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周三多管理学重要知识点及重要考点各章重要程度分析：★★★★★（最重要）第一章第七章第八章第十一章第十二章★★★★（比较重要）第二章第四章第五章第六章第十章第十七章★★★（一般重要）第三章第九章第十三章第十五章第十六章★★（不太重要）第十四章第十八章第一章管理活动与管理理论（第一章是全书的总论，也是全部章节中最重要的一章，凡是理论，必须将理论内容熟记，并与理论提出者相对应）1、本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新2、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
3、管理者的角色：（1）人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色（2）信息角色：监督人、传播者、发言人（3）决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者4、管理者的技能(罗伯茨.卡茨)（重点）（1）技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。
（2）人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
（3）概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
5、外国早期管理思想（1）亚当.斯密的劳动分工观点和经纪人观点（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（4）欧文的人事管理（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度（6）亨利.汤的收益分享制度5、管理理论的形成与发展（整个第三节都是重点）：古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理论、权变管理理论、质量管理理论。
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，主要分为科学管理理论和组织管理理论。
科学管理理论着重研究如何提高单个公认的生产率。
代表人物：泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特。
泰罗，“科学管理之父”,主要包括：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计划工资制、计划职能与执行职能相分离。
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，代表人物：法约尔、韦伯、巴纳德。
管理学原理第十六章激励名词解释：1、激励：是指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并且引导行为指向目标的活动过程。
2、经济人：又称为“理性——经济人“，也称为实利人，它认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其工作动机是为了获取经济报酬。
3、强化：是心理学术语，指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。
4、积极强化：指积极行为发生以后，立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。
在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增强以后的行为反应频率，称为积极强化。
5、消极强化：当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，称为消极强化或逃避性学习。
6、惩罚：在消极行为发生之后，使实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜爱的东西。
从而减少这种行为，称为惩罚。
7、消失：是撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以至最终消失。
8、行为有因：是指从心理学角度来看，人的行为是由动机所支配的，，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。
简答题和论述题：1、简述激励理论的基本种类？P353-360答：①激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需求理论。
②激励过程理论：期望理论、波特——劳勒模式。
③行为改造理论：激励强化理论、归因论。
3、简述双因素理论？P354-355答：①双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格提出的。
②保健因素通常与工作条件和工作环境有关，诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，得到后则没有不满，得不到则产生不满；而激励因素与工作内容和工作本身有关，如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，得到则感到满意，得不到则没有不满。
③赫茨伯格认为，保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满的情绪；保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，并不会导致消极后果，职工知识处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
周三多《管理学——原理与方法》（第7版）笔记和课后习题（含考研真题）详解>精研学习䋞提供资料>无偿试用20％资料全国547所院校视频及题库全收集考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录第一篇总论第一章管理与管理学1.1复习笔记1.2课后习题详解1.3考研真题与典型题详解第二章管理思想的发展2.1复习笔记2.2课后习题详解2.3考研真题与典型题详解第三章管理的基本原理3.1复习笔记3.2课后习题详解3.3考研真题与典型题详解第四章管理道德与社会责任4.1复习笔记4.2课后习题详解4.3考研真题与典型题详解第五章管理的基本方法5.1复习笔记5.2课后习题详解5.3考研真题与典型题详解综合案例阿里的蚂蚁金服第二篇决策第六章决策6.1复习笔记6.2课后习题详解6.3考研真题与典型题详解第七章计划与计划工作7.1复习笔记7.2课后习题详解7.3考研真题与典型题详解第八章计划的实施8.1复习笔记8.2课后习题详解8.3考研真题与典型题详解综合案例美的6年的转型第三篇组织第九章组织设计9.1复习笔记9.2课后习题详解9.3考研真题与典型题详解第十章人员配备10.1复习笔记10.2课后习题详解10.3考研真题与典型题详解第十一章组织力量的整合11.1复习笔记11.2课后习题详解11.3考研真题与典型题详解第十二章组织变革与组织文化12.1复习笔记12.2课后习题详解12.3考研真题与典型题详解综合案例海尔的平台组织和小微创业第四篇领导第十三章领导与领导者13.1复习笔记13.2课后习题详解13.3考研真题与典型题详解第十四章激励14.1复习笔记14.2课后习题详解14.3考研真题与典型题详解第十五章沟通15.1复习笔记15.2课后习题详解15.3考研真题与典型题详解综合案例华为的以奋斗者为本第五篇控制第十六章控制与控制过程16.1复习笔记16.2课后习题详解16.3考研真题与典型题详解第十七章控制方法17.1复习笔记17.2课后习题详解17.3考研真题与典型题详解综合案例京东——打造一流用户体验第六篇创新第十八章管理的创新职能18.1复习笔记18.2课后习题详解18.3考研真题与典型题详解第十九章企业技术创新19.1复习笔记19.2课后习题详解19.3考研真题与典型题详解第二十章企业组织创新20.1复习笔记20.2课后习题详解20.3考研真题与典型题详解综合案例一从“小创新大节能”走出来的中圣集团综合案例二做“无锁而闭，无钥匙而开”——中国人自己门的康尼公司结束语展望互联网时代的管理学21.1复习笔记21.2考研真题与典型题详解。
第⼗六章控制 了解管理控制职能的基本内容，认识控制系统的类型和功能； 掌握基本的控制⽅法和技术。
控制：掌握控制的概念，识记常规控制与⾮常规控制的含义，了解计划与控制的关系，领会控制的内容和控制的作⽤。
控制的类型：识记前馈控制、现场控制、反馈控制，领会控制是⼀个循环过程。
控制的过程：识记控制过程的三个步骤，领会控制是⼀个连续过程，它使管理⼯作成为⼀个闭路系统。
控制系统设计：识记控制系统的概念，领会控制系统设计需要注意的问题。
控制的⽅法与技术：识记传统控制⽅法的基本形式，掌握预算控制、程序控制、计划评审技术的含义。
第⼀节控制概述 〖基本内容〗 控制是管理的基本职能之⼀，是对组织内部的管理活动及其效果进⾏的衡量和校正，其⽬的是确保组织的⽬标以及为此⽽拟定的计划得以实现。
控制职能是每⼀位负责执⾏计划的主管⼈员的重要职责，尤其是直线主管⼈员的重要职责。
控制职能使管理的过程成为⼀个闭路系统，成为⼀种连续的过程。
控制职能采取纠正措施，把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使管理系统稳步地实现预定⽬标。
⼀、控制的概念 控制：是指由管理⼈员对当前的实际⼯作是否符合计划进⾏测定，并促使组织⽬标实现的过程。
控制主要体现在计划的执⾏过程中，是⼀种不断对照计划来检查现有的作业状况的活动。
控制的⽬的是要保证实际⼯作与计划⼀致，管理活动的控制过程也就是管理⼈员对下属部门或个⼈的⼯作进展、实际结果进⾏统辖，找出偏差并加以纠正的过程。
控制包括了管理⼈员为保证实际⼯作能与计划⼀致⽽采取的⼀切⾏动。
具体地说，在组织⽬标确⽴之后，管理总是通过计划来设计出达到⽬标的⼿段或⾏动⽅案，⽽⼀旦计划付诸实施，就会发现许多事先未能预料到的因素在发⽣作⽤，⽽且像不断变化着的环境因素等，也是不可能完全被纳⼊到计划之中的。
管理的控制职能是与管理的计划职能联系在⼀起的。
计划是控制的前提，计划⼜需要控制来为其提供保障，只有借助于控制，才能纠正计划执⾏中出现的偏差，把那些不符合要求的管理活动引回到正常轨道上来，使管理系统稳步地实现计划⽬标。
第一章：引言在马工程管理学第十六章组织创新中，组织创新是一个非常重要的主题。
组织创新可以帮助企业适应市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
而在这一章节中，我们将深入探讨组织创新的内涵、要素和实践方法。
第二章：组织创新的内涵组织创新是指组织对管理、技术、业务模式等方面进行改进和变革，以谋求更高的绩效和竞争优势。
组织创新包括产品创新、流程创新、营销创新等多个方面，是企业发展的动力源泉。
第三章：组织创新的要素为了实现组织创新，企业需要具备一定的要素。
领导者的创新意识和创新能力至关重要。
企业需要建立良好的组织文化和激励机制，激发员工的创新活力。
企业需要不断学习和引进外部创新资源，保持与时俱进。
第四章：组织创新的实践方法在实践中，企业可以采取多种方法来促进组织创新。
建立创新团队和创新实验室，鼓励员工提出创新想法并进行实践。
企业可以开展创新培训和交流活动，培养员工的创新意识和能力。
第五章：总结与展望马工程管理学第十六章组织创新对企业发展具有重要意义。
通过深入学习和实践组织创新，企业可以更好地适应市场变化，实现可持续发展。
我们应该充分重视组织创新，不断提升组织的创新能力，谋求长远发展。
我个人认为组织创新不仅仅是一种管理理念，更是一种企业文化和生存态势。
只有不断创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
我们应该不断探索、不断创新，在实践中不断提升自身的组织创新能力。
希望通过对马工程管理学第十六章组织创新的学习与探讨，能够让我们更好地理解组织创新的内涵与实践方法，为企业的发展注入新的动力与活力。
这篇文章按照知识的文章格式进行撰写，通过深入探讨和总结性的内容，帮助您更全面、深刻和灵活地理解马工程管理学第十六章组织创新的主题。
组织创新是企业发展的动力源泉，在不断变化和竞争激烈的市场环境中，如何实现组织创新成为许多企业的重要课题。
在马工程管理学第十六章组织创新中，我们深入探讨了组织创新的内涵、要素和实践方法，但是在实际应用中，如何确保组织创新的有效性，如何面对挑战和阻力，如何持续推动创新，这些问题也是需要我们深入思考和探讨的。
专升本《管理学》笔记第十六章领导和领导者第十六章领导和领导者第一节领导的性质和作用一：领导的含义领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
因此一个人可能既是管理者也是领导者。
二：领导的作用 1：指挥作用 2：协调作用 3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。
第二节理想的领导者与领导集体一：领导者素质及条件个人品质或特征决定领导效果的关键因素传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。
如：伟人说现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质知识：1：懂得市场经济的基本原理 2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识 3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。
4：懂得政治思想工作，心理学和人才学 5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能：1：较强的分析、判断和概念能力。
2：决策能力 3：组织指挥和控制的能力 4：沟通，协调企业内外各种关系的能力 5：不断探索和创新的能力 6：知人善任的能力（三）身体素质二：经济全球化对企业领导指出的新要求建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习三：领导集体的构成（一）年龄结构——领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。
（二）知识结构——领导班子中不同成员的知识水平构成（三）能力结构——领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系（四）专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量第三节领导方式及其理论一：领导方式的基本类型1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。
《管理学》第十六章管理的创新职能第十六章管理的创新职能1．流程再造的基本观念(1)组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要。
组织工作流程再造 (BPR)是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程。
组织流程再造必须以组织的发展战略为指导，这样才能明确组织再造的方向，提供组织再造的动力。
BPR 强调的是将系统思想贯彻于再造企业工作流程的全过程，借助工业工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等现代社会人文科技手段，从工作流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构，最终实现企业整体资源的全局性最优，而不是单个环节或作业任务的最优。
(2)组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。
顾客需求是企业一切活动的目标和中心。
现实生活中大多数企业缺乏真正鼓励员工们去全面满足顾客需求的制度与激励机制。
BPR 提倡以顾客导向进行组织变通，鼓励给员工授权和正确运用信息技术，以达到适应快变动的环境的目的。
其根本目的就是要为企业构建“把顾客需要放在中心地位”的流程体系：①BPR 要求从订单到交货或提供服务的一连串企业作业活动，按照“所有工作／活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能与部门界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需要导向”的基础上。
②BPR 要求重新检查每一项作业或活动，识别企业的核心工作流程和不具有价值增值的作业活动，简化或合并非增值的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体工作流程，缩短交货周期，提高企业运营效率的过程。
． BPR 通过把“管理职权在再造过程中移交给一线人员”，“使原本无人过问、支离破碎的工作流程变得紧凑有效，”加快了对顾客需求的响应速度，提高了产品与服务的品质和有效性，从而根本性地增强了企业的竞争力。
③组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡BPR 的核心任务正是要将现代信息技术和人这两个关键要素有效运作在工作流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性 (如技术、标准、程序、结构、控制等 )和社会性 (如组织文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等 )发展以适应企业整体绩效改进和长远发展的需要。
《管理学》第十六章重难点笔记第六篇创新第十六章管理的创新职能16.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、创新及其作用创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
创新工作是管理过程的重要一环，是重要的管理活动，具有逻辑的结构。
2．创新与维持的关系作为管理的基本内容，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。
创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。
3．创新的类别（1）从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新；（2）从创新与环境的关系来分析，可将其分为消极防御型创新与积极攻击型创新；（3）从创新发生的时期来看，可将其分为系统初建期的创新和运行中的创新；（4）从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。
二、创新职能的基本内容1．目标创新企业在各个时期的具体的经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。
2．技术创新企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面。
（1）要素创新。
包括材料创新和设备创新。
（2）要素组合方法的创新。
利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件，包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。
（3）产品的创新。
其中，物质产品创新主要包括品种和结构的创新。
制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和变革。
企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度等三个方面的内容。
4．组织机构和结构的创新企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。
因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。
组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的工作，提高管理劳动的效率。
5．环境创新环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。
就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。
三、创新过程及其管理1．抵制创新的原因包括：（1）个人利益；（2）缺乏了解；（3）评价差异；（4）惰性；（5）团体心理压力。
2．创新的过程（1）寻找机会创新是对原有秩序的破坏。
创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的不协调现象开始的。
不协调为创新提供了契机。
旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。
（2）提出构想采用头脑风暴、德尔菲、畅谈会等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。
（3）迅速行动创新成功的秘密主要在于迅速行动。
创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。
（4）坚持不懈创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。
要在创新中坚持下去，创新者必须有足够的自信心，有较强的忍耐力，能正确对待尝试过程中出现的失败。
3．领导创新管理学家J．科特提出成功的变革与创新的领导包括八个环节：树立紧迫感，建立强有力领导联盟，构建愿景规划，沟通创新愿景，广泛的授权运动，夺取短期胜利，巩固已有成果、深化创新，将创新成果制度化。
（1）树立紧迫感是创新工作的一项关键责任。
领导创新与变革管理需要仔细审视现实中的竞争压力，认清危机和机遇。
（2）建立强有力领导联盟是创新工作必须要有的组织保障。
组织一个强有力的领导创新的群体，赋予他们领导创新足够的权力，鼓励领导群体的成员协同作战。
（3）构建愿景规划能够引导创新的方向。
（4）沟通创新愿景是利用各种可用的媒介工具，与其他人沟通新的愿景规划和战略，通过领导联盟的示范传授新的行为。
（5）广泛的授权运动是实现组织创新愿景的基础。
（6）夺取短期胜利就是不只是等待愿景的完全实现，而是让每个人都能看到进步。
（7）巩固已有成果，深化创新就是利用对前一阶段成果的良好信任，改革与愿景规划不相适应的体制、结构、政策。
（8）将创新成果制度化就是将创新的活动融入到组织文化之中，展示创新的积极成果。
4．创新管理的技能（1）正确理解和扮演“管理者”的角色管理人员往往是保守的。
他们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度的守护神的角色。
管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。
（2）创造促进创新的组织氛围促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，要造成一种“人人谈创新、时时想创新、无处不创新”的组织氛围。
（3）制定有弹性的计划创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。
创新需要思考，思考需要时间。
为了使人们有时间去思考、有条件去尝试，组织制定的计划必须具有一定的弹性。
（4）正确地对待失败创新的过程是个充满着失败的过程。
只有认识到失败是正常的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败，希望创新者在失败中取得有用的教训。
（5）建立合理的奖酬制度促进创新的奖酬制度要注意物质奖励与精神奖励的结合。
奖励应是对特殊贡献、甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。
奖励制度要既能促进内部之竞争、又能保证成员间的合作。
四、工作流程再造1．工作流程特性和功能（1）组织基本流程的类型组织中基本的工作流程按照其在组织结构中的不同可以分成战略流程、经营流程和保障流程三个基本层次。
①战略流程。
指通过对这些流程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发以及新流程开发等。
②经营流程。
指用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等。
生产作业流程、营销流程和资金核算流程是经营的三个流程。
③保障流程。
指为了保障战略流程和经营流程顺利实施而提供保障的流程。
（2）组织工作流程的构成组织工作流程作为完成一项任务的全过程，它的构成因素离不开工作本身和工作各环节的先后次序和各环节间的转换关系：①工作。
组织的工作流程是由一些具体工作或步骤所组成，任务的特性决定每个流程中具体工作的内容及要求。
②逻辑关系。
指流程中具体工作步骤之间客观存在着先后顺序的关系。
③转换关系。
任何的流程从上一个工作环节到下一个工作环节的转换也会受到时间、空间、各种物理条件和社会条件的限制。
转换关系是对这些限制的描述。
（3）影响工作流程构成的因素①组织文化。
组织文化特别是组织的价值观念会导致工作环节和工作步骤的明显的差异，进而可能产生不同的效率。
②工艺技术特征。
工艺技术特征决定了组织工作流程中物质、能量和信息传递的内容。
③管理风格。
管理风格的差异会导致对工作环节的不同设置，也影响着逻辑关系的选择和转换关系的安排。
2．流程再造的基本观念（1）组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要组织工作流程再造（BPR）是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程。
组织流程再造必须以组织的发展战略为指导，这样才能明确组织再造的方向，提供组织再造的动力。
（2）组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程①BPR要求从订单到交货或提供服务的一连串企业作业活动，按照“所有工作/活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，打破原有的科层组织中的职能与部门界限，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需要导向”的基础上。
②BPR要求重新检查每一项作业或活动，识别企业的核心工作流程和不具有价值增值的作业活动，简化或合并非增值的部分，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体工作流程，缩短交货周期，提高企业运营效率的过程。
（3）组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡BPR的核心任务正是要将现代信息技术和人这两个关键要素有效运作在工作流程的再设计与重构活动之中，从而推进企业组织的技术性（如技术、标准、程序、结构、控制等）和社会性（如组织文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等）发展以适应企业整体绩效改进和长远发展的需要。
3．流程再造的基本途径（1）三阶段九步骤的BPR项目实施程序（见表16-1）①发现与准备阶段。
三个步骤分别是：在回顾企业战略、结构、业务流程，重新定义发展目标的基础上，明确企业定位，确定可开展的项目群；进行初步分析，分析再造给企业带来的变化；选择前期项目切入点并明确其范围，或选择典型的样板/示范项目。
②重新设计阶段。
三个步骤分别是：运用业务活动图示法等工具对业务流程进行细致的区分；设计多种体现简化、整合自动化原则的新业务流程方案；对各个方案进行投入—产出或成本—效益分析与评价。
③具体实施阶段。
三个步骤包括：选取合适方案，并准备好应急方案；实施方案；更新相关数据，为下一步工作做准备。
（2）BPR运作程序①描述项目（确定项目边界）；设立远景，价值观和目标；再设计业务流程和相关工具、模型评估概念；制定实施方案；实施再设计；通过绩效衡量来实现持续性的流程改进。
②项目界定；建立AS—IS流程模型，即对现有流程进行诊断；再设计业务流程；进行成本—收益分析；计划并实施新的流程体系；评估流程绩效。
③项目界定，确定项目理想目标；向业务相关人员（顾客、合作者、业内标杆、技术领先者）学习；建立远景，并设计新的业务流程模型；开发相配套的技术支持系统和组织结构；实施改进分析，并准备跟踪业务的成本收益变化；定义流程、系统，开展必要的培训，并实施计划，开发解决方案；实施解决方案并衡量绩效改进效果。
④项目界定并组建项目团队；运用头脑风暴法来发掘新的流程和技术；分析并优化改进的可能性（收益分析）；机会择优，并设计解决方案；开发新的业务流程、信息系统和可用工具；制定实施计划并执行解决方案；绩效衡量。
