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管理学领导与领导者讲义(PPT47张)

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领导者与管理者概述(共 44张PPT)

领导者与管理者概述(共 44张PPT)

有效领导者的三种能力
Three Tools of An Effective Leader
诊断
适应
沟通
发展阶段
知识 经验 技能
(知道如何做) (曾经做过) (正在执行)
发展阶段
Development Level
能力
=
意愿
信心 承诺 动机
(能做)
(将会做)
(想做)
有能力
能力
没能力

意愿
有意愿 没意愿 没意愿 有意愿
现代领导理论



魅力型领导 交换型与变革型领导 社会认知资源理论 领导替代理论 内隐领导
魅力型领导
魅力：是指能对追随者们产生深刻而非凡影 响倾向的个人能力和力量。


具有自信，且信任下属 对下属有高度的期望 有理想化的愿景 极具个性化的人格特征
领导人特征一
具有超凡魅力的领导人创造一个革新的 氛围，对未来的理想有清醒的认识，而这个 理想是远远优于现实的。他们有能力用一种 清晰的强有力的方式和别人交流复杂的主题 和目标，从而使上至副总下至看门人都能理 解和明确自己的任务。他们向追随者灌输一 种持久的信念，即使信念不能在当事人所实 现的很容易的目标中得到体现，信念本身就 成为对追随者的奖赏。
奖罚原则
放礼花效应 观众原则-要有人看 拔高原则-越高效果越好 对比原则-教育普通人 热炉效应 公开原则-谁摸烫谁 及时原则-摸了就烫 预警原则 相关原则-好处多，责任大
管理水平

利益管理-小学水平 制度管理-中学水平 文化管理-大学水平
领导的功能
组织功能 -组织的有效运作 -实现组织目标 -组织变革、组织发展、组织重构 激励功能 -员工参与 -关怀 -奖励 -素质提高 角色功能 -人际关系角色：组织元首 -情报性角色：监听、侦探、传播、发言人 -决策者角色：企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者

管理学第十二章领导与领导者PPT课件

管理学第十二章领导与领导者PPT课件
➢ 领导是一种关系－－领导者与被领导者的关系，领导者必须有部下或追随 者。 ➢ 领导的本质是影响力－－领导者拥有影响下属的能力或力量，领导者依据 影响力，在组织中实施领导行为，获取组织成员的信任、凝集组织人员，使 组织中的成员心甘情愿地追随领导者、完成领导者安排的任务。 ➢ 领导是领导者对被领导者施加影响的过程－－指挥、带领、引导、鼓励的 下属的过程。 ➢ 领导的目的是实现组织目标－－通过影响部下来使组织成员为实现组织目 标而积极工作。
2、信息决策
➢领导人必须能够在充满不确定性的模糊情景下 进行有效决策
3、配置资源
➢合理配置有限的资源本身就是一种策略 ➢资源配置中特别要讲究领导技艺 ➢远离市场的领导者要下放权力
20
4、有效沟通
➢领导的真正工作就是沟通 ➢优秀的领导人在沟通中应具有化繁为简的才能 ➢领导需要成为倾听大量
5、激励他人
76
46
95
100
92
83
55
72
100
100
87
67
88
100
97
92
71
24
2、知识结构
➢领导班子中不同成员的知识水平构成
3、能力结构
➢领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与 他运用知识的能力有密切的关系
➢企业领导班子中应包括不同能力类型的人物
4、专业结构
➢指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门 的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总 体上强化这个班子的专业力量
品质 人际关系 创造性 不慕财富 对权力的追求 成熟 男性化或女性化
重要性 47 34 20 10 5 0
16
作为一个领导者应具备的素质和条件： 思想素质

《领导与领导者》PPT课件

《领导与领导者》PPT课件
• 菲尔德曼认为：“领导是一个影响过程，包 括影响他人的一切活动。”
2021/2/11
a
4
领导的内涵
领导是管理的一项重要职能，是影响群体 为实现组织目标而努力的过程，与管理工作 的其他职能的区别主要体现在与人相联系的 特征上。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具 有的能力，指挥、带领和引导、鼓励下属为完成组
权力
职位权力
非职位权力
合
奖
惩
专
法
赏
罚
长
权
权
权
权
2021/2/11
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个 人 影 响 权
9
领导权力的种类
• 法定权力（合法权）：与职权同义，发代表了由于领 导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
• 奖励权力：是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。 不过，此种权力并非领导者所独有。
• 强制权力（惩罚权）：这种权力依赖于领导者是否拥 有惩罚或控制的能力。同奖励权力一样，它并非领导 者所独有。
2021/2/11
a
7
二、领导的本质：影响力
所谓领导的影响力是指领导者在与下 属人员的交往活动中影响和改变他们 心理及行为的能力。
领导者的影响力有大小之分。不同领导者 由于权力、经历（经验）、个人能力、个 人魅力、领导艺术、领导方法等不同，影 响下属的能力也有区别。
2021/2/11
a
8
三、领导的权力
引戏剧家和历史学家。是什么使这些领袖人
物与众不同？领袖和被领导者之间那种特别
的、难以形容的激越感情又是什么引起的 呢？”
•
—— 尼克松
2021/2/11
a
2
第一节 领导的内涵

《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导

《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导

低
关心生产
高
13
三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
14
1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
22
3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
21
2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。

领导与领导者培训教材(PPT 70页)

领导与领导者培训教材(PPT 70页)

名誉和地位、权利与 人事考核制度；职务职称晋升制度；表彰制
责任
度；责任制度；授权
能发挥个人特长的环 决策参与制度；提案制度；破格晋升制度； 境、具有挑战性的工 目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作 作
3.需要层次理论的贡献
马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出 人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合 人的心理发展过程。
3.满意与不满意都不是绝对的，赫茨伯格未 能提供衡量满意与不满意程度的标准。
4.满意与生产率之间没有必然的联系。
（二）公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国心理 学家亚当斯在1963年和1965年率先提出的，是目 前动机理论中较受重视的一种。
公平理论侧重于研究利益分配的合理性、公 平性对人们工作积极性和工作态度的影响，其基 本观点是，当一个人取得了成绩并获得了报酬以 后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬 的相对量。因此，他会进行比较，包括横向的和 纵向的比较：
第十一章 激励
案例导入：猎狗的故事
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，可 追了很久也没有捉到。 牧羊狗看到此种情景，讥 笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多 。”猎狗回答说：“你难道不知道我们两个的跑 的目标是完全不同的吗？！我仅仅为了一顿饭而 跑，而它却是在为了性命在跑！”
一、目标是什么？
第二节领导方式
2.管理方格理论 管理方格理论是布莱克和穆顿在四分图
理论的基础上提出的。他们用纵坐标表示对 生产的关心程度，用横坐标表示对人的关心 程度，并且每个坐标轴均分为九等分，这样， 纵横交错，形成9×9＝81个方格，每个方格 均代表一种领导方式，详细如下图所示。
管理方格图
高
1.9
9.9

管理学领导与领导者精编PPT课件

管理学领导与领导者精编PPT课件

2021/5/20
2
第2页/共47页
• 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉“老板”。
2021/5/20
3
第3页/共47页
学习目标
• 理解领导的概念与作用，领导权力的来源。
• 理解并熟练掌握几种有关领导方式的理论。
2021/5/20
4
第4页/共47页
第一节 领导的性质与作用
一、领导的含义
• 利用组织赋予的职权和个人具备的影响力去指挥、 带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的 过程。
• 指导型(高任务—低关系)：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎么做、 何时何地做；
• 推销型(高任务—高关系)：同时提供指导行为与支持行为；
• 参与型(低任务—高关系)：与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条 件和沟通渠道；
• 授权型(低任务—低关系)：领导者提供很少的指导或支持。
2021/5/20
• 当任务不明或压力过大时，指示型领导产生更高的满意 度；
• 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效 和高满意度；
• 指示型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属；
2021/5/20
27
第27页/共47页
• 豪斯认为领导者是弹性灵活的，也就是说，路 径-目标理论假定，同一领导者可以根据不同的 情境表现出不同的领导风格。
2021/5/20
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第22页/共47页
• 两种领导方式：菲德勒设计了一种问卷来测定领导方式，该问卷的主要内容是询 问领导者对最不与自己合作同事(LPC)的评价。（最难共事者）
• 如果评价多用敌意、贬义的词语，即LPC得分较低，则该领导者被认为是惯 于命令和控制，以关心生产为主，是工作任务型领导方式(低LPC型)；

《领导和领导者》PPT课件

《领导和领导者》PPT课件
管理学——原理与方 法
三、领导的特质理论
领导特质—是指那些能够把领导者从非领导者
中区分出来的个性特点。 领导的特质是来自先天还是后天等问题，历来是
管理学者争论和研究的重点。 传统的特性理论认为：领导者的品质是先天的。 亚里士多德：人从出生之日起，就决定了他们是 治人还是治于人。 现代的特性理论认为，领导者的特性是在后天培 养出来的。
领导者倾向于采用哪种领导方式，往往与他们 对人性的认识有关。
四种关于人性的假设 1、经济人假设 ： 斯密的《国富论》、
麦格雷戈的X理论 。 2、社会人假设： 梅奥，霍桑试验。
3、自我实现人假设：马斯洛的需求层次论 、 麦格雷戈提出的Y理论 。
4、复杂人假设： 莫尔斯和洛尔施 的超Y理论。
二、领导方式理论
管理方格图的作用：
领导风格，找到改进领导方式的努力方向。
管理学——原理与方 法
二、领导方式的连续统一体理论
（领导连续流理论）
美国学者坦南鲍姆（Tannenbaum）和施米特 (Schmidt)认为，领导方式是多种多样的，从专 权型到放任型，存在着多种过渡形式。根据这 种认识，提出了“领导方式的连续统一体理 论”。领导方式的连续统一体理论图概括描述 了他们这种理论的基本内容和观点。
管理学——原理与方 法
结论：
基本假设：一个人的领导风格是固定不变的。 领导环境决定了领导方式。在环境较好及环境较 差的情况下，采取工作任务型的领导方式比较有 效，在环境中等的情况下，采用人际关系型的领导 方式比较有效。
提高领导有效性的方法有两条途径：
1、根据工作环境选择领导者：人员招聘、培训； 2、根据领导者风格选择工作环境：组织设计和变革
领导者方面的条件－－ 下属方面的条件－－ 环境方面的条件－－

管理学课件第九章]领导.ppt

管理学课件第九章]领导.ppt
轻松友好气氛，不大关心生产任务 5.5中间型领导，既不偏重于关心生产，也不偏重于
所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完 成组织目标而努力工作的过程。
2019-6-30
谢谢你的观看
2
孔茨、奥唐奈给领导的定义较有代表性：
领导是一种影响力，是对人们施加影响的 艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地 为实现组织或群体的目标而努力．
它揭示了三个要点： １．领导的本质，即影响力； ２．领导是过程，更是艺术创造的过程；越是高层领导，
第四篇 领导
领导 激励 沟通
2019-6-30
谢谢你的观看
1
第九章 领导
第一节 领导的本质与内容
一、领导的两种含义
1.名词——领导人、领导者 领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、
组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属 的人。
2.动词——管理工作、管理职能 领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人
中国传统的认识： 大智（有谋略） 大勇（有魄力） 大度（有气量）
2019-6-30
谢谢你的观看
23
3.领导特质理论的缺陷
（1）对有效领导所应具备特质的内容及相对重 要性的认识很不一致，甚至相互冲突；
（2）认为领导是先天的，有片面性； （3）忽视了被领导者及其他情境因素对领导效
能的影响。
2019-6-30
谢谢你的观看
11
领导连续统一体理论
2019-6-30
谢谢你的观看
12
立克特的四种领导方式
专制－权威式(专制命令式) 开明－权威式（温和命令式） 协商式 群体参与式
采用第四种行为的主管人员比较多 取得较大成绩

管理学原理教材课件 第十章 领导与领导者

管理学原理教材课件 第十章 领导与领导者

第二节 领导的一般理论
● 一、领导特质理论 ● 二、领导行为理论 ● 三、领导权变理论 ● 四、领导理论的新观点

第二节 领导的一般理论
● 一、领导特质理论 ● （一）传统特质理论 ● （二）现代特质理论
二、领导行为理论
● （一）按不同作风，以权力定位为基 本变量分：专制型、民主型、放任型 三种基本类型。
二、领导行为理论
● （二）按生产导向和员工导向两个纬 度来划分：代表性的是领导行为四分 图理论和管理方格理论。
二、领导行为理论
高 高体贴与 低组织
高体贴与 高组织
体 贴
低体贴与 低组织
低体贴与 高组织
低 低
组织
高
图 10-1 领导行为四分图
二、领导行为理论
1,9
9,9
高
对 人 的 关 心
1,1
领导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正 确地使用这些权力？ ● 4．领导和管理是一回事吗？ ● 5．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的 特点是什么？ ● 6．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启 示？
三、领导与权力
● 权力代表了一种资源，领导者通过这 种资源影响其雇员的行为。大多数管 理学家认为，权力可分为两类：一是 职位权力(又称为制度权力)，二是非 职位权力(又称为个人权力)。
三、领导与权力
● (一)职位权力 ● 1.法定权 ● 2.奖赏权 ● 3.惩罚权
三、领导与权力
● （二）非职位权力(又称为个人权力) ● 1.专长权 ● 2.感召权
管理学原理
学习目标
● 1.掌握领导的含义 ● 2.理解领导与管理的异同 ● 3.了解相关管理理论
第十章 领导与领导者

《领导与领导者》PPT课件

《领导与领导者》PPT课件
➢ 领导者必须有部下或追随者，没有部下的领导 者谈不上领导
➢ 领导者拥有影响追随者的能力或力量 ➢ 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标
3
领导与管理
➢ 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性 的权力基础上
➢ 领导更多的是建立在个人影响权和专长权 以及模范作用的基础之上
➢ 一个人可能既是管理者，也是领导者，但 是，管理者和领导者也有可能会发生分离
10
领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方 式是多种多样的，从专权型到放任型，存 在着多种过渡类型
根据这种认识，他们提出了“领导方式的 连续统一体理论”
以下属为中心的领导方式 以上级为中心的领导方式
经理权力的应用
下属的自由领域
经理 经理 经理提 经理提 经理提 经理规 经理允
• （4）评价一个管理者的好坏，是要看他周围的各种因素 的。当李先生面对一个刚诞生的企业的时候，他所要面对 的是一个组织的建立和制度的完善，这就需要他全面统筹 的领导员工从头坐起，建立起公司的组织框架和基本的运 营模式及企业文化。这时他时一个合格的管理者。当公司 发展到一定程度时，公司的各个管理层的能力已经在跟李 先生创业时得到了锻炼，这是李先生没有对自己的管理风 格进行更改，没有放开手让自己的“开国元勋们”开始发 挥自己的锻炼出来的能力，自己作为一个统筹的管理。现 对与公司的规模，李先生的企业家才能已经发挥到了极至。 所以在公司发展的后期，李先生并不是个合格的领导者。
4
领导的作用
领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用 3.激励作用
领导 的作用
1.指挥作用
2.协调作用
领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力， 协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工 作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积 极性

第十一章领导与领导者

第十一章领导与领导者
通过保持必须完成的工 作和维持令人满意的士 气之间的平衡，使组织 的绩效有实现的可能
1.1贫乏型管理
对必须的工作付出 最少努力以维持恰 当的组织成员关系
9.9团队型管理
工作的完成来自于 员工的奉献，由于 组织目标的“共同 利益关系”而形成 了相互的依赖，创 造了信任和管理的
关系
9.1任务型管理
由于工作条件的安 排达到最高效率的 运作,使人的因素的 影响降到最低程度
第十二章 激励
第五篇 控制
第十三章 沟通
第十四章 控制与控制过程
2020/6/9
第十五章 控制方法
管理学概论
第十一章 领导与领导者
2020/6/9
• “人心散了，队伍不好带。” ——《天下无贼》
2020/6/9
心战为上，兵战为下
• 诸葛亮七擒孟获中： • 诸葛亮认为： • “最好的办法是攻占人心，而非城池：心战
管理学概论
第一篇 导论
第一章 管理、管理者与管理学
第二章 管理理论的发展进程 第二篇 计划
第三章 管理与环境
第四章 计划的基础
第三篇 组织
第七章 组织设计
第五章 预测与决策 第六章 现代计划方法
第八章 组织运行与组织变革
第九章 人员配备
第四篇 领导
第十章 领导与领导者
第五篇 控制
第十三章 控制活动
第十一章 激励 第十二章 沟通
➢ 领导是一种影响一个群体实现目标的能力。 ➢ 领导可以定义为影响力，这是影响人们心甘情愿
地、满怀热情地努力实现群体目标的艺术或过程 。 ➢ 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目 标而努力的过程。
2020/6/9
领导的定义
领导的定义：

领导与领导者培训讲义(PPT30张)

领导与领导者培训讲义(PPT30张)
22
三、权变理论（情境理论、超Y理论） 主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人 们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响 的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的 领导方式。
23
5.5领导的权变理论
5.5.1领导方式连续体理论
从图中可以看出,从左到右,从专制式到民主式,中间存在着 多种领导方式,形成一个连续体。
4) 管理者关注企业的决策、经营的策略 ; 领导者更关注企业的生存和发展,更关注 策略规划背后的目的。管理重点是现在; 领导重点是领导未来。 5) 管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算; 领导者要学会当教练 , 当辅导员 , 当教师 , 还要为追随者提供良好的环境和条件 ,提 供追随者所真正需要的服务。领导就是 服务,领导者就是服务员。 6) 管理以事为本 ,以工作为本,以效率为本 , 以市场为本; 领导却以人为本,以员工为 本 , 以顾客为本 , 以效率为本 , 以价值为本。
（2）领导方式 采用激励内在动力、授权承担责任和以人为 中心的领导方式。 一般认为Y理论是积极的。 3.超Y理论 X理论对自动化程度较高的工厂是适宜的，Y 理论是不适宜是，否则将产生混乱； X理论对科研的人员是不适宜的，而Y理论是 适宜的。 4.Z理论：融合了日本和美国的管理模式而提出 的领导方式理论
5.5.2菲德勒的权变领导理论 1.菲德勒的权变领导理论的基本观点 菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起,经过15年的调查 研究,提出了一个"有效的领导的权变模型"。他 认为,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境 情景相适应。而个人的领导风格是一种内在倾 向,属于个性的一部分,要改变它并非不可能,但至 少也是长期而艰巨的过程。所以领导者应首先 摸清自己及下属的领导风格 ,并争取自己和委派 下属到最适合各自风格的情景中去 ,以达到最佳 的领导效能;要不就努力使自己适应具体的情景, 即要改变自己的一贯风格。
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08.03.2019
6
二、领导权力的来源 –法定性权力：个人由于被任命担任某一职位 而获得相应的法定权力和权威地位 –奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源 而对其施加影响的能力，如决定下属的薪水、 晋升等 –惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影 响他人的能力，如降薪、降职、开除等 –感召性权力：领导者拥有吸引别人的个性、 品德而使人们自愿地追随和服从他 –专长性权力：个人因为在某一领域所特有的 专长而影响他人
08.03.2019
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一、 领导特性论
• 主要观点：伟大的领导者都具有某些共同的特性， 而个人特性的差异形成了不同的领导风格。
1、内在驱动力。努力进取，坚持不懈，积极主动，具有较高 的成就愿望； 2、领导愿望。有强烈愿望去影响和领导别人，乐于承担责任； 3、诚实正直。真诚、言行一致，与下属之间相互信赖； 4、自信。有胆识，表现出高度的自信。 5、智慧。具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，能进 行正确决策。 6、工作相关知识。熟悉有关行业、组织和技术的知识。 7、外向性。精力充沛、善于交流，不沉默寡言或离群。
结论：
– 生产导向的领导方式对应于较低的群体生产率 和较低的员工满意度； – 员工导向的领导方式对应于较高的群体生产率 和较高的员工满意度。
08.03.2019 14
(二)俄亥俄州立大学的研究
• 两个维度
– 关怀维度：代表着领导者对相互信任、尊重和友谊的 关注，代表着领导者信任和尊重下属的观念程度 – 定规维度：代表领导者为了达到组织目标而构建任务 的倾向
08.03.2019 7
三、领导者的作用
–指挥：在组织活动中帮助成员认清所处的环境 和形势，指明活动的目标和达到目标的路径， 使员工努力朝向同一个目标。 –协调：在组织内外因素的干扰下，需要领导者 来协调成员之间的关系和活动 –激励：激发员工的工作热情
08.03.2019
8
四、领导集体的构成 一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员 人尽其才，而且能通过有效的组合发挥巨大的集 体力量。领导班子的结构一般包括：
对 人 的 关 心
5,5
低 1,1 低
08.03.2019
9,1
对生产的关心
高
16
• 布莱克和穆顿的管理方格论把领导者按照“对生产 的关心”和“对人员的关心”这两个维度进行评估， 每个维度各划为9个等级，因此形成81种不同的领 导行为。其中5种典型的领导行为包括：
– (1,9)型：乡村俱乐部型，只注重关怀下属而不关心任务 和效率； – (1,1)型：贫乏型，对生产任务和对下属的关心都很少； – (5,5)型：中庸之道型，既不过于重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐和妥协； – (9,1)型：任务型，只注重任务的完成而不关心下属的发 展；专权式领导，下属只能奉命行事。 – (9,9)型：团队型，对生产和对人员的关心都达到最高点。
08.03.2019
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• 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉“老板”。
08.03.2019
4
学习目标
• 理解领导的概念与作用，领导权力的来源。
• 理解并熟练掌握几种有关领导方式的理论。
08.03.2019
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第一节
领导的性质与作用
一、领导的含义
–利用组织赋予的职权和个人具备的影响力去指挥、 带领、引导和鼓励部下为实现组织目标而努力的过 程。 –领导者必须三个要素： • 领导者必须有部下或追随者 • 领导者拥有影响追随者的能力或力量 • 领导行为的目的是通过影响部下来实现组织目标。
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第二节 领导理论
主要观点 特性论 行为论 情景论 代表理论
伟大的领导者都具有某些共同的特 性， 而个人特性的差异形成了不同的 领导风格。 通过研究领导者的行为特点与绩效 密执安大学研究 的关系，来寻找最有效的领导风格。管理方格论 并不存在普遍适用的领导特性和领 菲德勒权变理论 导行为， 有效的领导者能因所处情景 领导生命周期论 的不同而变化自己的领导方式。
具有某些特性确实能够提高领导者成功的可能性，但 没有一种特质是成功的保证。忽视了领导者与下属的 08.03.2019 12 相互作用以及情境因素。
二、领导行为论
领导行为论通过研究领导者的行为特点与绩 效的关系，来寻找最有效的领导风格。 主要从领导者更关心工作绩效还是更关心群 体关系，以及是否让下属参与决策这三个 方面研究领导行为。
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(一) 密执安大学的研究
两种领导方式 群体生产率、员工满意度
– 工作(生产)导向型：关心工作的过程和结果， 并用密切监督和施加压力的办法来获得良好的 绩效；下属被作为实现目标或任务的工具，领 导行为的中心是群体任务的完成情况。 – 员工导向型：关心员工的需要和职业生涯的发 展，重视人际关系，领导行为集中在对人员的 关心而不是对生产的提高
– 年龄结构：不同年龄的人具有不同的智力和经验，领 导班子应该是老中青三结合，并向年轻化的趋势发展 – 知识结构：领导班子成员都应具有较高的知识水平 – 能力结构：决策、判断、分析、指挥、组织、协调能 力等等；领导班子中既要有思想家，又要有组织家， 还要有实干家，形成最优的能力结构 – 专业结构：应由各种专门人才组成 – 性格结构等
篇领导
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• 领导与领导者 • • • • 激励 • 第二节 第三节
领导的性质与作用 领导理论 领导艺术
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【趣味阅读】
• 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语 言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语 言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵 活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然他发现一只老掉 了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老 板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这 人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数 呢？
• 四种领导风格：
– 高关怀-高定规；高关怀-低定规；低关怀-高定规；低 关怀-低定规
• 研究发现：
– 高关怀-高定规，一般更能使下属达到高绩效和高满意 度，不过也有例外情况； – 其他三种领导风格普遍与较多的缺勤、事故以及离职 有关系
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高 1,9 (三 )
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管 理 方 格 论