海波龙预算管理案例北京移动埃森哲咨询公司
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埃森哲全球化案例
埃森哲全球化案例
埃森哲是一家全球领先的管理咨询、技术服务及外包机构，通过其企业策略、业务流程、信息技术及运营服务，帮助企业实现全方位的商务转型。
以下是一些埃森哲全球化的案例：
1. 某全球零售银行：该银行希望通过转型成为“金融超市”来提高客户满意度和忠诚度。
埃森哲帮助该银行制定并实施了全面的数字化转型战略，通过无缝集成多渠道的客户交互，提高了客户满意度和忠诚度。
2. 某全球能源公司：该公司希望通过提高运营效率和降低成本来应对市场挑战。
埃森哲为其提供了智能化的企业绩效管理解决方案，帮助其实现卓越的运营和财务绩效。
3. 某全球医疗设备制造商：该公司希望通过创新技术提高医疗行业的效率和质量。
埃森哲为其提供了数字化医疗解决方案，包括人工智能、机器学习和数据分析等技术，以改善患者的治疗效果和生活质量。
4. 某全球时尚品牌：该公司希望通过加速数字化转型和优化用户体验来应对竞争压力。
埃森哲为其提供了全渠道零售解决方案，包括人工智能、物联网和数据分析等技术，以提升品牌形象和客户忠诚度。
5. 某全球通信运营商：该公司希望通过提高网络质量和降低成本来应对市场变革。
埃森哲为其提供了基于人工智能的网络优化解决方案，以提升网络性能和客户满意度。
这些案例表明，埃森哲通过其全球化的专业知识和技术，帮助企业实现全方位的商务转型，提高竞争力和可持续发展能力。
埃森哲震旦家具有限公司实施专案第八章HR08_工资核算流程083
第八章-HR08_工资核算流程1.流程说明本流程描述了月底考勤数据和人员主数据输入完成后，结算奖金(单独)或同仁薪资金额，并直接过帐到财务的过程。
●当月若有奖金(单独)发放时，必须在必须在当月薪资核算前运行，但不要“发布工资核算”，直接进行“开始工资核算”后，如核查无误可过帐到财务、银行转盘格式并转盘、打印薪资单。
其个人所得税则计入当月薪资中一并计算●每月底前各人力资源将所有考勤信息及由相关部门手工计算的奖金输入系统后，由总部人力资源统一核算薪资，按不同工资范围“发布工资核算”后，直接进行“开始工资核算”，核查无误后“退出工资核算”按财务要求日期过帐到财务。
列印个人所得税报表(参见报表样例“31个人所得税报表”)、薪资报表(参见报表样例“32薪资报表”)，呈权责主管核准后，次月10日前三天制作银行转盘格式并转盘、打印薪资单，次月10日发放薪资到个人帐户。
注意事项：1、服务奖金、营业奖金、生产奖金每月10日与薪资一并发放，营业区幕僚盈余分配每季25日单独发放，奖金具体操作见附件卅三。
2、单独发放的奖金，如营业区幕僚盈余分配、年终奖金(单独)。
2.流程图3.系统操作3.1.操作范例3.1.1.创建控制记录例1：创建控制记录，工资范围分别为Z0、Z1、Z3，当前核算期间设为2001/03。
3.1.1.1.系统菜单及交易代码人力资源→工资→亚洲/太平洋→中国→工具→控制记录交易代码：PA033.1.1.2.系统屏幕及栏位解释例1：创建控制记录，工资范围分别为Z0、Z1、Z3，当前核算期间设为2001/03。
栏位名称栏位说明资料范例工资范围创建、维护当前月需要。
一般只在核算工资的第一个月创建，以后每月系统自动更新。
当需要重算薪资时，只需要将此工资范围的控制记录删除，再创建需重新核算月的工资范围。
Z0：上海总部Z1：浦西分公司Z3：广州分公司按<创建>键，进入下一屏。
栏位名称栏位说明资料范例工资发放状态记录工资核算过程中的状态。
IBM中国—Lotus莲花软件成功案例-北京移动知识管理案例（第一页）
IBM中国—Lotus莲花软件成功案例-北京移动知识管理案例（第一页）一、北京移动进行知识管理的迫切性知识管理是管理的手段之一，实施知识管理的最终目的是提高企业核心竞争力，在激烈竞争的市场环境中谋求企业的长远发展。
今天很多业内专家都指出：电信业是未来新经济（或称网络经济）发展的基础和核心，是典型的技术与知识密集型产业和高投入、高产出、高就业型产业，涉及国民经济、社会发展和人们生活的方方面面，对其它产业的发展有着很强的带动作用。
在全球IT业低迷的今天，中国的电信产业仍然呈现加速发展的势头。
虽然目前在中国移动通信业务市场上只有中国移动与中国联通两大运营商，但是随着中国加入WTO，在两年内开放增值业务，5年内开放基础业务，将会有许多新的运营商加入移动通信运营市场的竞争，竞争激烈程度将加剧。
对国内运营企业来说，•快速响应要求知识管理，失去速度有时就代表失去客户，从而失去效益。
•高效协作要求知识管理，共赢的环境中，高效协作才能赢得更好的信誉。
•优质服务要求知识管理，知识管理能够提炼知识精髓更好的服务于客户。
•收益创新要求知识管理，知识管理能够基于积累、立足现实、创新未来。
随着中国电信分拆与重组的“尘埃落定”，电信业务市场竞争格局将由目前的“七雄”并立演变为“5+1”格局。
原来的中国电信一分为二，成立中国电信集团公司、中国网络通信集团公司，这两个企业最有可能成为新的移动通信运营商，因为它们具有成熟的传输网与网络经营经验，进入难度与经营难度相对来说都比较小，根据中国移动通信业的发展状况来看，这两个企业是继中国移动与中国联通后最有可能获得3G牌照的运营商。
到那时，经营移动通信的运营商之间的较量将会更加剧烈，中国移动也将面对更加强大的竞争对手。
运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络和服务质量上。
对于国外运营企业来说，它们进入中国移动通信业务市场主要以通过与国内移动运营企业相互合作的形式出现，成立中外合资运营企业，但它们的进入会带来新的经营理念和丰富的经营经验，对中国移动通信市场将会有很大的推动与冲击。
埃森哲案例
埃森哲案例埃森哲（Accenture）是全球领先的专业服务公司之一，总部位于爱尔兰都柏林。
该公司提供广泛的服务，包括管理咨询、技术咨询和专业服务。
以下是一个关于埃森哲的案例研究。
在一家全球领先的工业制造企业中，由于市场竞争加剧和运营成本压力，客户需要改进其生产和供应链效率。
为了实现这一目标，客户决定与埃森哲合作，通过应用技术和数据分析来优化生产过程和供应链管理。
埃森哲的团队与客户合作，首先进行了一系列的运营评估和数据分析，以了解生产和供应链中存在的瓶颈和问题。
在评估阶段，埃森哲的专业团队使用了各种工具和技术，包括物联网传感器、大数据分析和人工智能来收集、处理和解释生产和供应链数据。
通过这些数据的分析，埃森哲团队发现了几个问题和机会。
首先，他们发现生产线上存在一些不必要的停工和故障，导致生产效率低下。
其次，供应链中存在一些缺货和废弃物的问题，导致成本增加。
最后，他们还发现了一些劳动力管理上的问题，导致生产员工的效率低下。
基于这些发现，埃森哲提出了一系列的解决方案。
首先，他们建议在生产线上安装物联网传感器，以实时监测设备运行状况，并提前发现潜在故障。
其次，他们提出了一些供应链优化策略，包括改进库存管理和供应链预测。
最后，他们还开发了一个基于人工智能的劳动力管理系统，以提高生产员工的工作效率和准确性。
实施这些解决方案后，客户发现生产效率和供应链成本都有了显著的改善。
通过物联网传感器的实时监测，生产线上的故障和停工次数大大减少，生产效率提高了30%以上。
通过优化供应链管理，客户也成功减少了废弃物和库存，成本下降了10%以上。
此外，基于人工智能的劳动力管理系统也帮助客户提高了员工的工作效率和准确性。
总的来说，埃森哲通过技术和数据分析，帮助客户优化了生产和供应链管理，从而提高了生产效率、降低了成本。
这个案例体现了埃森哲在咨询和技术领域的专业能力和创新思维，同时也突显了科技在工业制造中的重要作用。
搭建信息平台,提高预算管理效率——海波龙产品在中国海洋石油的成功实施
算有关工作流程 ，及 时、有效 编 制 汇总相 关数 据 ．为随后的及 时 、准确 的预算 查询 、分析 和报
告 自动化打下基础
＃ Ｈ ｐ ｒ ｎ 业 提 所 有 挑 ， 遇 大 管 压 。 ｙ ｅｉ 波 来 未 的 战 遭 巨 的 理 力 海 ｏ 龙前 带
供的解决方案将帮助 中国企业消除在快速发
中国企业用户提供 商务智能和 企业绩效管理解决方案 ， 至 目前 ， 截 已有超 过 ５０ ０ 家中国企业采用 了海波龙 企业绩效管理解决方案 涵盖 了银 行、证 券、保 险、制 造业、 电信、消费品、能源 、烟草和政府 等行 业。
中 国 高速 增 长的 经 济 为 中 国企 业提 供 了难 得 的 发展 良机 ， 给 中 国企 也
拥 有丰 富的管理 经验 ，先后在 多家著名 的跨 国
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曹 建 静 熟知 企 业 管 理 运 作 ，对 中 国
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企业 管理现状 以及需求进行积极研 究， 广海波龙商 务智 能和 企业绩 推 效 管理 解决方案 ，推 动绩 效管理 在
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提高预算管理效率 ，为全 面预 算
管理奠定基础
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海波龙 目前在 中国拥 有 良好的合作 伙伴关 系， 井在 北京大学设有北京
１３Ｂ 中 国总会计师 月刊
hyperion_newsletter-2005-2
强强联合 GH-BPM 研究中心成立
2005 年 3 月，经过半年的筹备，海波龙与北大
光华管理学院联合建立的 GH-BPM 研究中心正式成 立。 GH-BPM研究中心的成立， 开创了中国乃至全球 BPM领域研究的先河， 是多赢的举措。 GH-BPM研究 中心成立大会上， 有 200 多位来自各界的人士出席， 其中包括国家信息产业部的领导、北京大学和光华 管理学院的领导、 以及 Hyperion 全球合作伙伴高官。 一些与会人士这样评价成立大会 ： “今天的大会是中 国 BPM 的盛会，因为它的存在，代表了中国管理界 现在和未来的方向。 ”
-3-
金翔看来， 年底年初的预算审批是一件棘手的事情， “整个预算的详细过程、框架， 以及生产物料、 设备 等分项的投资预算并没有体现；同样的一份预算， 不同的人来做，报上来的结果也不相同。 ” 当然，从战术上来讲，浙江省电力公司已经安 装 ERP 系统， 地方供电局的各种数据在系统里边都 可以找到，并无问题。但在实际执行中，却几乎不 可能。因为公司的 ERP 系统，出来的结果都是清单 式的报表， 根本无法对业务层面和具体的财务预算 进行指导；而且原先手工做预算的方式，不可能根 据实际业务的变化情况而随时进行调整。 不仅如此，预算只是一个财务循环的起点，预 算执行后会给企业带来哪些效果？执行情况如何？ 以及企业目前的状况是否健康？系统都无法进行自 测，更不可能给企业高层提供决策支持。 这正如美国学者戴维・申克（ David Shenk）在 《信息烟尘》一书中指责全球 IT 巨头们“推销的不 是信息技术而是信息渴求”一样。在信息巨头们的 “蛊惑” 下， 惟恐落后的大型企业纷纷上马大型信息 系统，但是如何发挥系统效率依然是一个难题。大 型企业应用系统如 ERP、CRM 累积的大量数据，使 企业的 CFO 们感到苦不堪言。 国际商业机器公司 （ IBM） 中国汽车行业首席顾 问王继华认为： “普遍覆盖大型企业的 ERP、 CRM系 统，作为企业基础架构的功能已经得到体现，但是 缺陷也越来越明显：在对企业的经营状况分析、提 供决策支持；以及决策的具体执行上很难提供具体 的支持。而 BPM 软件恰恰能够弥补这些缺陷。 ”正 因为这样的原因， 2001 年 10月安然事件引起华尔街 一系列财务丑闻和美国《萨班斯－奥克雷法案》颁 布后，BPM 在美国获得了广泛应用。 所谓 BPM 就是管理者通过一定的方法和制度， 确保企业及各子系统的绩效成果能够与企业战略目 标保持一致，并促进战略目标实现的过程。其中海 波龙公司（ Hyperion）的 BPM 软件，就已经被“财 富五百强”企业前一百名中的 80% 的企业所应用。
元年(海波龙)软件预算信息化解决方案
2000年由清华大学经济管理学院著名教授发起设立 年由清华大学经济管理学院著名教授发起设立 专职咨询顾问和研究人员均具有国内知名院校博士、MBA 专职咨询顾问和研究人员均具有国内知名院校博士、 和硕士学位及大型企业管理工作经验 公司总部位于北京，在上海、 公司总部位于北京，在上海、广州设有分支机构
2011年4月
诺亚舟咨询版权所有 10
2011年4月
诺亚舟部分客户名单
企业集团
• • • • • • • 中国兵器工业集团公司 中国建筑工程总公司 中粮集团 中国远洋运输集团总公司 北京京城机电控股公司 中国煤炭地质集团 神华集团
2011年4月
诺亚舟咨询版权所有
11
诺亚舟部分客户名单
能源
• • • • • • • • • • • • • • 上海电力股份有限公司 河南神火煤电股份有限公司 海南中海能源股份有限公司 浙江昌泰电力集团公司 中国煤炭地质总局 大田集团 中外运久凌储运公司 北京京城工业物流公司 中国航空信息股份有限公司 上海东方有线网络有限公司 杭州华数集团 杭州数字电视有限公司 内蒙古广电网络有限公司 北京博彦科技发展有限责任公司
预算
预算
预算 预算 预算
预算 预算 预算 预算 预算
预算 预算 预算 预算 管理 预算 预算 预算
预算Βιβλιοθήκη 预算预算24
2011 4
全面预算管理关键之五 设计合理的预算体系 多角度编制预算将预算细化
某企业销售收入预算： 实施前：产品、时间 实施后：产品、区域、行业、客 户、销售人员、时间 某企业费用预算：
北京国家会计学院 上海国家会计学院 厦门国家会计学院 《新理财》杂志社 新理财》 《首席财务官》杂志社 首席财务官》 《财务与会计》杂志社 财务与会计》 《会计之友》杂志社 会计之友》 经理世界》 《IT经理世界》 经理世界 《计算机世界》 计算机世界》
海波龙预算管理案例_北京移动_埃森哲咨询公司
S JS R JS R R R R JS R R R R R R JS JS R R R 总经理副总公司总体流程重组。对于局部流程设计可以由各个业务归口部门管理 。
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S R JS R JS R
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预算管理委员会 总经理 副总经理 市场经营部 营销中心 计费业务中心 客户服务中心 业务发展中心 郊运中心 计划建设部 网络部 网优中心 运行维护中心 传输中心 工程建设中心 行政物流中心 综合部 人力资源部 财务部 党群 纪监审计部 工会工作部
局部示例
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北京移动资本支出预算和预算系统实施项目 终期汇报
2003年4月9日
项目完成情况
项目工作
系统实施 OpEx
滚动预算 投资项目
审批
CapEx 滚动预算
• 预算系统的设计、配置 • 数据导入、系统上线 • 用户培训
• 模版改进 • 滚动预算
• 项目分类 • 项目申请流程、模版 • 项目评估方法、工具（业务案例） • 项目负责人培训和培训材料 • 项目评估打分体系 • 项目审批组织设计和流程 • 项目标准假设、标准成本
滚动预算＝１月和２月实际值＋３月份年度预算值＋下三个季度值
本次滚动预算的假设前提是用户数预测、业务 量预测、收入预测以及投资计划没有较大变化
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
©Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密
13
Opex滚动预算运行分析－ 各报表项目分析
元年海波龙软件预算信息化解决方案
北京国家会计学院 上海国家会计学院 厦门国家会计学院
《新理财》杂志社 《首席财务官》杂志社 《财务与会计》杂志社 《会计之友》杂志社 《IT经理世界》 《计算机世界》
2019年11月
诺亚舟咨询版权所有
5
专业研究
中国管理会计发展论坛
目标
为推动中国管理会计理论和实践的发展，建立管理会计专业领域理论和实践的交流 平台，引导管理会计在中国企业的应用，促进与国际管理会计领域的合作，创建新 形势下的中国管理会计理论体系、教学体系和人才培养体系。
诺亚舟咨询版权所有
6
专业研究
2006年度部分研究中的课题：
1.《中国企业全面预算管理调查》：诺亚舟咨询联合上海国家会计学院、中央财经大学、 《新理财》杂志社，面向国内5000家企业发放调查问卷，分析、研究国内企业全面 预算管理现状。
2.《国资委下属标杆企业财务管理创新》：诺亚舟联合北京国家会计学院、国资委研究中 心进行课题研究。
设立 目标
共享 信息
监控
业务 模型
计划 预算
• 信息收集 • 监控预报
• 企业资源 • 约束手段 • 企业收益
• 财务计划 • 资源分配 • 预算编制 • 需求分析
2019年11月
诺亚舟咨询版权所有
16
全面预算和其他管理职能之间的关系
为创造公司价值的行为付酬
计划业绩指标解释和传达战略
战战略略 和和目目标标
全面预算管理信息化 解决方案
诺亚舟咨询合伙人 韩向东
2019年11月
目录
1. 公司简介 2. 对预算的理解 3. Hyperion Planning系统介绍 4. 案例介绍
2019年11月
诺亚舟咨询版权所有
海波龙预算培训资料
序 言
内容概要:
第一部分
Hyperion公司极其产品的简单介绍,包括该产品带给企业的现实意义
第二部分
Hyperion Essbase重要概念及管理窗口的简单介绍
第三部分 Hyperion Essbase 数据库系统结构及计算的简单介绍
7/14/2013
第一部分
Hyperion公司极其产品的简单介绍,包括该产品带给 企业的现实意义
7/14/2013
Application Manager
7/14/2013
Application Manager
登陆到该管理工具后,选择相应的应用和数据库.
7/14/2013
Essbase Database
数据库存储的四类对象
Outline Calc script Database Report script
7/14/2013
Hyperion公司的产品介绍
Hyperion Performance Scorecard ： 它是一个基于 Web 的业务分析应用程序，旨在帮助企业衡量和管理业绩。用户可 以清晰地了解企业的战略和经营责任，同时还能主动监控其行为和业绩是否符合企 业的目标。 Hyperion Business Modeling ： 通过建立和使用不同的业务模型，经理和分析人员可以对运营和财务计划进行测试， 以便进行战略决策。有助于企业优化资源并实现高效运作。 Hyperion Planning ： 是基于 Web 的预算、规划和预测的解决方案。它可以将财务和运营规划同战略计 划与目标相互结合。该解决方案能够在整个组织内推动协作式的、基于业务活动的 运营规划流程，为实现完整、闭环的规划提供一种综合的方案。 Hyperion Financial Management ： 是基于 Web 的企业级财务管理和报表解决方案，可以提供功能强大的多维分析能力。 通过提供一个可以管理全部企业财务信息并在整个企业范围内实施部署的全面财务 报表和分析系统，为企业带来非凡的投资回报率。通过这种集中、全面的财务管理 方法，企业中的所有决策者可以通力协作，既缩短了业务周期，又提高了决策能力 和企业灵活性，从而实现企业利润最大化。
内容概要:
第一部分
Hyperion公司极其产品的简单介绍,包括该产品带给企业的现实意义
第二部分
Hyperion Essbase重要概念及管理窗口的简单介绍
第三部分 Hyperion Essbase 数据库系统结构及计算的简单介绍
7/14/2013
第一部分
Hyperion公司极其产品的简单介绍,包括该产品带给 企业的现实意义
7/14/2013
Application Manager
7/14/2013
Application Manager
登陆到该管理工具后,选择相应的应用和数据库.
7/14/2013
Essbase Database
数据库存储的四类对象
Outline Calc script Database Report script
7/14/2013
Hyperion公司的产品介绍
Hyperion Performance Scorecard ： 它是一个基于 Web 的业务分析应用程序，旨在帮助企业衡量和管理业绩。用户可 以清晰地了解企业的战略和经营责任，同时还能主动监控其行为和业绩是否符合企 业的目标。 Hyperion Business Modeling ： 通过建立和使用不同的业务模型，经理和分析人员可以对运营和财务计划进行测试， 以便进行战略决策。有助于企业优化资源并实现高效运作。 Hyperion Planning ： 是基于 Web 的预算、规划和预测的解决方案。它可以将财务和运营规划同战略计 划与目标相互结合。该解决方案能够在整个组织内推动协作式的、基于业务活动的 运营规划流程，为实现完整、闭环的规划提供一种综合的方案。 Hyperion Financial Management ： 是基于 Web 的企业级财务管理和报表解决方案，可以提供功能强大的多维分析能力。 通过提供一个可以管理全部企业财务信息并在整个企业范围内实施部署的全面财务 报表和分析系统，为企业带来非凡的投资回报率。通过这种集中、全面的财务管理 方法，企业中的所有决策者可以通力协作，既缩短了业务周期，又提高了决策能力 和企业灵活性，从而实现企业利润最大化。
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海波龙预算管理案例北 京移动埃森哲咨询公司
2020/11/25
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
项目完成情况
项目工作
系统实施 OpEx
滚动预算 投资项目
审批
CapEx 滚动预算
• 预算系统的设计、配置 • 数据导入、系统上线 • 用户培训
• 模版改进 • 滚动预算
• 项目分类 • 项目申请流程、模版 • 项目评估方法、工具（业务案例） • 项目负责人培训和培训材料 • 项目评估打分体系 • 项目审批组织设计和流程 • 项目标准假设、标准成本
BMCC现行的统计分类
建议的新的项目评估分类
新 业网 G 技传 务 络 S 术输 支 支 M 新工 撑 撑 网 业程 系 系
务 统统
局房土建 零购
新投资项目
新建 续建
大型技术改造
利用现有 资产的投 资项目
改扩建
大修理
设 （局部）
备 现代化改 更 装（局部）
新
设备更换
（全部）
新建、
续建
与
新增 能力
项目
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
新的预算所带来的变化－延长项目预测时间（未来18个 月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市 场的变化能力
16.5
续建
A类是各部门认为必上类；B类为各部门认为应当上但计 划部门认为需进一步研究；C类为视资金情况可上可不 上；D类为条件不成熟暂不考虑，但未来可以重报。 海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
按照目前的预算上报情况，考虑各种因素后，有必要 对目前A类项目的规模进行进一步压缩调整才能满足 今年预算要求。
预算系统数据 导入ＭＩＳ系统
事前控制
输入ＭＩＳ系统
事中控制
输出ＭＩＳ系统中的实际值 与预算系统数字比较
事后控制
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－行政管理费用 建立标杆
每人每月/元
2002年各 部门水平
标杆
业务招待费标杆
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算运行分析－各期间分析
项目计算期
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
对资本支出预算总额的合理性分析
假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话
销售/Capex EBITDA/Capex Capex/平均用户数
项目与Capex相关的部分 项目与Opex相关的部分
计划建设部审批 （Capex预算）
财务部审批 （Opex预算）
横向协调
跨部门项目预审和审批机构
财务处理
业务部门1 业务部门2
职能部门1
部门3 部门4
职能部门2
项目申报 （Capex+Opex）
A类项目审批 B类项目审批
与项目相关的 Capex部分
C类项目审批 D类项目审批
预算差 7
预算 37
2003capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿
D类
2.55
C类
B类
新增
27
和
24.45
优化
A类
项目
4.45 20
0.5
维护
办公
分类后A类投资 需求与预算差
新业务 支撑 传输 基建 载频相关
4.87 20% 2.19 9% 2.53 10% 1.71 7%
13.15 54%
上报需求
广告类费用项目
市场部 营销中心 业务发展中心 郊区运营中心
存货类采购 非存货类采购 备品备件
各职能部门 各执行中心
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－意识变化 业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－广告类费用项目 事前、事中和事后控制
项 与目 项相 目关
与
建设
相的
项
项目
优化
关办 的公
目 直
项目 局 固
接
房定
相
建资
关
设产
的
现有 能力
现有能力
项 目
购 置
维护 维护项目
项目
办公楼
间
建设项目
接
办公固定资产购
相
置
关
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲
的
咨询公司
建议项目申报和审批的变化－突出了项目与预算的不 同和联系。项目不等于Capex
部门1 部门2 部门3 部门4
总结 可持续性评估
需求调研 和 预可研
机会评估
现状 分析
业务 案例
项目 筛选
可研
施工设计
投资到位/ 开工建设
竣工/
达到
账户关闭 生产能力
后评估
可研 报告
设计 报告
计划 任务书
项目
批次
批准
计划
项目实施阶段
后评估 报告
项目总结阶段
项目准备阶段
项目建设期（第0年）
项目运营期（第1-T年）
项目终点 第T年
北京移动内部完成
求
新批
实 际
项目
可
分
可
配
分配
资
资金
金
将相关项目合并，减少重复 寻找更经济有效的替代方案、挖掘现有设备潜力
优化投资实施方案
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
项目最终汇总结果概览
由于对项目统计的 －5
处理不是很正规， 造成统计误差
剔除上报时 重复统计部分
剔除Opex部分
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
2003年资本支出预算构成和汇总结果分析（估算）
•2003年以前已批准的续建项目占今年37亿总投资额度的百分比为45%。这一比例较大。
•随着集团公司对资本支出预算总额的控制，如果不加以控制，这一比例有逐步扩大的趋势。使得当年 可支配预算总额越来越小
•经过同计费、新业务、传输等部门进行讨论后，对项目的优先级进行分类，A类项目投资需求汇总比 预算仍然多出4.45亿。
预算调整的方案设想
假设新增项目投资估算与 实际资金使用之间的 差额－10％
－1.62 （净差额占新增项目6%）
假设部分项目今年内无法完成 要拖到明年续建占新增10% （占明年预算）
－2.7
－4.45（弥补投资总额 与预算缺口）
预算系统带来的主要变化
固化预算编制逻辑
提高预算汇总准确性
预算项目类型
维度
收入类项目 各项成本支出项目 市场类项目支出
存货类采购 资产类项目 资产类项目
品牌 成本中心 广告费用项目管理 采购维度 投资项目维度 成本中心
•预算科目与报表结构 •责任组织结构 •成本分摊方法 •标准比率 •各类预算项目的编制方法
滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整
今后的业务
2003年第一季度
5845.28
5862.28
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金减少 (-)
2003年第二季度 市场类项目费用增加 (+) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
2003年第三季度
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
便于预算分析和调整
加强与MIS系统整合
预算 系统
MIS 系统
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－模板 规范和简化模板 减少各部门的工作量
模板的 格式和 各部门 不需要 填写的 栏位被 保护
系统中已经建 立各部门人数
各部门提供 标准每人每 月费用
模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张
由于手工操作的原因， 预算作的不够细致，按 大项填列的总数无法判 断合理性，不能从总体 上平衡
准确性
合理性
可追溯 可细化
各部门上交到汇总部门 ，汇总部门面临大量的 工作，这个工程中会出 现各种错误，而且难以 追踪错误的原因
下发到各个部门后， 每个部门的填列方式 都不同，不能统一； 口径较粗所以比较容 易出现漏报的项目
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
第二阶段运营支出预算汇报主要内容
一、预算系统Hyperion Pillar 上线
• 固化预算编制逻辑 • 提高预算汇总的准确性 • 便于预算分析和预算调整 • 加强与ＭＩＳ系统的数据整合
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项目汇总结果概览－初步资金需求汇总结果
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固定资产投资预算调整思路。
＋漏报
－ 多报 误报 时间 错误 扣除
－Opex
超出
挖潜
初
03
步
项目
资
03 投资
金
年 上报
需
预
求
算
上
限
在
已
挖潜
建
下
工
达
2020/11/25
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项目完成情况
项目工作
系统实施 OpEx
滚动预算 投资项目
审批
CapEx 滚动预算
• 预算系统的设计、配置 • 数据导入、系统上线 • 用户培训
• 模版改进 • 滚动预算
• 项目分类 • 项目申请流程、模版 • 项目评估方法、工具（业务案例） • 项目负责人培训和培训材料 • 项目评估打分体系 • 项目审批组织设计和流程 • 项目标准假设、标准成本
BMCC现行的统计分类
建议的新的项目评估分类
新 业网 G 技传 务 络 S 术输 支 支 M 新工 撑 撑 网 业程 系 系
务 统统
局房土建 零购
新投资项目
新建 续建
大型技术改造
利用现有 资产的投 资项目
改扩建
大修理
设 （局部）
备 现代化改 更 装（局部）
新
设备更换
（全部）
新建、
续建
与
新增 能力
项目
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目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
新的预算所带来的变化－延长项目预测时间（未来18个 月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市 场的变化能力
16.5
续建
A类是各部门认为必上类；B类为各部门认为应当上但计 划部门认为需进一步研究；C类为视资金情况可上可不 上；D类为条件不成熟暂不考虑，但未来可以重报。 海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
按照目前的预算上报情况，考虑各种因素后，有必要 对目前A类项目的规模进行进一步压缩调整才能满足 今年预算要求。
预算系统数据 导入ＭＩＳ系统
事前控制
输入ＭＩＳ系统
事中控制
输出ＭＩＳ系统中的实际值 与预算系统数字比较
事后控制
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Opex滚动预算主要变化－行政管理费用 建立标杆
每人每月/元
2002年各 部门水平
标杆
业务招待费标杆
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Opex滚动预算运行分析－各期间分析
项目计算期
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目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
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对资本支出预算总额的合理性分析
假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话
销售/Capex EBITDA/Capex Capex/平均用户数
项目与Capex相关的部分 项目与Opex相关的部分
计划建设部审批 （Capex预算）
财务部审批 （Opex预算）
横向协调
跨部门项目预审和审批机构
财务处理
业务部门1 业务部门2
职能部门1
部门3 部门4
职能部门2
项目申报 （Capex+Opex）
A类项目审批 B类项目审批
与项目相关的 Capex部分
C类项目审批 D类项目审批
预算差 7
预算 37
2003capex投资需求27.5亿＋续建16.5＝44亿
D类
2.55
C类
B类
新增
27
和
24.45
优化
A类
项目
4.45 20
0.5
维护
办公
分类后A类投资 需求与预算差
新业务 支撑 传输 基建 载频相关
4.87 20% 2.19 9% 2.53 10% 1.71 7%
13.15 54%
上报需求
广告类费用项目
市场部 营销中心 业务发展中心 郊区运营中心
存货类采购 非存货类采购 备品备件
各职能部门 各执行中心
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Opex滚动预算主要变化－意识变化 业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性
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Opex滚动预算主要变化－广告类费用项目 事前、事中和事后控制
项 与目 项相 目关
与
建设
相的
项
项目
优化
关办 的公
目 直
项目 局 固
接
房定
相
建资
关
设产
的
现有 能力
现有能力
项 目
购 置
维护 维护项目
项目
办公楼
间
建设项目
接
办公固定资产购
相
置
关
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲
的
咨询公司
建议项目申报和审批的变化－突出了项目与预算的不 同和联系。项目不等于Capex
部门1 部门2 部门3 部门4
总结 可持续性评估
需求调研 和 预可研
机会评估
现状 分析
业务 案例
项目 筛选
可研
施工设计
投资到位/ 开工建设
竣工/
达到
账户关闭 生产能力
后评估
可研 报告
设计 报告
计划 任务书
项目
批次
批准
计划
项目实施阶段
后评估 报告
项目总结阶段
项目准备阶段
项目建设期（第0年）
项目运营期（第1-T年）
项目终点 第T年
北京移动内部完成
求
新批
实 际
项目
可
分
可
配
分配
资
资金
金
将相关项目合并，减少重复 寻找更经济有效的替代方案、挖掘现有设备潜力
优化投资实施方案
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项目最终汇总结果概览
由于对项目统计的 －5
处理不是很正规， 造成统计误差
剔除上报时 重复统计部分
剔除Opex部分
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2003年资本支出预算构成和汇总结果分析（估算）
•2003年以前已批准的续建项目占今年37亿总投资额度的百分比为45%。这一比例较大。
•随着集团公司对资本支出预算总额的控制，如果不加以控制，这一比例有逐步扩大的趋势。使得当年 可支配预算总额越来越小
•经过同计费、新业务、传输等部门进行讨论后，对项目的优先级进行分类，A类项目投资需求汇总比 预算仍然多出4.45亿。
预算调整的方案设想
假设新增项目投资估算与 实际资金使用之间的 差额－10％
－1.62 （净差额占新增项目6%）
假设部分项目今年内无法完成 要拖到明年续建占新增10% （占明年预算）
－2.7
－4.45（弥补投资总额 与预算缺口）
预算系统带来的主要变化
固化预算编制逻辑
提高预算汇总准确性
预算项目类型
维度
收入类项目 各项成本支出项目 市场类项目支出
存货类采购 资产类项目 资产类项目
品牌 成本中心 广告费用项目管理 采购维度 投资项目维度 成本中心
•预算科目与报表结构 •责任组织结构 •成本分摊方法 •标准比率 •各类预算项目的编制方法
滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整
今后的业务
2003年第一季度
5845.28
5862.28
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金减少 (-)
2003年第二季度 市场类项目费用增加 (+) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
2003年第三季度
市场类项目费用减少 (-) 网内网间结算支出减少 (-) 销售佣金增加 (+)
便于预算分析和调整
加强与MIS系统整合
预算 系统
MIS 系统
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
Opex滚动预算主要变化－模板 规范和简化模板 减少各部门的工作量
模板的 格式和 各部门 不需要 填写的 栏位被 保护
系统中已经建 立各部门人数
各部门提供 标准每人每 月费用
模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张
由于手工操作的原因， 预算作的不够细致，按 大项填列的总数无法判 断合理性，不能从总体 上平衡
准确性
合理性
可追溯 可细化
各部门上交到汇总部门 ，汇总部门面临大量的 工作，这个工程中会出 现各种错误，而且难以 追踪错误的原因
下发到各个部门后， 每个部门的填列方式 都不同，不能统一； 口径较粗所以比较容 易出现漏报的项目
目录
预算系统实施 资本支出预算框架概览 资本支出预算试运行结果汇总 资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案 问题和回答
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
第二阶段运营支出预算汇报主要内容
一、预算系统Hyperion Pillar 上线
• 固化预算编制逻辑 • 提高预算汇总的准确性 • 便于预算分析和预算调整 • 加强与ＭＩＳ系统的数据整合
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
项目汇总结果概览－初步资金需求汇总结果
海波龙预算管理案例北京移动埃森哲 咨询公司
固定资产投资预算调整思路。
＋漏报
－ 多报 误报 时间 错误 扣除
－Opex
超出
挖潜
初
03
步
项目
资
03 投资
金
年 上报
需
预
求
算
上
限
在
已
挖潜
建
下
工
达