如何构建具有竞争力的供应链体系

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从海尔看如何构建具有核心竞争力的企业文化

作者：张 领 邱建玲

来源：《经济师》2008年第08期

摘 要：21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争已逐渐超越技术水平或经济实力层面的竞争，而是越来越表现为企业文化、员工素质之间的竞争，后者对企业生存和发展的意义越来越重要，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰成败的关键因素。文章通过分析海尔的企业文化，主要阐述如何构建具有核心竞争力的企业文化，以期能为企业提供借鉴之处。

关键词：海尔集团 核心竞争力 企业文化

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2008)08-256-02

海尔集团在20多年的发展历程中，始终坚持以创新为核心，具体以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以流程创新为重点、以市场创新为目标，逐渐形成了独具特色的文化体系。以海尔企业为例，构建具有核心竞争力的企业文化是企业走向国际市场的重要途径。

一、企业核心竞争力

1.1990年，普拉哈拉德和哈默尔提出了企业“核心竞争力”的命题，引起了学术界和企业界的广泛关注和讨论。美国兰德公司经过研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一是产品层，包括企业产品生产及质量控制、服务、成本控制、营销、研发能力；第二是制度层，包括结构平台、内外环境、资源关系、运行机制、规模、品牌、产权制度；第三是核心层，包括企业文化、企业形象、创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。因此，我们可以说：核心竞争力是以企业核心价值观为主导的、最基本的，能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力。 龙源期刊网

2.核心竞争力的特征。价值性。它应当能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用,有利于提高效率，使得企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。知识集合性。它是各种资源、知识和能力的特定组合，是内部团队及个人智慧的集合。系统整合性。它是提供其竞争能力和优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。难以替代性。它类似于无形资产，建立在组织内多种职能之间的有效合作，而不存在于某项特别技术、专利或个别人的头脑中，难以模仿和替代。动态调整性。它是随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。盈利持久性。产品和技术生命周期的缩短影响了有形资产提供可持续利润的耐久性，而像企业的核心能力、品牌、优秀的文化等无形资产却能够历久弥新、长盛不衰。

倔轩碍　考考２０１０年第５８期（总第２３３０期）　况建立适合本企业的信息系统，使企业能够及时、准确地　获得有关信息，并加以沟通，从而有效地进行内部控制活　动，实现企业的管理目标。　（六）坚持创新以应对各种生存环境的变化。　创新是企业持续发展的生命线。及时根据外部经济　环境的变化改善内部控制体系，通过技术创新、管理创　新、制度创新，适应变化，促进发展。有活力的内部控制　制度要能推动企业创新的制度，对企业创新工程给予足　够支持，在支持中对创新过程实施全面控制，防止企业创　新过程中产生舞弊行为。　随着我国经济市场化程度越来越高，我们面临着前　所未有的挑战，市场竞争越来越激烈，国有企业管理方面　暴露出了不少问题。为了在市场竞争中求得发展，为社　会主义经济发展作出贡献，国有企业建立强而有效的内　控管理制度在当前并将在以后很长的时间内显得十分　重要。　麓淡妇何构建具有庋烀绩致的　．ｔｘｌ邰控制体系　

一、企业的内控体系对企业发展的影响　从２００４年中航油投资金融衍生品失败，到２００８年　的三鹿奶粉事件。近年来，中国企业的经营风险越来越　多地暴露出来。企业内部控制已经越来越受到中国企业　家的重视，同时也成为监管部门的重要管控手段之一。　几年前，企业家们遇到最多的困惑是如何才能快速　地发展，“快一点、再快一点”是很多企业面对各种增长　诱惑时的唯一可行选择。增长既需要速度，更需要质量。　如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么　内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。随　着市场经济各项建设日趋完善，新的市场游戏规则正在　确立，其中最为重要的一点便是对企业风险与内控的要　求在逐步加强，而企业市场竞争环境的日益复杂化，客观　上也要求企业及其决策者能够关注风险管理。　事实上，很少有企业会把内控体系作为企业核心的　竞争力！即便是最早意识到这个问题的企业，也都是出　于极其偶然的原因：石油行业的人们一定会清晰地记得，　在２００３～２００５年里，中国的石油行业一直处于多事之　秋。有两件事情最终对这个行业造成了非常深远的影　响：一件是２００３年发生的“ｌ２．２３”重庆开县川东钻探公　司井喷特大事故，事故夺走２４３人的生命；另外一件是中　航油新加坡公司发生的投资金融衍生品出现的巨亏事　件，最终造成了一颗冉冉升起的新星，中航油新加坡公司　总裁陈久霖黯然陨落。在后来对事情的进一步剖析中，　发现内控体系建设和执行控制的缺失才是最大的诱因。　这样两件看起来风马牛不相及的事情，但却在撩动更多　人的神经，促使他们深入思考：企业的内控体系究竟会怎　样影响着它的生存和发展？于是，很多企业把管理创新　中国煤炭地质总局航测遥感局　李大恒　的视角转向了内部控制体系的建设和完善。　二、国内企业风险管理中主要存在的问题　无论是中航油新加坡投资衍生品事件还是最近的三　鹿事件，都给中国的企业家们敲响了警钟，企业走得慢一　些会面临被竞争对手超越的问题，但是如果不关注风险　控制的话则可能面临企业生存的问题。　目前，国内企业在风险管理中主要存在五个方面的　问题：　１．风险管理意识薄弱。由于风险管理意识淡薄，片　面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，　使企业承受无谓的风险。　２．公司治理结构存在缺陷。因为公司治理结构不　规范，不能有效制衡管理层的强大权力，董事会没有或者　不能负起监督管理层的责任。　３．管控模式不合理。企业管控模式不合理，便无法　有效控制企业风险。组织结构设计不合理，便不能建立　有效的内控和相互制衡的机制。　４．风险管理组织不健全。缺乏包含决策、管理和具　体执行层在内的完整的风险管理组织。内部审计限于财　务报表审计和经济责任审计，缺乏对风险管理情况的检　查和监督。　５．风险管理体制不健全。缺乏系统的成套风险管　理体制，识别影响企业达标的风险进行监控及管理。没　有将风险管理的手段和内控程序融入管理与业务的制度　与流程中。　因此，做好内控首先需要有一个正确的内部控制理　念。企业对内控的重视程度和主动程度决定了风险管　理、内部控制的水平。其次，还要有具体的步骤和措施来　●

一、企业简介

中国外运长江有限公司（简称“外运长江”）是中国最具领先地位的综合物流供应商——中

国外运股份有限公司（简称“外运股份”）的核心成员。

公司注册资本6.5亿元人民币，下设11家分公司、58家子公司，业务机构遍布江苏沿江主

要港口和经济发达城市以及安徽、江西等长江沿线重要区域，是长江流域唯一集长江支线承

运、船货代、仓储、租船、海外服务、国内陆运、液晶/半导体精密设备物流、供应链物流、

工程项目物流、保税物流、速递服务等为一体的综合物流服务供应商。

公司拥有倍受推崇的“中国外运”、“中国船代”、“蔚蓝通道”、“阳光速航”、“阳光速递”、“阳

光好运”等服务品牌。

公司拥有40年的行业发展历史，积累了丰富的运营经验，拥有一整套以客户为中心、设计

合理的标准化操作程序，确保服务的准确性与高效率。 2012年10月，通过了DNV-GL的

ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，

标志着外运长江各项管理系统达到了国际标准。

凭借中国外运强大的系统资源和100多家海外战略合作伙伴，公司在长江流域主要经济发达

城市与重点口岸构建了成熟的服务网络，面向国内和国际市场为客户提供全方位一体化的综

合物流服务。

二、项目背景

随着产业革命的蓬勃兴起和现代科技的迅猛发展，经济面貌日新月异，商业模式推陈出新，

跨界竞争如火如荼，在市场的风云变幻和企业的共生竞合中，我们已进入资源整合至上、平

台运营为王的共享经济时代。作为国内居于行业领先地位的综合物流企业，如何破解成长命

题，拓展发展空间，在市场竞争中利于不败之地，中国外运知势致远、因时而变，顺势而为、

主动求变，做出了转型全程供应链、打造智慧物流、打造平台化企业、迈向世界一流的战略

决策。在此背景下，外运长江启动了i-SCP智慧供应链平台的开发建设工作。i-SCP平台是外运长

江坚决贯彻外运股份业务转型战略，顺应企业平台化发展趋势，以创新的管理理念和先进的

《如何构建具有竞争力的人力资源管理体系》

——新华信集团人力资源总监赵瑾女士

非常感谢大家。刚才我们董老师已经做了很好的课题，专家们做的是关于行业内的知识和信息的升华，我能够给大家分享的是我在这个行业内积累的经验。强调一点，这是交流，不是课程，也是一家之语，给大家做一个分享，欢迎大家批评指正。

今天跟各位沟通的四个主题，一个是我们首先思考一下人力资源的价值和意义，其次探讨一下人力资源管理在企业管理中的定位是怎么样的？第三个跟各位分享一下我所在的新华信的经验，希望对各位有所借鉴，最后就是个人建议，如何做好人力资源这方面的工作。

人力资源的发展历程不需要我多说了，从最早的在中国，人事管理，随后到人力资源管理，前几年又有人提出人力资本管理这么一个概念，在这个发展过程中，我们姑且不论究竟是人力资源管理还是资本管理，因为这是一个对人的定义的不同，这个我们不去讨论。实际上中国这20年的人力资源是做什么？以前人事，我们开玩笑说过人事不是办人事的，随后引入了人力资源概念，应该是80年代的时候，中国的企业真正开始了人力资源的管理，这会儿就是说，把人力资源从单纯的做事而关注到了人，是这么一个发展的过程。

那么今天我们说的是人力资源在企业当中的地位，我们跟各位分享一下企业成功的金三角，这个很多书上都提到，战略、管理、人力资源三足鼎立，那么人力资源在其中起着什么样的作用？

第一个，公司战略决策的参与者与推动者。这里想特别跟大家分享一下，我记得有一次新华信在跟比较知名的汽车行业的合资企业做咨询案例，其中涉及到了人力资源的模块，我作为顾问参与到这个项目当中去，当时做人力资源构建的时候，跟他们企业老板谈，无论是中方老板还是外方老板，都谈到对人力资源管理很不满意，为什么？他们说跟不上企业的发展。后来我找人力资源的负责人去谈，实际上是在这个领域内很有经验的老先生，后来我就问他，我说您对人力资源管理方面有什么看法？他说他感觉在企业做人力资源比较困难，为什么？因为企业战略他不知道，所有高层会议不请人力资源参加，因为他们认为这个战略指标什么的，生产多少辆车，销售多少车，经销商布局什么的，你们人力资源没有必要知道，但是恰恰缺少了这些信息，人力资源没有办法做工作。后来整合人力资源体系的时候，我请到他们企业管理层跟人力资源负责人在一起，我说首先要解决的问题是，人力资源是战略决策的参与者，而且他会帮你推动，因为企业靠什么推行我们的决策？靠人。所以如果没有人会很麻烦。