第四章 战略实施-企业战略与组织结构

企业战略的基本内容

企业战略指的是企业在竞争环境中制定的长期发展方向和目标，并通过资源配置和组织调整来实现这些目标的计划和行动。企业战略是企业成功的重要基石，它决定了企业的生存和发展能力。

企业战略的基本内容包括：

1. 定位战略：定位战略是企业在市场中找到自己的定位和角色，确定自己的核心竞争力，以便在激烈的竞争中取得优势。企业需要通过分析市场需求、竞争对手和自身资源等因素，选择适合自己的市场定位和发展方向。

2. 目标设定：目标设定是企业战略的重要组成部分，它决定了企业的长远发展方向和短期目标。企业需要设定明确的目标，包括市场份额、销售额、利润等方面的目标，以便明确自己的努力方向，并为全员提供明确的行动指南。

3. 竞争策略：竞争策略是企业在竞争中取得优势的方法和手段。企业可以选择不同的竞争策略，如成本领先、差异化、专注等策略，以便在市场中获得竞争优势。

4. 资源配置：资源配置是企业战略的核心内容之一，它涉及到企业资源的有效分配和利用。企业需要根据自身的战略目标，合理配置人力、财务、物流等资源，以支持战略的实施和达到预期的目标。

5. 组织调整：组织调整是企业战略实施的重要环节，它包括组织结构的调整、人员的重新配置、流程的优化等方面。企业需要根据战略的要求，调整组织结构和人员配置，以提高组织的运转效率和适应能力。

6. 监控与评估：企业战略的实施需要进行监控和评估，以确保战略的有效性和及时调整。企业需要建立相应的绩效评估指标和监控机制，对战略目标的实现情况进行监测和分析，并及时采取相应的调整措施。

7. 风险管理：企业战略的制定和实施中存在一定的风险，包括市场风险、竞争风险、技术风险等。企业需要进行风险管理，制定相应的风险应对策略，以降低风险对企业发展的影响。

8. 创新与发展：企业战略需要与时俱进，跟随市场变化和技术进步，进行创新和发展。企业需要关注市场趋势和客户需求的变化，不断进行产品和服务的创新，以保持竞争优势和持续发展。

192018.8MEC文化新论MODERN ENTERPRISE CULTURE

企业是社会的重要基本构成，更是经济体系中最基础、最有活力的组成分子。如果把企业看成一个等边三角型的话，那么企业战略、企业文化和组织结构就是这个三角型的三个顶点，三者相互依靠，共同作用，保持着三角形的稳定。三者之间存在着频繁的互动关系，维持着一种动态的平衡。在动态的平衡中，三角形的三个边是等距的，企业处于稳定发展状态。这就是企业战略、企业文化和组织结构的“三角模型”。一、“三角模型”中的“企业”在企业战略、企业文化和组织结构的“三角模型”中，企业就是三角形本身，居于中心位置，它是企业战略、企业文化和组织结构共同作用的核心。制定企业战略，塑造企业文化和构建企业组织结构都应该以有利于企业的生存和发展为出发点。同时，在“三角模型”中，正常状态企业被描述成一个三角形，而且是等边三角形。三角形是所有形状中最稳定的一种，等边三角形又是三角形中最为平衡的一种。“三角模型”的终极目标就是在企业战略、企业文化和组织结构三个顶点的合力作用下，让企业保持最稳定和最平衡的生存发展状态。二、“三角模型”中的“企业战略”企业战略是企业对自身未来发展的整体性、长期性、基本性问题的谋划，它决定着企业的发展方向,涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。在“三角模型”中，企业战略是顶点之一，意味着企业战略是维持企业平衡和稳定的三个重要因素之一。企业战略代表的顶点位于企业三角形的上方，蕴含着一种向上的拉力，寓意企业战略在企业发展过程中所起到的导向性作用。在实践中，企业战略往往是企业最锐意进取的部分，它指引着企业不断向前发展。但是，企业战略的选择和制定也应该符合企业的基本状况，不能脱离企业的实际。一旦企业战略过于超前，那么就可能将企业三角形由等边三角形拉身为以企业战略顶点的“瘦高”的等腰三角形，这种形态对企业而言是不稳定的信号，一旦受到外来作用力的冲击，非常容易让企业三角形失去平衡而倒下。三、“三角模型”中的“企业文化”与“组织结构”企业文化是企业在长期的经营管理实践中所凝结起来的企业价值观、经营理念、组织氛围和为广大员工所认同的道德规范和行为准则，它反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。组织结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和,它决定着企业的运行效率，是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务企业战略、企业文化和组织机构相互作用“三角模型”赵庆贺 中国中钢集团有限公司纪检监察部中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）8-019-01摘 要 企业战略是企业对未来发展目标的整体性规划，是企业发展的灵魂。为了实现企业的战略目标，必须构建良性的企业文化以及与战略目标相匹配的组织机构。企业战略、企业文化和组织结构三者之间存在深层次的相互作用关系，贯穿在企业生存的每个时间段内，成为企业发展的源动力。为了更好地理解企业战略、企业文化和组织结构之间的动态平衡关系，可以构建一个“三角模型”进行分析解读。在“三角模型”中，正常的企业是一个等边三角形，企业战略是上方顶点，企业文化和组织结构是下方两个定点，三个之间存在动态平衡关系。关键词 企业战略 企业文化 组织结构 “三角模型”范围、责任、权利方面所形成的结构体系。企业文化和组织结构是“三角模型”下方的两个顶点，它们既是企业三角形的基石，维持着企业的稳定，也是企业前进过程中推动力的来源。对于企业而言，企业战略固然不可缺少，但企业文化和组织结构也发挥着重要的作用，它们是企业生存的精神动力和制度保障。缺少了企业文化或组织结构，将使企业三角形变得倾斜，并逐渐偏移重心，造成企业的畸形发展，走向歧途。相反，企业文化和组织结构也不能过度发展，否则会造成企业三角形“头轻脚重”，企业思想保守、机构臃肿，企业发展裹足不前。四、“三角模型”的动态平衡在“三角模型”中，企业战略、企业文化和组织结构之间用双箭头连接，代表着三者之间存在着某种关系，而且这种关系不是单向的，而是相互的。通常而言，企业战略是针对外部环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机遇和回避环境的所带来的威胁，以寻求企业与外部环境的相互平衡。由于环境是企业所不能控制的因素，因此，企业战略决定着企业文化和组织结构，也就是以战略为导向在企业内部塑造企业文化和构建组织结构体系，以保证战略的实施。但是，这并不代表着企业文化和组织结构完全处于从属的地位。虽然环境是企业不可控的，但对环境的选择却会受到现有企业文化和组织结构的影响，从而影响到对企业战略的选择。同时，企业文化和组织结构本身的发展，也会影响企业未来战略的制定和企业战略实施的具体效果。企业文化和组织结构对企业战略具有反作用力。企业在企业战略、企业文化和组织结构三者之间的相互作用关系中得以生存；而企业的稳定不是三者之中任何一个方面决定的，而是需要三者维持动态的平衡关系；企业的发展则需要在动态平衡中发挥企业战略的拉动力和企业文化、组织结构的推动力。企业的经营管理者充分了解企业战略、企业文化和组织结构三者的动态平衡关系，运用合理的管理手段来维持这种动态平衡关系，企业才能健康生存和发展。参考文献:[1] 迈克尔A,希特等,吕巍等译.战略管理——竞争与全球化(概念)[N].机械工业出版社,2009.[2] 楼园.企业组织结构进化研究[C].2006.[3] 崔宁.浅析企业文化与人力资源管理[J].中国商贸,2012(06).Copyright©博看网 . All Rights Reserved.

战略实施的定义

战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的多。

战略实施的阶段

战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。

经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。

战略发动阶段

战略发动阶段。在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。

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CRM实施战略研究:企业组织结构与企业文化层面

作者：乔晓华等

来源：《科学与管理》2010年第04期

摘要：CRM作为一种全新的管理战略及软件系统，已成为推动企业发展的全新动力，并促使企业更加关注其核心竞争力的全新打造。企业要“以客户为中心”，以客户需求来拉动组织变革；要重塑有利于CRM战略实施的企业文化，以提高企业的核心竞争力，建立可持续性的竞争优势。

关键词：CRM 组织再造 企业文化 核心竞争力

经济全球化、电子商务的发展不仅改变着企业的管理和运作模式，也直接影响着企业的竞争力。电子商务不是简单的技术性革新，而是产业结构的调整更新，是一个为体现商务价值而不断完善和调整的过程。如果说ERP帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源，那么，CRM作为一种全新的管理战略及软件系统，则使企业外部的客户资源得以合理利用，促使企业从对短期性资源优化配置能力的关注延伸到对长期性资源优化配置能力的努力上，成为推动企业发展的全新动力，从而促使企业更加关注其核心竞争力的全新打造。

1 CRM是构建企业核心竞争力的关键所在

企业核心竞争力是将各种资源“在行动上组合起来并引导它们为特定的生产目标服务”的整合能力、组合能力。其不可替代性和不可模仿性是企业在竞争中获得竞争优势最强有力的武器，是决定企业成败的关键。在电子商务环境下，企业的核心竞争力还应当重点考虑对最终产品中客户重视的价值做出关键贡献，从而满足市场和客户的需求，在市场上获得竞争优势。显然，企业的核心竞争力必须从客户需求的角度来定义。不符合客户需求，不能为客户重视的价值做出关键贡献的能力就很难称为核心竞争力。而CRM正是为企业创造这种核心竞争力的理念、方法和工具。

1.1 CRM助推企业实现“以客户为中心”的管理策略 龙源期刊网

CRM是一种旨在改善与维护企业和客户之间关系的新型管理理念和机制。它提供了一个收集、追踪和分析客户信息的系统，可以帮助企业充分利用它的客户关系资源，拓展新的市场和业务渠道。CRM的实施使企业关注的重心从过去的产品、生产，转向以客户为中心，经营的核心问题也转变为“如何驾驭和提升客户资产”。