现代企业中的绩效管理的文献综述教育技术学2002级申政22#[摘要]：绩效管理是人力资源体系中最核心的内容。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。
许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。
现代企业也越来越关注绩效管理，并着手于以绩效来提高建构企业的管理流程和人力资源配置与开发，上下协力树立注重实绩的理念和创造价值的理念。
成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位。
[关键词]：绩效管理；人力资源管理；企业管理绩效（Performance）就是企业的运作效率。
近年来,有关绩效评价提出了很多理论和方法,这些方法通常是选取企业在一定时期内若干个有代表性的指标进行综合,如层次分析法[1]、数据包络法[2]、主成分分析法[3]等等,而在已有的文献中,研究和探讨企业绩效动态变化的理论和方法却不多见。
研究企业绩效的变化一方面可以在企业内部建立一套风险防范体系；另一方面也可以使绩效评估形成完整的闭环,使企业运作方式得以改进。
因此,关于绩效的动态研究就有着十分重要的意义。
加入WTO使我国企业的经营管理进一步与世界接轨，而网络的普及和信息技术的迅速发展也让世界经济贸易全球一体化趋势日益明显。
面对外国企业的冲击及挑战，为在激烈的市场竞争中占有一席之地，切实提高我国企业的管理水平和经营绩效是其中的关键所在。
因此，进一步完善我国企业管理人员绩效评估体系，探索一套适合我国企业管理人员绩效评估模式，充分发挥管理人员绩效评估的管理效用已成为企业经营管理工作的当务之急。
一、绩效管理发展的总趋势人力资源体系中最核心的模块是绩效管理，通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正通过“选、育、用、留”4个环节搞好企业人力资源管理。
因此，企业经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中的实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。
许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。
“商场如战场，商海多风浪”。
一方面是日趋复杂的经营管理环境，一方面是日渐激烈的市场竞争条件，对于广大的企业经营管理人士而言真可谓是“前狼后虎”，进退两难。
在这种情况下，惟一有把握的就是——“物竞天择、适者生存”的丛林法则将会发挥前所未有的影响力[4]。
“学如逆水行舟，不进则退”。
在商场中打拼也是如此。
而且更让人为之扼腕叹息的是，在商场中往往棋差一招，全盘皆输。
可以想见，在这样一个“管理之王”的时代，钻研更为精要的经营管理之道，已经成为每一位矢志开拓市场、铸造辉煌业绩的经营管理人员的第一要务[4]。
在未来的企业发展中，绩效管理必将朝着一个明确的方向走下去，并且会越来越有成效。
二、关于绩效管理我们经常认为对员工的绩效管理只是为了奖优罚劣。
于是绩效管理成为管理者手中的鞭笞，而员工则视之为监工的化身，秋后算帐的变种。
实际上，绩效管理的真正目标是提升劳动生产率，提高员工的士气和积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标前进[8]。
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动，是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，作一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进[6]。
管理就是对绩效的管理，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的。
绩效管理所涉及的对象有：（1）组织；（2）总经理；（3）人力资源部经理；（4）直线部门的经理；（5）全体员工。
它不是经理对员工做某事，也不是简单的填写考核表，更不是涨薪的依据，而是一个全面的管理过程。
在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。
绩效管理，说白了，就是建立关系，确保有效沟通，也是寻找能使组织、管理者和员工共赢的要素的过程，无疑是很有价值的投资，它能够让你的员工清楚地知道自己该做什么[8]。
三、绩效管理的实现要想在企业发展中真正实现绩效管理，就必须遵循五个原则[4]：（1）绩效管理就是沟通。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
沟通不仅仅在开始，也不仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评价要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理不断沟通的过程。
离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
（2）绩效管理的首要目的是完成任务。
绩效管理的结果应仅用于激励目的，在过错惩罚方面另外进行独立考核。
（3）绩效考核的指标应尽可能少。
实践验证：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。
只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。
（4）绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。
对此，德鲁克有这样一段论述：知识工作者生产率的六个主要因素是，一、任务是什么。
二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。
三、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。
五、不只是量的问题，质也一样重要。
六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
（5）在绩效管理中，“做”比“说”重要。
虽然绩效管理强调沟通，但是我们不会因会“说”而给以更好的评估结果。
绩效管理的原则是：永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。
绩效管理的实现有一个科学、完整的流程，如下图：绩效管理系统流程图[4]从图中可以看出，绩效管理的过程被看作是一个循环过程。
这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效辅导、绩效评估与绩效反馈[4]。
1.绩效计划企业制定绩效计划的主要依据是员工自己的工作目标和工作职责。
在绩效计划阶段，企业管理人员和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。
企业管理人员与员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
所以绩效管理是一项协作性活动，由员工和企业管理人员共同承担。
2.绩效辅导成功地制定绩效计划后，企业管理人员或员工自己评选出的评估者就开始按照计划开展工作。
在整个绩效工作期间，企业管理人员主要是对员工的工作进行监督和指导，及时发现问题及时解决，并根据实践合理地调整绩效计划，以利于绩效管理的顺利进行，并随时收集资料，作为绩效评估的依据。
3.绩效评估绩效期间结束后，再根据预选定好的绩效计划，企业管理人员或评估人员对员工的绩效目标进行评估。
绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。
同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。
企业管理人员绩效评估指标体系如下图：目标层主因素层子因素层工作质量（B11）工作负荷（B12）成绩评估（A1）改革创新（B13）模范表率（B14）知识基础能力（B21）技能管理人员绩效能力评价（A2）理解预见决断能力应用规划创造能力业务能力（B22）表达交涉协调能力统率指导监督能力纪律性（B31）态度评定（A3）协作性（B32）积极性（B33）责任感（B34）企业管理人员绩效评估指标体系[7]4.绩效反馈绩效管理的全过程不是到绩效评估就画上句号，最后企业管理人员还要与企业员工进行反馈面谈，使员工了解企业组织对自己的期望，了解自己的绩效。
通过绩效反馈面谈是找自己有待改进的方面，同时提出自己在完成绩效目标中所遇到的困难，从而得到企业管理人员的指导与帮助。
完成上面四个环节，也就是完成了一个绩效管理的循环，新一轮的绩效管理也就由此开始了。
四、国内外的情况1.国内当前，我国越来越多的企业认识到管理人员绩效评估在企业经营管理工作中的重要地位与作用。
但是，我国绩效评估管理理论及实践的研究工作都还停留在一个相对较低的水平，效果仍很不理想。
在80 年代和90 年代初,在教育技术界我国有些学者将它译为“作业技术”( 张祖忻,1990年;郑永柏,1997 年) ,后来考虑到企业界约定俗成的术语用法( 张祖忻,1990 年) ,绩效技术这个概念逐渐被认可与接受。
[5]上海外国语大学的张祖忻教授曾撰文指出:“当前教学设计人员的工作范围逐步从学校教学向社会教育、企业培训等领域扩展的趋势需引起重视。
(2000 年) [5]”绩效技术在我国目前还处于萌芽阶段,还仅限于少数专家对这一理论引进并探讨的阶段,实践应用环节应该用“还不活跃”加以描述。
作为本领域的学者,我们虽然在实践领域作过一定的探索[后面还将具体阐述] ,但还很不够,并认为当前绩效技术在我国的实际应用情况和其具有的巨大价值相比是极不相称的,呼吁广大的专家学者多关注这一技术,并推动其向企业管理及员工培训等实践领域渗透,这样做的结果势必会推动企业效益的进一步增长及企业文化的最好营造。
反过来,实践领域的成果获得势必也将带动绩效技术的理论研究更加科学化,本土化。
2.国外对于绩效技术的研究,国外的学者不仅在理论上构建出完整体系,在实践过程中也有充分的应用,并且建立了国际性的绩效技术专业协会,如国际绩效促进协会[ISPI] ,该协会每年都有年会。
其专业刊物有《绩效促进》、《培训与开发》等。
国际绩效促进协会有这样一段描述[5]:“快速而不可预测的变化标志着新经济时代的到来,我们面对的挑战是前所未有的,谁都无法保证自己永远是国际经济市场上的成功者,为了成功,必须发挥创造力及利用一切可利用的资源。
在这个新经济时代,经济竞争力的增强不再取决于工业革命的机器或计算机,不再取决于成本的降低或是政策法律的制定,而是取决于‘人’这个至关重要的资源。
”这说明绩效技术的核心不是机器,而是人,是具有应变能力、具有创造能力的人,它关心的是如何提高和保持人的生产力与竞争能力。
它是一个交互的过程,在这个过程中每一个成功的变革都将引起能力与劳动力的积极变化。
当组织面临新的挑战时,绩效技术为它的劳动力做好积极的准备。
