部副总裁考核物业公司总经理打分表
14
物业公司员工考评总经理打分表
15
总经理考核主管物业副总经理打分表
16
财务部考核主管物业副总经理打分表
17
物业公司员工考评主管物业副总经理打分表
某某物业公司 绩效考核与薪酬体系设计方案
1
绩效管理的目的
经营规划目的
✓ 将员工的工作活动与组织的目标联系起来。某某物业规划通过绩效管理体系落实 到个人，当组织目标发生变化的时候，组织所期望的结果、行为以及员工的特征 需要随之发生相应的变化。
管理目的
✓ 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）：薪 资管理（加薪）决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认 等。
到部门 6. 部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状
况进行讨论和指导 7. 员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理
32
第一步：上级与下级协商目标，填写考核评分表
业绩目标 态度
主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 确定每项任务或指标的权重值
30
一般人员季度考核流程
被考核人 直接上级 同级人员 人力资源部
审批人
评分 评定等级 评价结果 反馈下属
得分汇总
评定等级 汇总
审批结果 汇总
审批
31
考核步骤
1. 考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标 2. 考核期末：各考核人给被考核者评分 3. 人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4. 部门主管综合评定下属的等级 5. 人力资源部汇总综合评定结果报各审批人质询、审批，反馈
3
考核总体维度
业绩考核
考核维度
态度考核
能力考核
关键业绩指标KPI 工作目标设定GS
能力素质 专业知识技能
4
业绩考核的基本原则
5
关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业 绩管理体系中互相配合
6
总部人力资 源部
物业公司人事部
考核职责划分
物业公司高层领导的考核机构，职责为： 负责制订物业公司总经理及副总经理的考核管理办法 组织实施对物业公司总经理及副总经理、及有关部门主管以上人员的年度考核
关键业绩指标（KPI）的定义和价值
8
工作目标设定（GS）的意义
弥补完全量化的KPI
更加全面反映被考 核人的工作表现
使基层人员对本岗 位工作有明确的认
识
9
GS设置原则：SMART
具体
• 具体的业绩和成果
可衡量
• 质量、数量、时间、费用
认可
• 上下相互认可
可行
• 有挑战性，但可行
相关
• 与经营目标紧密相关
收集数据
业绩评分
业绩成就分类
决定奖惩 后续工作
发放与收集各类 考核表
收集财务数据
收集营运数据
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ实与统计各项考 核分数
汇总各个考核指标 分数,得出最终分 数
根据业绩类指标 达成率将受约人 排名分类
利用业绩类与能 力类（个人能力） 指标得分排名制 作业绩矩阵
完成综合（业绩 类与能力类指标） 业绩排名
业绩考核的结果是人员变动的根本依据
经常使用硬性等分，
以使每个分类都达到一
高
定的百分比
✓超级明星 10-15％
✓中坚力量 25-30％
✓表现尚可者25-40％
中
✓业绩不佳者15-25％
✓失败者 5-10％
能力潜力
低
低
中
高
业绩
28
业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式
物质
加薪 现金奖励
奖励和业绩 后续管理
18
总经理考核主管经营副总经理打分表
19
财务部考核主管物业副总经理打分表
20
物业公司员工考评主管物业副总经理打分表
21
总经理考核主管职能副总经理打分表
22
考核体系－部门经理层
23
物业管理部门绩效考核打分表
24
经营部门绩效考核打分表
25
主管副总经理考核部门经理打分表
26
物业公司业绩评估及奖惩的流程
✓ 使人员重视 合适的事情
✓ 激励人员发 挥最大潜力
认同 事业机会
对业绩卓越者说“干得好” 张榜公布业绩结果 公开奖励 提升 解雇
非物质奖励
放假 渡假、旅行 聚餐等等
不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的 重要的因素都是它所代表的认同和欣赏
29
一般人员考核
考核流程图
考核步骤
考核评分方法
考核的误区
根据上阶段表现情况提出要求
要点：
深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务 认同是关键
33
第二步：考核期中上级与下级回顾目标
业绩目标
找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出 改进办法
根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标 准（特殊情况）
要点：
及时沟通，及时调整 计划性
34
考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效 目标的问题所在