《管理学》第8章领导

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管理学第8章领导

（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节领导理论
图8-3
高关系型领导低低
高度成熟高关系低工作参与型
领导生命周期理论
高关系高工作说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多与工作环境有关。
第三节激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法职位影响力为非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟（2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节领导概述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory）美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节领导理论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度

管理学第八章-领导

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五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构知识结构能力结构专业结构性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、心理并且领导者具有共同素质理论上的超群素质，的素质和特征。三分法理论有效的领导者通过运用特定的领导四种管理方式方式来使其下属服从他。考察领导者管理方格论行为理论好坏的标准是他的领导行为，而不是领导行为连续统他们的内在素质。一体理论在 a 条件下，x 领导方式是合适的，菲德勒权变理论而领导方式 y 则适合于条件 b，领导领导生命周期理权变理论方式 z 则适合条件 c。到底什么是条论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。下属受控制的力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作

第八章领导理论1

1、确定领导风格费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来，固定不变的。费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助人——敌意）。如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取向型（高LPC型）；如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低，则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
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领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导）费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高，上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越高，领导效果也就越好。前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取决于领导者自身的素质。

管理学第6版PPT第8章

（1）持“封闭系统”观的管理者持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工
作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。
管理学（第六版）
组织与外部环境的关系：
封闭系统观
忽视组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统
管理学（第六版）
积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。
事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展管理当局可自由斟酌决定的空间范围。
管理学（第六版）
二、管理者是组织环境的管理者还是适应者１．管理者与组织文化（１）组织文化对管理实践的影响
管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。
讨论题：
1. 组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？ 2. 环境管理者与环境适应者的角色有何不同？ 3. 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？
管理学（第六版）
第1节管理者的作用
一、管理者是万能的还是无能的
1. 管理万能论
现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。无形中，人们形成了“管理万能论” 的主张。

管理学第8 章 (周三多第三版)

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领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目供必要的指导和支持，标保持一致。标保持一致。 “路径目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作路径—目标路径目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。领导者的激励作用：两个方面领导者的激励作用：使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。四种领导行为：四种领导行为：指导型领导、支持型领导、参与型领导、指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导领导者是灵活的，领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格
第八章
第一节第二节第三节
领导概论
领导的内涵领导风格类型领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（甘情愿，或屈服于权力的压制）甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种领导者能够对组织成员产生各种影响，所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导领导是手段而不是目的，

OB八章领导理论

很大程度上取决于是否具备领导者的素质。

领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不

在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者。领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类

影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心理的能力。权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏权、强制权。对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模范权力。由领导者自身因素产生影响力，不是外推力的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？毛泽东、周恩来、邓小平？福特、韦尔奇？朱可夫、马歇尔？朱镕基、温家宝？张瑞敏、陶建幸、柳传志？亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者，但他们的个性、领导风格、人生经历和从事的工作领域又如此不同……

《管理学原理》第八章领导精编版

沟通无处不在
管理者要履行好自己的职责，就必须掌握良好的沟通技巧
沟通的目的
思考：沟通的目的
是什么？
沟通的目的：取得对方的理解与支持
有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动
有效沟通的条件
基本条件信息内容
附加条件
小李，明天一起去看画展行吗？
嗯……这个我得看看日程安排。
只能将大家聚拢在一起，毫无职权与管理才能的他无法带大家具体实施，实现真正的目标
小结
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者
领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
• 而林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作
聪明的小孩。
你真的听懂对方
• 没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而的出话，了这吗才？使我们
得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远是非不笔是墨也所习能惯性
地用自己的权威
形容。
打断对方说话
• 于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”
• 孩子回答：“我要去拿燃料，我还要回来！！”
管理者的职责计划工作组织工作控制工作
领导者的职责
指导：指点迷津、指导工作方法
协调：协调关系、调解矛盾
激励：排忧解难、鼓舞斗志
管理与领导的区别
特性
管理
领导
对象人、财、物、信息
人
变动小（规范化）
大（因人而导）
管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念
进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺

第八章领导行为理论

(二)权力的类型二权力的类型
• • • • • （1）强制性权力。）强制性权力。（2）奖赏性权力。）奖赏性权力。（3）法定性权力。）法定性权力。（4）专家性权力。）专家性权力。（5）参照性权力。）参照性权力。
三、领导者的影响方式
• • • • • • • 第一种，合理化。第二种，友情。第三种，结盟。第四种，谈判。第五种，硬性的指示。第六种，高层权威。第七种，规范的约束力。
5种典型的领导方式种典型的领导方式
• 1. (1-1)为贫乏型的管理，这种方式下的领导为贫乏型的管理，为贫乏型的管理者对员工和生产均表现出极度的漠不关心，领导效果最差。 • 2. (1-9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分为乡村俱乐部式的管理，为乡村俱乐部式的管理注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，导致和谐的组织气氛，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。 • 3. (9-1)为任务式的管理，领导的注意力集中为任务式的管理，为任务式的管理于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。
(一)传统特性理论一传统特性理论
• 传统特性理论认为，领导者所具有的特特是天生的，是由遗传决定的，不具备天生领导特性的人，就不能当领导。 • 采用心理测试方法评价领导者特性, 应用于工业系统导致了人事测验运动，并借助评价领导者特性选拔来领导者。 • 传统特性理论，从调查研究和心理测验两方面，概括地描述了领导者的许多特性，让我们看到有效领导者与某些特性相关，因而这无疑是一个重要进步。 • 但是，持这种理论观点的人，完全把领导者的素质说成是与生俱来的，带有唯心主义色彩，现在已很少有人赞同这样的观点。事实上社会中许多具有天才领导特性的人，因为环境因素而没有当上领导者；而一些不具备天才领导特性的人，在环境与教育实践中却逐渐锻炼成了一名有效的领导者。

管理学基础第8章管理的目的

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率
(一) 总资产周转率是销售收入与平均资产总额的比
。这一比率反映的是企业全部资产的流动速度与营运效率。它不仅反映了企业收益能力大小，而且还反映出企业经营安全程度高低。其计算公式为
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(二) 流动资产周转率是企业的销售收入与流动资产平均总额的比率。流动资产周转率越高，说明企业
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(三) 应收账款周转率是企业赊销净额与平均应收账款的比率。这一比率反映应收账款转变为现金的速
5
2．按照确定效益的范围，分为内部经济效益体现在一个企业范围内的经济效益，称为内部经济效益。与该企业相关的经济实体得到的经济效益，称为外部经济效益。
6
3．按照经济效益能否计量，分为直接经济效直接经济效益是指一项活动本身直接体现出来的经济效益，它是可以直接计算的。间接经济效益是指通过某一经济活动间接反映在其他方面的经济效
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(一) 净资产收益率是指企业在一定时期内的净利润与平均净资产的比率。计算公式为：净资产收益率＝净利润/平均净资产*100%
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(二) 又称为总资产收益率或投资报酬率。它是指企业运用全部资产的收益率，它反映企业对所有经济
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(三) 销售利润率是销售净利润与销售净收入的比率，表明企业每一元销售收入可实现的净利润是多少
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(四) 存货周转率是企业销货成本与平均存货的比率。是衡量企业存货数量是否合理以及销售能力强弱的一个重要比率。存货周转得快，说明存货数量合理，产品销售得越快，盈利必然也越多。其计算公
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七) 资产保值增值率是年末所有者权益与年初所有
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(八) 销售利润率是净利润与销售净收入的比率。其
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(九) 也称每股收益，主要是针对普通股股东而言的。每股利润是指股份公司发行在外的普通股每股所取得的利润。它可以反映股份公司获利能力的大小。其

管理学第八章(1)

管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则：事事有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防止副职“篡权”、“越权”。

《管理学》第八章重难点笔记

《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。

（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。

专业化分工是组织设计的基本原则。

专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。

企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。

②统一指挥原则。

即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

③控制幅度原则。

指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

管理幅度不能够无限度增加。

④权责对等原则。

管理学原理-第八章

强“关心人”
强“工作组织” 弱“关心人” 强“工作组织”
弱“工作组织”
弱“关心人” 弱“工作组织”
管理学原理
高关怀低组织低组织低关怀
高关怀高组织高组织低关怀
管理学原理
1、领导行为四分图模型

（3）解释：一类为"抓组织"，这种行为类型主要以工作为中心，领导者主要抓组织设计、明确各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作目标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。另一类为"关心人"，这种行为类型主要以人际关系为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属的意见，注意建立同事之间、上下级之间的相互信任气氛。按照这两类内容，领导者可以是单一的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。
管理学原理
一家之言：领导与管理的区别
（1）未来与现在（6）变革与程序（2）外部与内部（7）激励与约束（3）团队与工作（8）艺术与科学（4）决策与实施（9）软权与硬权（5）效果与效率（10）个性与共性资料来源：刘峰《管理创新与领导艺术》北京大学出版社2006年1月。
管理学原理
一、领导的性质与作用
管理学原理
一、领导的性质与作用

2、领导与管理的区别：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等等。我们常把领导者与管理者混为一谈，但其实它们并不是完全相同的。领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。
管理学原理
讨论题：

请谈谈领导与管理的联系与区别？
管理学原理斯蒂芬· 罗宾斯：领导者与非领导者区分的六项特质进取心领导愿望
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义

管理学原理第8章目标管理

目标概述（2））
目标性质：层次性、多样性、网络性、目标性质：层次性、多样性、网络性、性质时限性、时限性、可考核性目标作用作用：目标作用：指明方向支配活动指导计划编制激励作用凝聚作用是组织考核的依据
目标管理理论（1）目标管理理论
目标管理的产生与发展：目标管理是目标管理的产生与发展：目标管理是20 世纪50年代由美国管理学家德鲁克等人年代由美国管理学家德鲁克世纪年代由美国管理学家德鲁克等人创立的。创立的。德鲁克认为：德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，进行有效管理，并根据目标完成情况衡量员工的贡献，量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现。标的实现。
目标管理程序
实施目标管理的循环总结，进入新目标成果评价目标实施目标展开目标制定
目标管理评价
目标管理的缺点目标管理的优点
目标概述（1））
目标含义：目标含义：含义是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。达到的预期的具体成果。目标种类种类：目标种类：从时间、管理层次、内容、从时间、管理层次、内容、范围上划分
目标管理评价
目标管理优点：目标管理优点：优点有利于提高管理水平有利于调动员工积极性、主动性、有利于调动员工积极性、主动性、创造性、创造性、增强责任心有利于进行更有效的控制有利于暴露组织结构中存在的缺陷目标管理缺点缺点：目标管理缺点：恰当的目标不易准确确定目标一般是短期的缺乏灵活性目标管理理论宣传普及落后我国
第八章
目标管理
学习目标

管理学第八章领导

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三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力，协调各种关系，激发下属工作热情。 1、指挥作用头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用协调各方面的关系和利益，让下属朝着共同的目标前进。 3、激励作用员工旺盛的工作热情，需要有通情达理领导者激发和加强。
20
四、领导的权力
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二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上，而领导更多是建立在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结果。
案例：
人物：学生会长
外联部长宣传部长背景：考试周一个月前起因：学校举办大型文艺活动经过：前期策划安排通过和里的计划安排，制定每一步的过程时间和标准，由学生会长领导监督外联部长专心于学习，不愿放过多时间在拉赞助上，于是赞助费刚刚达标宣传海报经过学生会长查验，再三要求改正结果：外联部长不配合，宣传部长吃力不讨好

34
2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：
第四种方式是最有效，生产效率高10－40%。原因在于群体成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
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3、管理方格理论
1964年，美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为（对人员的关心）进行打分，划分为9个等级。以此为两维坐标形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格理论。在各个方格中，（9，9）这个方格所代表的风格最佳，其不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入了活力。

应用管理学(第二版) 第8章领导

二、领导与管理领导和管理是既相互联系又相互区别的。（一）领导和管理的联系 1.从行为方式看，领导和管理都是以组织为基础，在组织内
部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。如果没有组织，只是单独的个人，则不存在领导和管理； 2.从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。领导是整个管理中的一种职能。（二）领导和管理的区别 1.从权力来源来看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，而领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权的基础上； 2.从工作对象来看，管理的对象通常包括人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人； 3.从工作手段来看，管理主要是计划、组织、领导、控制等，而领导主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等； 4.从产生方式来看，管理者是正式任命的，而领导者既可以是正式任命的，也可以是从某个群体中自发产生出来的。
（二）领导生命周期理论
领导生命周期理论，是由美国管理学者赫塞和布兰查德等提出的。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
四种具体的领导方式： 1、命令型领导 2、说服型领导 3、参与型领导 4、（三）路径目标理论四、领导风格理论的研究
该理论的创始人是社会心理学家勒温。他以权力定位为衡量标准，把领导作风分为以下三种类型：（1）专制型（2）民主型（3）放任型。
（二）领导行为四分图理论
（三）管理方格理论在领导行为的四种类型的基础上，布莱克和穆顿
加以综合，提出了关于培养领导方式的管理方格论。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们对工作的关心和对人员的关心进行评估，给出等级分值。然后在这两个维度坐标轴上分别划出9 个等级，生成81个方格，代表了81种不同的领导行为类型。

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导
传统理论认为，领导者的素质是天生的；现代理论认为，领导者的素质是在实践中形成的。
领导者必须具备的素质内容包括：品德素质、知识素质、能力素质、心理素质和身体素质。
领导者素质的培养途径：（1）天赋条件；（2）理论学习；（3）领导实践。
三、领导结构
领导结构，是指领导班子内部不
同类型领导成员的组合和排列方式。
E=f(L·F·S)，E为领导的有效性，L为领导者，F为被领导者，S为环境。
有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格，也取决于情境对领导者的控制和影
响程度之间的合理匹配。
管理方格理论的组合模型
家长式领导大弧度钟摆式领导平衡式领导双帽式领导
领随机式领导导
菲德勒的权变理论
环型结构。
领树枝型结构。导
四、领导方式
专权型领导。民主型领导。放任型领导。
领导
五、领导行为
研究领导的行为和风格对下属的影响，关心好的领导行为和风格。
领
虽然研究者在表述方式上存在差异，但在关于领导行为理论假设的两
导
个基本行为因素——“任务”和“人
”上则达成了共识。
四分图理论
管理方格论
美国心理学家R.Blake和
S.Mouton提出的，依“关心人”或
“关心工作”的不同程度，对领导
进行分类分析，从中找出正确的行
领
为。
导Hale Waihona Puke 高1.99.9
关心人
领导
1.1
低
5.5
关心生产(任务)
9.1
高
1.1 贫乏的管理
✓不关心工作,也不关心人,不合格
1.9 俱乐部式
✓只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不重视工作效率,轻松
教学重点
一、领导
领导就是领导者指挥、协调和激励部下为实现组织目标而努力的行为。
领领导要有追随者
导
领导要有影响力
二、领导素质
研究领导者个人特性对领导有效
性的影响，关心好的领导者应具备的特质。
领导素质就是充当领导角色的个体为
领
完成其特定职能、发挥其特定影响和作用所必须具备的特定个体素质。
9.1 任务式
领
✓高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气
导
9.9 团队式
✓重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方
式
5.5 中间式
✓对任务和人保持适度的平衡,中庸
9.9，9.1，5.5都有人支持。
领导
权变理论
研究影响领导有效性的环境因素，希望了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的。
多数管理学者认为，领导有效性不仅取决于领导者本人的品质和才能、行为和风格（对下属影响），也取决于他所在的组织环境，如被领导者、工作等的性质和特点。领导权变理论认为，有效的领导行为应当随着领导环境的变化而变化，即：
《管理学》第8章领导
2020年5月28日星期四
讲授内容
领导领导素质领导结构领导方式领导行为领导艺术
学习目的
掌握领导的概念。
了解素质、领导结构、领导方式、领导行为、领导艺术及其对领导效率的影响。
能够运用领导理论处理相关问题。
领导领导素质的培养领导行为
1945美国俄亥俄州立大学商业研究所，Halpin和Winer总结出四分图理论，将领导行为的内容归结为两方面：
✓以人为重
领
✓以工作为重
区分出四种具体的领导风格：
导
高工作—低关系
高工作—高关系
低工作—高关系
低工作—低关系
领导
以人为重
低工作—高关系
高工作—高关
低工作—低关系
高工作—低关
以工作为重
在环境很有利和十分不利的情况下，采用任务型的领导比较好，而处于两者之间采用关系型的领导比较好，但有时却很难说。
领依靠培训使领导者的个性适合管理工作需求的做法从来没有取得过真正的成功
导
，相比之下，改变组织环境即领导者所
处的工作环境中的各种因素，要比改变
人的性格特征和作风容易得多。

《管理学》第8章领导

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