国美内乱的症结剖析

第1篇一、引言国美电器股份有限公司（以下简称“国美”）作为中国家电零售行业的领军企业，其内部股权争夺战——“国美案件”曾引发广泛关注。

该案件涉及公司治理、股权结构、法律诉讼等多个方面，其法律后果对国美乃至整个家电零售行业都产生了深远影响。

本文将从法律角度对国美案件的法律后果进行分析。

二、案件背景国美案件起源于2008年，当时国美创始人黄光裕因涉嫌非法经营、内幕交易等罪名被调查。

随后，国美内部股权争夺战爆发，以黄光裕家族为代表的国美控制权争夺方与以陈晓为首的管理层展开激烈角逐。

这场股权争夺战最终演变成一场法律诉讼。

三、案件主要法律问题1. 股权结构问题：国美案件的核心问题是股权结构问题。

在黄光裕家族掌握绝对控股权的情况下，公司治理结构存在缺陷，导致公司决策缺乏透明度，容易引发内部矛盾。

2. 公司治理问题：在股权争夺过程中，国美公司治理出现混乱，董事会、监事会等机构职能未能有效发挥，导致公司决策失误，损害了公司和股东的利益。

3. 法律诉讼问题：国美案件涉及多起法律诉讼，包括股权转让纠纷、侵权纠纷等。

这些诉讼不仅耗费了国美大量人力、物力和财力，还影响了公司的正常运营。

四、案件法律后果分析1. 股权结构优化：国美案件促使国美对股权结构进行优化，引入战略投资者，调整股权比例，增强公司治理结构的透明度和规范性。

2. 公司治理规范：为避免类似事件再次发生，国美加强公司治理，完善董事会、监事会等机构职能，确保公司决策的科学性和民主性。

3. 法律风险防范：国美案件提醒企业要重视法律风险防范，加强合规管理，确保企业经营活动符合法律法规要求。

4. 行业影响：国美案件对家电零售行业产生了警示作用，促使其他企业加强内部治理，完善股权结构，提高公司治理水平。

五、具体案例分析1. 股权转让纠纷：在国美案件中，黄光裕家族与陈晓等管理层在股权转让过程中产生纠纷。

最终，法院判决黄光裕家族胜诉，维护了其合法权益。

2. 侵权纠纷：国美案件中，部分股东因涉嫌侵权行为被起诉。

2010国美电器控制权之争事件分析一、国美电器控制权之争始末2010年国美电器创始人兼大股东黄光裕和现任董事局主席陈晓的控制权之争甚嚣尘上，引起了广泛关注。

国美电器是由黄光裕在1987年白手起家创办起来的家电连锁销售企业，1992年在香港上市，一直雄霸国内家电销售的头把交椅，黄光裕在国美也是说一不二。

然而，2008年11月，黄光裕以操纵股价罪被调查，随后，陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席，为国美控制权之争埋下伏笔。

为应对债务危机，陈晓主导了美国贝恩资本进入国美接受了贝恩的苛刻条款，黄光裕在狱中对此投出反对票否决贝恩资本的三名代表进入董事局，陈晓却率董事会推翻股东大会结果，重新委任贝恩资本的三名董事加入国美电器董事局。

至此，陈晓完全控制董事局，黄陈二人的矛盾也公开并激化。

2010年8月4日黄光裕发表公开函，要求召开股东大会，罢免陈晓等公司执行董事职位。

次日，国美董事局在香港起诉黄光裕，并要求索赔，在媒体推动下国美的控制权之争迅速上升为全民关注的社会热点。

黄陈战略分歧、贝恩债转股、董事局的股份增发权、大股东为防止股权稀释而增持……国美之争，可谓一波三折，跌宕起伏月。

9月28日，国美股东大会表决，黄光裕的提案除取消董事局增发授权获得支持外，罢免陈晓职务等四项提案均被否决，但是由于国美商标和三百多家未上市门店由黄光裕持有，国美的未来仍然扑朔迷离。

12月17日刚刚举行的国美特别股东大会上，通过了委任两名由国美控股股东提名的董事和增加许可的董事最高人数从11人增加至13人的决议案，任命邹晓春为执行董事，黄燕虹为非执行董事。

至此，黄光裕终于在董事会内拥有了自己信任的两名代表，这次特别股东大会也似乎被贴上了“和解”的标签，但也有人指，国美控制权之争今后将转为董事会内斗。

国美控制权之争，必将成为中国管理学上的经典案例。

它不仅涉及忠诚与背叛的商业道德评价，更反映了资本文明的游戏规则，将企业经营战略的连续和协同、民营企业的公司化治理中对职业经理人的约束与控制、创业大股东的地位与利益保护等问题鲜明而生动地呈现在我们眼前。

“国美之争”中折射出的上市公司内部各方利益的保障问题摘要：最近闹得沸沸扬扬的“国美之争”，引起了社会各界的广泛关注。

从法律的角度出发，我们看到了很多市场经济下公司的法律规制问题。

上市公司中大股东与中小股东之间的利益博弈若不能达到一个相对平衡的状态，那么公司的整体利益必然遭受损害。

通过分析我国大股东与中小股东的权益的保障中存在的问题，我们或许能够从法律规制的角度找到各种可能有效地方法。

关键词：大股东中小股东利益保障一、引言公司产生于高度发达的社会经济体系下，是市场经济的基石。

在最初的市民社会中，贸易主要是在自然人之间发生的，随着社会经济的发展，个人的能力已经不能满足日益扩大的贸易的需要，公司这种组织体便出现了。

早期，公司作为贸易主体适用的是民法的规定，拥有高度的意思自治。

但后来人们认识到，要想使国家经济最优化，就需要市场的运作具有高度的效率，此时就需要国家介入市场对其调控。

公司也在对外作为一个整体和内部的结构两方面受到法律的规制。

法律的功能是实现公平与效率，而在公司的法律规制中更重要的是追求效率，效率转化为效益。

在某种意义上，公司的法律规制中追寻公平的最终目的还是最求效率。

公司法是赋予公司生命的基本法律，它从宏观上设计了公司的总体结构和行为模式，其科学性与合理性直接决定了公司这一拟制的组织体的生命力。

一个公司的良好运作必须要有一套优良的体制，体制则是由公司法和公司章程共同构造的。

公司法规定的是普遍性的结构，公司章程则是在公司法的框架下根据各公司的特点构建的差异性结构。

所以对于公司内部的矛盾与冲突，主要需要通过公司法和公司章程来解决。

回到“国美之争”中，其核心就是上市股份有限公司里大股东与中小股东的利益博弈，而大股东与中小股东的利益之争也是历史的必然结果。

随着经济的发展，股份有限公司开始出现，这种“资本为股份所组成，股东以其认购的股份为限对公司承担责任的企业法人”模式能够满足经济全球化的趋势，是企业迅速扩张的极佳途径。

国美纷争案例分析报告背景资料：黄光裕十六七岁开始创业，1987年创立第一家国美电器店，正式走上家电零售行业。

紧接着他创办了鹏润投资有限公司，进行资本运作。

2004年，黄光裕用市值只有2亿元的上市公司鹏润集团，通过发行可换股票据，收购当时国美94家门店资产65%的股权，实现国美的借壳上市， 2006年7月，国美收购了永乐电器。

永乐创始人兼任董事长陈晓被国美电器的董事会任命为总裁。

2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。

他成为国内最大的家电企业的掌舵人。

随着2008年黄光裕因操纵股价罪锒铛入狱，陈晓临危受命出任国美总裁兼任董事会代理主席。

2009年1月，黄光裕正式辞职，陈晓正式出任国美电器董事会主席，兼任总裁。

2008年，国美的现金流出现了严重问题。

陈晓最终与贝恩资本达成协议。

贝恩同意认购国美发行的18亿港元可转股债券，并获得了国美董事会3个非执行董事席位。

国美还向老股东进行了配股，两项共筹得32亿港元，初步化解了现金流危机。

至此国美旧部对陈晓印象大为改观，但是黄光裕以及部分市场人士对陈晓的行为却并不买账。

引入了贝恩资本后，7月份陈晓又用股权激励笼络国美旧部。

2009年7月7日，国美电器通过高管奖励计划，部分董事及上百名高级雇员可认购国美电器发行的亿股新股，行权价格为港元。

其中陈晓2200万股。

黄光裕则坚决反对此项计划，因为自己完全被排除在外。

2010年5月11日，在国美电器的股东大会上，按照协议贝恩投资3人应该进入国美董事会，这无疑将改变董事会投票权的分布。

因此黄光裕坚决反对，利用自己的大股东地位否决了该议案。

而根据协议，如果贝恩投资失去董事席位，国美电器将违约并须赔偿人民币24亿元。

黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人目的，这让公司管理层彻底失望。

黄光裕通过其全资控制的公司要求国美董事会撤销多位高管职位，其中包括董事会主席陈晓及执行董事孙一丁，提名黄光裕胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春出任国美电器执行董事，除了取消董事会增发授权得以通过外，其他议案支持率均低于反对率约3个百分点。

由国美事件分析内部控制与公司治理的关系内部控制是指公司为了达到企业目标，保障资产安全、增加内部经营效益、合理实现企业目标所制定的一系列管理活动和机制的总称。

公司治理是指在不同利益相关方之间建立有效的监控和管理机制，确保公司以透明、公正、负责任的方式运作。

这两者之间存在着紧密的关系。

本文将通过国美事件对内部控制与公司治理的关系进行分析。

首先，国美事件揭示了公司治理的漏洞。

国美事件中，董事会主席黄光裕被监管部门立案调查，最终导致公司股价大幅下挫。

这显示出国美公司在公司治理方面存在问题，缺乏有效的管控机制。

公司治理的核心是建立一个有效的董事会，董事会应该有多位独立的董事，以提供专业意见和监督董事长和高管团队。

然而，在国美事件中，董事会缺乏独立性，董事长黄光裕掌握着公司的绝对权力，缺乏有效的监控机制和权力制衡。

这导致了公司治理的不规范，使得公司的决策和运营更容易受到个人行为的损害。

其次，国美事件暴露了内部控制的不足。

内部控制是企业实现良好治理的重要手段之一、它通过内部控制制度和程序，规范企业经营行为，防范和解决风险，保障公司资产和利益不受侵害。

然而，在国美事件中，内部控制制度的建立和执行存在很大问题。

公司内部财务管理混乱，资金流失严重，内部审计机构监控不到位。

这一系列问题表明，国美公司的内部控制制度不够完善，未能达到预防和控制风险的目的。

这使得公司难以有效地应对内外部环境的变化和风险，导致了公司经营状况的恶化和危机的发生。

此外，国美事件还展示了内部控制与公司治理之间的相互影响。

良好的公司治理是建立在有效的内部控制基础上的，而内部控制制度的建立和执行离不开规范的公司治理机制。

国美事件中，公司治理的缺陷导致了内部控制的失败，而内部控制的不足也暴露了公司治理的不规范。

只有通过健全有效的内部控制制度，才能保证公司治理的有效实施，防范和解决各种风险，提高公司的经营效率和盈利能力。

综上所述，国美事件对于内部控制与公司治理的关系的分析表明，这两者之间存在着密切的相互关联。

国美控制权之争一、国美控制权之争的背景第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。

①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。

②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，如果转股成功，贝恩资本将成为国美第二大股东。

③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事〔竺稼、王励弘、雷彦〕投出了反对票。

不过，股东周年大会结束之后，当晚召开的董事会一致同意对贝恩资本的三名代表进入董事会〔根据当初的投资协议，否则公司将向贝恩支付约24亿元的赔偿款〕。

④2010年5月13日，不顾黄光裕的反对，贝恩三董事有惊无险进入国美董事会。

第二，事件发展——黄光裕发函要陈晓下课，国美正式起诉黄光裕，大股东和董事会的矛盾公开化。

①2010年5月18日，北京市第二中级人民法院认定黄光裕非法经营、内幕交易、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑十四年，罚金人民币6亿元，没收财产人民币2亿元。

②2010年8月04日，在狱中的黄光裕发出要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务，同时提名黄光裕的胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春进入董事会。

国美反对撤陈晓，否决黄光裕嫡系任执董。

第三，事件的高潮——从暗斗到明争，黄光裕与国美高层博弈控制权。

①2010年8月12日，国美高管欲共进退，黄光裕方面称无和解可能。

黄光裕家族代表表示，目前双方没有和解的可能，大股东要求改选董事会的意志很坚定，仍在积极争取投资者的支持。

③2010年8月17日，黄光裕发表致全体国美职工公开信，恳求支持。

④2010年8月20日，国美发公开信回应指责，表示2004年就已外资化，该信还呼吁所有国美职工在攸关公司命运的关键时刻团结起来。

一是市场选择陈晓，黄光裕逐渐被边缘化；二是市场选择黄光裕，国美重回家族管理模式；三是市场与黄达成妥协，更换管理层。

“截至目前，双方都在充分运用资本市场的规则争取自己的最大权益。

”日前，一位不愿透露姓名的投行资深人士向记者分析指出，贝恩和机构投资者的信心和偏好，将影响这场国美上市公司控制权的争夺走向三种不同结局。

结局一：市场选择陈晓，黄光裕逐渐被边缘化接近国美电器董事会的消息人士称，公司和贝恩在会后走访了前20大机构投资者，有些认为公司认可陈晓领导的国美电器目前“进入正轨”，他们明确表示不支持黄光裕的做法，对现在的管理层是满意的。

国美电器2010年第一季度财报显示，当季公司收入同比增长20.2%，达117.82亿元，实现净利润3.33亿元，同比增长3.4%。

每平方米和平均单店额较2009年同期分别增长38.8%和39.6%，较去年四季度环比亦出现10.7%和13.0%的增长。

国美管理层认为，这些经营指标证明，陈晓领导下的国美电器将黄光裕时代倡导的“快速扩张”策略调整为“网络优化和提升单店盈利能力”，公司业绩确实收到明显成效。

公司大股东与董事会矛盾公开化以来，各大机构分析师撰写研究报告时，仍然坚持从公司运营业绩本身出来，在此危机时刻依然给出国美电器“买入”或“持有”评级。

从维护公司基本面的角度，机构投资者在接受财新记者采访时多希望国美拥有一个稳定的经营管理团队，同时认为黄身为大股东，“国美一败涂地对他没有任何好处”，此次动议召开临时股东大会，是一种不理智的做法。

“希望黄光裕可以满足于财务投资者的身份。

”一位国美电器的机构投资者这样对记者表示。

结局二：市场选择黄光裕，国美重回家族管理的模式但也有机构投资者持观望态度，而黄光裕凭借控股34％的国美电器大股东地位、300多家国美非上市部分门店以及旗下鹏润地产等资源，仍有很大机会夺回国美的控制权。

5月11日的周年股东大会上，股东参会的投票率只有62.5%，曾令黄兴裕在大会上很轻易地左右局势。

格力国美冲突事件引发的深层思考格力国美冲突事件引发的深层思考格力和国美，一个是连续九年空调行销售排行第一、去年销售额高达一百多亿的龙头，一个是拥有150多家门店的家电连锁的老大，在2004年3月，两个重量级对手的冲突由局部蔓延到全国，引起了广泛的关注。

对于冲突的结果人们有不同的预测，不管是认为格力模式陈旧必将失去未来，还是认为二者分久必合，还会破镜重圆，但对于此次冲突的本质是传统区域代理模式和新兴连锁销售模式的对碰、是制造商和渠道零售商话语权和渠道控制权的争夺的看法却是不约而同的。

格力和国美谁的模式先进？未来的渠道会是什么样的格局？我们需要什么样的流通渠道？这是国美格力冲突引发的深层思考。

一、格力和国美，谁比谁落后？目前人们在对格力和国美的合作冲突的种种分析和评判中，大面积地流行着一种似是而非的观点：家电连锁专卖店是未来家电流通的主宰，并会被少数巨头通吃；家电制造商通过和以国美为代表的新兴连锁专卖店的合作，获得统购包销的条件，可以减少渠道级别达到渠道扁平化，因而可以实现大流通大规模以及大发展。

而格力目前坚持的“区域股份制销售公司模式”或者“区域代理模式”是一种落后过时的渠道模式，在家电业利润越来越薄的市场环境下已经丧失了生命力，格力的“顽固”只能导致失掉未来。

然而事实真的会是真个样子吗？在营销学的4P理论中把渠道和产品、价格、推广等策略称为决定营销成败的四个要素。

在产品同质化日趋严重、品牌差异化缺失、消费者需求泛分、产品附加值低下的家电领域，渠道的重要性无与伦比，健全高效完善的渠道是制造商的生命线，得渠道者得天下。

家电制造商们经历了区域代理模式、区域销售分公司制以及和全国性的连锁专卖店合作的统购包销模式的不断探索，但是总体上制造企业并没有寻找到一种一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式。

一个重要的原因在于无法从根本上解决合理分配价值链的利润和保证渠道成员的忠诚度。

在同行们纷纷放弃区域销售分公司的渠道模式的背景下，格力始终坚持并强化传统渠道模式，维护了自己行业老大的地位，并导致了连续几年的高速增长。

国美纠纷的公司治理结构思考【入选说明】一个是身系刑罚、拥有上市公司近34%股权的大股东和创始人，一个是虽持有公司不足2%股权、但获得财务投资者贝恩资本支持的董事会主席，黄光裕与陈晓，因国美控制权之争一度成为社会焦点。

作为一家香港上市的公众公司，国美此次控制权之争必然会对中国公司的治理结构方面产生重要影响。

【案情简介】“天下之势，分久必合，合久必分”，这虽是古训，但在当代的商界也得到了验证。

作为中国家电零售业的巨头，国美电器集团从2007年一开始便进入多事之秋。

之后的几年公司内部矛盾不断，国美股权纠纷事件的起因是作为大股东的黄光裕否决了贝恩董事。

贝恩投资入股国美曾使其摆脱危机恢复正增长，然而在2010年5月11日的年度股东大会上，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。

随后以董事局主席陈晓为首的国美电器董事会以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，在当晚董事局召开的紧急会议上一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会。

尽管黄光裕家族否决了贝恩资本的3名代表进入董事会，但依旧被陈晓主导的公司董事会强行通过，这意味着，第一大股东黄光裕家族争夺控制权的潜力得到了极大地刺激。

2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争大幕。

经历57天拉票战后，在9月28日股东大会上，陈晓胜出留任，黄光裕收回增发权。

取消董事会增发授权这条决议通过后，使黄光裕家族不再担心大股东的股份被摊薄。

现在，黄光裕家族持有国美股份32.47%，依然是国美电器第一大股东。

陈晓此次依然留任国美董事局主席。

此前，三家股东投票建议机构出具报告，有两家反对增发授权决议，认为会摊薄股东权益，伤害中小股东利益。

对于陈晓，黄光裕家族此前主要指责其与贝恩签订捆绑性协议，以及关闭大量店面导致市场份额下降，被竞争对手追赶。

对此，陈晓曾经告诉媒体，大股东的指责毫无根据，黄光裕2008年11月出事之后，公司经营陷入危机，他与管理层一起使国美电器度过危机，走入正常运营，并且制定国美五年计划。

浅析国美之争——国美之争产生的由来及其带来的启示班级：2008212108 学号：08212510目录摘要 (1)关键词 (1)正文 (1)第一章事件概述——国美之争从何而来 (2)1．背景 (2)2．起因 (2)3．发展 (2)4．结束 (3)第二章分析——国美之争争什么 (3)1.国美之争的核心矛盾和焦点 (3)2.如何看待国美之争 (4)（1）股权之争 (4)（2）公司治理之争 (5)（3）国际资本之争 (6)第三章启示——家族企业何去何从 (7)1. 国美之争演绎中国家族企业三大问题 (7)2. 如何解决当前面临的问题 (8)第四章展望——国美之争后续如何 (10)摘要：本年度激烈的国美之争已经告一段落，在这说长不长说短不短的两个月里，国美公司历经了起伏跌宕，最终由陈晓掌控大权。

事实上，此次争夺却不仅仅是掌控权之争，更涉及了股权、涉外资本、管理模式等多方面的明争暗斗。

那么能否从此次争夺大战中获取有关企业发展的相关信息呢？本文便以深入探讨国美之争为出发点，指出了其对家族企业转型的重大借鉴意义。

关键词：国美之争股权公司治理资本家族企业正文：一、事件概述——国美之争从何而来1.背景四年之前，2006年8月6日晚上，央视《对话》栏目的录制现场，刚刚兼并了永乐电器的黄光裕，一如继往意气风发地指点江山，运筹帷幄，并且将曾经的永乐电器前董事长陈晓定位成“在中国最适合做国美CEO的人”。

在对话中关于国美和永乐“谁先追谁”的问题，黄光裕坚持“肯定是永乐追的我们了”，而陈晓则说了一句，“其实，哪个先追哪个都无所谓，关键看未来”，双方的合作似乎是亲密无间的。

然而四年之后，陈晓却带头行动，开始了在国美内部“去黄化”的行为。

2008年底到2009年初，黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，开始有了实权。

但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。

不过，黄光裕被羁押之后，多次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施，但方案没有被采纳。

创业股东与职业经理人的博弈在世界商业史上也属罕见，在中国，它正活生生地上演。

国美内乱包含了中国企业去家族化的阵痛，也折**创业股东权益的法律空白。

职业经理人想革大股东的命，还想革走大股东的江山，陈晓和黄光裕导演的国美内乱在中国的商业史上史无前例，放眼世界，类似的案例也少之又少。

这种狗血剧情通常只出现在香港的肥皂商战剧中，是师奶们**的谈资，但现在它活生生地在现实中上演，是每个人都不得不停下脚步给予关注的大事件。

国美的拐点从黄光裕入狱的那一刻开始，国美就进入了拐点。

黄光裕和很多前辈一样，没有逃脱原罪之殇，但不同之处在于，黄光裕进去了，国美没有倒下。

在中国商业史上，企业掌门人身陷牢笼后，企业一般都迎来两种命运：敞开大门让政府派来的空降兵接管企业，或者由国资委清点资产，从此成为身份不明的半国有企业。

不过国美的特别之处在于，它是血统纯正的民营经济的产物，和国有企业毫不沾亲带故，在法律所能及的范围内没有半点渊源，此外，它是家电巨头，拥有几十万名员工，一旦处理不当，失业等社会问题就会涌现。

因此，处理黄光裕，但放过国美成为政府最恰当的选择。

企业没有受到大股东的株连，虽然讽刺，但这几乎称得上是民营企业的一次重大胜利。

黄光裕也没有全然倒塌，他仍然被允许持有国美的股份，比起很多被一纸行政命令剥夺股权的企业家，黄光裕也足够幸运。

黄光裕事件11天之后，陈晓临危受命，被任命为国美的代理董事局主席。

2009年1月18日，黄光裕正式辞职，而陈晓也正式就职董事局主席的职务，明确了他在国美内的处理事务大权。

陈晓的首要任务就是稳定军心，并让国美逐渐去家族化。

陈晓面临的局面是，几乎所有银行贷款都已停止，国美的大部分账户被冻结，大批供货商要求提前结清账目，最严重的是，52亿港元的可转债很可能触发提前赎回，而国美的账面上根本拿不出这么多钱。

因此，引进投资变成当务之急。

国美售股事件曾一度在市面上传得沸沸扬扬。

这些传闻的主角，包括三家大型海外知名基金——贝恩资本、华平基金和KKR，也包括联想的弘毅投资和中信资本，以及国美的外资同行百思买。

一、引言国美之争，作为中国家电零售行业的经典案例，引发了社会各界的广泛关注。

我有幸参与了一次关于国美之争的实训，通过学习相关资料、案例分析以及小组讨论，我对国美之争有了更深入的了解。

以下是我对本次实训的总结报告。

二、实训背景国美之争起源于2008年底，黄光裕因经济犯罪被调查，国美电器进入危机时刻。

在此背景下，陈晓作为国美电器总裁，开始掌握实权。

然而，随着黄光裕案件的明朗化，陈晓与黄光裕家族之间的矛盾逐渐激化，最终爆发了国美之争。

三、实训过程1. 学习相关资料实训过程中，我首先查阅了大量关于国美之争的资料，包括新闻报道、案例分析、学术论文等，对事件的发展脉络、人物关系、主要争议等方面有了初步了解。

2. 案例分析在分析国美之争的过程中，我重点关注了以下几个关键点：（1）黄光裕与陈晓之间的矛盾：黄光裕作为国美电器创始人，对陈晓的管理风格和决策产生了质疑；陈晓则认为黄光裕的家族势力过大，影响公司治理。

（2）国美电器的股权结构：国美电器的股权分散，黄光裕家族、陈晓等管理层以及贝恩资本等外部投资者都持有股份，股权结构的复杂性加剧了矛盾。

（3）外部环境的影响：2008年金融危机对家电零售行业造成了冲击，国美电器面临生存压力，内外部矛盾进一步激化。

3. 小组讨论在小组讨论环节，我们针对国美之争的原因、影响以及解决措施等方面展开了深入探讨。

以下是我们讨论的几个关键点：（1）国美之争的原因：黄光裕与陈晓之间的矛盾、股权结构的复杂性、外部环境的影响等。

（2）国美之争的影响：损害了国美电器的品牌形象、削弱了企业竞争力、影响了行业健康发展。

（3）解决措施：加强企业内部治理、优化股权结构、寻求外部合作、加强企业文化建设等。

四、实训总结1. 国美之争的原因分析（1）个人因素：黄光裕与陈晓之间的矛盾，源于他们不同的管理风格和价值观。

（2）企业因素：国美电器的股权结构复杂，缺乏有效的决策机制。

（3）外部环境：金融危机对家电零售行业造成了冲击，加剧了企业内部矛盾。

国美近期风险研究报告
根据最新的研究报告，国美近期面临着一些风险和挑战。

以下是对这些风险进行的分析和讨论：
1. 经济不确定性：国际和国内的经济形势不确定性加大，这可能对国美的业绩产生消极影响。

全球贸易摩擦、地缘政治风险和金融市场波动等因素都可能导致消费者支出减少，从而影响国美的销售额和利润。

2. 增长放缓：国美面临着市场饱和的挑战，尤其是在中国这个消费市场增速逐渐放缓的背景下。

随着电子商务的发展和竞争对手的不断涌现，国美需要制定有效的增长战略，以确保业务的可持续发展。

3. 价格竞争：国美在家电和消费电子零售领域面临激烈的价格竞争。

随着市场上竞争对手众多，降低价格成为一种吸引消费者和提高销售额的常见策略。

但是，过度降价可能会对国美的利润率造成压力，并可能损害其品牌形象。

4. 供应链风险：国美依赖于高效和可靠的供应链管理来确保产品的供应和库存管理。

然而，供应链中的各种风险（如原材料供应中断、制造问题或物流延迟等）可能对国美的业务产生不利影响。

国美需要积极管理供应链风险，并与供应商建立稳固的合作关系。

5. 技术变革：随着科技的不断进步，消费者对产品和购物方式的需求不断变化。

国美需要与科技发展保持同步，并利用智能
物联网、电子商务和移动支付等新技术来提高客户体验并拓展新的销售渠道。

然而，技术变革也可能带来不确定性和风险，国美需要及时调整和更新其技术和商业模式。

总之，国美面临着众多的风险和挑战，但在适应不断变化的市场环境和消费者需求方面，国美仍然有机会通过制定有效的战略来保持竞争力并实现可持续发展。

国美案的法律分析摘要：令人颇为关注的国美控制权争夺案是中国商业史上和公司史上的标志性事件，由国美黄光裕案和黄光裕与陈晓的国美控制权争夺案两部分组成，前一个刑案是序曲，是后一个案子的原因，后一个案子是发展。

在这里我们重点探讨第二个案子，关注现代公司治理过程中出现得问题，并对此类问题加以分析，以期在现有的法律框架范围内找到相应的结论。

关键词：股东会中心主义董事会中心主义大股东股东大会事件回顾（一）国美简介国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

成立于1987年1月1日。

董事长为陈晓，创始人为黄光裕，在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。

国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。

公司在百慕大注册，1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

2008年3月中国连锁经营协会发布“2007年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1023.5亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位” 国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。