经营计划管理制度

一、经营计划与预算管理制度

（一）经营计划与预算制定

第一条 本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的

（二）经营目标

第二条 总目标

加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。

第三条 各部门目标

1.贸易部

（1）充分消化现有产能 （2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额

（3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等

（4）呆品处理

（5）外销成长率年度外销金额元

2.内销部

（1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量

（2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量

（3）呆品处理

（4）内销成长率年度内销金额元

3.供应部

（1）建立机物料分类实施重点控制

（2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格

（3）降低平均库存量料天磅料天

磅机物料降低元

4.总务部人事科

（1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度 （2）精简人事控制管理费用

5.事业关系室

（1）建立人物出入厂管理规则

（2）加强警卫勤务训练

6.会计部

（1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能

（2）适时提供各项管理报表

（3）强化现金预测功能灵活资金调度

（4）严格审核费用开支控制预算

（5）每月实施存货盘点

7.总经理室生产管理中心

（1）研究开发新产品新技术新配方

（2）推动或审核各种专案研究

（3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产

１ 目的

为有效安排各项经营和管理活动、有效利用公司各项资源，提高公司整体经营效率，确保公司战略规划与年度工作计划的落实，并对执行效果进行检查、考核的一系列活动，结合公司实际情况，特制订本规定。

２ 围

2.1 适用围：本规定适用于明月各部门副主任级及以上人员。

2.2 发布围：明月各部门副主任级及以上人员。

3 定义

3.1 经营计划管理：是指部门和岗位的月经营管理的计划、实施、总结、考核和周总结的闭环管理。

3.2 KPI量化指标：是指年度关键绩效量化指标，需要按月份分解的年度指标。

3.3 KPI定性指标：是指年度工作计划中关键定性指标，需要按进度要求在月度分解完成的阶段任务目标。

3.4 GS:是指各部门在经营管理工作中须在月度重点实施的月度工作计划。

3.5 常规工作：指各部门在职责围有明确完成时限和标准要求的经常性、周期性、持续性的工作。

3.6 经营部门：是指生产部、技术质量部、物流采购部、市场部、销售部。

3.7 职能部门：是指财务部、人力资源部、综合管理部、战略发展部。

４ 职责

4.1 战略发展部是本规定的归口管理单位和主要解释单位。

4.2 战略发展部负责对公司各部门的月工作的计划收集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和组织总结、考核工作及周总结收集汇总，同时组织召开经营计划会议并解决经营计划问题。

4.3 各部门为本规定的执行单位，负责本部门工作计划的编制、上报，并负责所辖各中心工作计划的收集、审核、修正、总结和评价；

4.4 常务副总负责公司各部门和各分管副总的月度经营计划和月度经营计划考核的批准及负责各分管副总的绩效考核。

4.5 分管副总负责所分管的部门月度工作计划审核和周工作计划的审批，以及负责所分管部门月度工作计划的绩效考核。

5 管理规定

5.1 计划按时间跨度周期分类：

5.1.1 分为年度工作计划（【注】：《年度经营计划管理流程》另行编制）、月度工作计划、周工作计划。 5.2 公司各部门应根据年度工作计划安排，对年度各项经营管理量化指标、年度各项重点任务进行分解，并按各项指标及任务分解编制本部门月工作计划。

经营计划管理程序文件范文

一、目的。

咱做这个经营计划管理程序啊，就是为了让咱公司的经营能像火车在轨道上跑一样，稳稳当当又目标明确。简单说，就是要确保公司的各种经营活动都能按照计划来，大家都知道自己该干啥，最后能实现公司定的那些个赚钱啊、发展啊之类的大目标。

二、适用范围。

这个程序可适用于咱公司从大老板到基层员工，只要是跟公司经营活动沾边儿的事儿，不管是搞销售、做生产，还是管后勤的，都得照着这个来。就像一场大合唱，不管是高音部还是低音部，都得按同一个乐谱来唱，这样才能唱出和谐美妙的声音。

三、职责。

# （一）高层管理团队。

1. 老大们得像领航员一样，根据市场的风向、公司的现状和未来的梦想，来制定公司的总体经营战略和目标。这就好比船长要决定船开往哪里，是驶向财富的宝岛还是开拓新的海域。

2. 还得定期检查这个经营计划执行得咋样，要是发现船偏离航线了，得赶紧调整方向。

# （二）各部门经理。

1. 部门经理就像是各个小舰队的队长，得根据公司的大计划，把自己部门的小计划制定出来。比如说销售部门得计划好卖多少货，市场部门得计划好怎么打广告。这就像每个小舰队得根据大船的航向，规划自己的航行路线。

2. 要组织和督促本部门的员工按照计划做事，要是有哪个小兵偷懒或者走错路了，得把他拉回正轨。 # （三）员工。

1. 咱每个员工呢，就是具体划船的水手啦。得清楚自己部门的计划，然后好好完成自己手头的活儿。就像水手得按照船长和小队长的指挥，认真划桨，不能乱划一气。

四、程序内容。

# （一）计划制定。

1. 市场调研与分析。

市场部门的小伙伴们就像侦察兵一样，得出去打探消息。看看市场上有啥新趋势，竞争对手在干啥，客户们又想要啥新东西。这调查得全面，不能像盲人摸象，只摸到一部分就以为了解了整个市场。然后把这些信息整理成报告，交给高层管理团队。

高层管理团队拿到报告后，就得像大厨做菜一样，根据这些食材（市场信息）来决定做什么菜（制定战略和目标）。

经营计划管理程序文件范文

一、目的。

咱做这个经营计划管理程序啊，就是为了让咱公司的经营活动能像上了发条的小火车一样，沿着正确的轨道“呜呜”向前跑，确保各个部门都清楚自己要干啥，公司整体能朝着赚钱盈利、发展壮大的方向稳步前进。

二、适用范围。

这玩意儿适用于咱公司从老大的办公室到各个部门的小角落，不管是搞销售的、做研发的，还是管后勤的，只要和公司经营沾边儿，都得按照这个程序来。

三、职责。

# （一）总经理。

总经理就像一艘大船的船长，他得负责掌舵整个经营计划的方向。比如说，定个大目标，像今年咱要把销售额提高到多少多少，市场份额要占到百分之多少。然后他还要看看各个部门交上来的计划合不合理，有没有跑偏，要是发现哪个部门的计划不靠谱，就像船长发现船员走错路一样，得赶紧纠正过来。

# （二）各部门经理。

各部门经理那就是各个小舰队的队长啦。他们得根据总经理定的大方向，结合自己部门的实际情况，制定出详细的部门经营计划。比如说销售部经理就得想着怎么把产品卖出去，提高销售额；研发部经理就得琢磨怎么开发新的产品或者改进现有的产品，让产品更有竞争力。而且他们还得保证自己部门的计划能和其他部门配合好，就像齿轮一样，互相咬合，不能各干各的。

# （三）计划管理部门（如果有专门设置的话）

这个部门就像是一个情报站兼监督员。他们要收集各个部门的计划信息，然后整理汇总成一个完整的公司经营计划。而且在计划执行的过程中，他们要时刻盯着，看看各个部门有没有按照计划来做，如果有哪个部门落后了，他们就得像小喇叭一样，去催一催，问问咋回事儿，是遇到困难了还是偷懒了。

四、程序内容。

# （一）计划制定。

1. 年度经营计划。

每年年底的时候（就像新年倒计时一样紧张刺激的时候），总经理就开始启动年度经营计划的制定工作啦。他会根据公司的长期战略目标（这可是公司的大梦想，就像要成为超级英雄一样的目标）、市场环境（市场就像天气，有时候晴空万里，有时候狂风暴雨，得看清楚了）、竞争对手的情况（得知道那些对手们都在干啥，可不能被他们偷偷超车了）等因素，先定出一个初步的年度经营目标框架。这个框架就像一个房子的框架一样，是整个计划的基础。