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生产运作管理第六章

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生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理

生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
项任务进行计划、组织、协调与控制，以实现项目总目标的一种系统管理方法。 项目管理具有以下基本特点：
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。

生产与运作管理第五版陈荣秋习题答案

生产与运作管理第五版陈荣秋习题答案

生产与运作管理第五版陈荣秋习题答案第一章：生产运作管理的概述1.1 生产运作管理的定义和目标生产运作管理是指对企业的生产过程进行有效管理的一种管理方法。

它的主要目标是提高企业的生产效率和质量，实现资源的最优配置，以满足市场的需求。

1.2 生产运作管理的重要性生产运作管理在现代企业中具有重要的作用。

通过科学的管理方法，可以提高生产的效率，降低成本，提高产品质量，提高企业的竞争力和盈利能力。

1.3 生产运作管理的基本任务生产运作管理的基本任务包括生产计划、生产控制、物料控制、质量控制和物流管理等方面的工作。

2.1 生产计划的概念和类型生产计划是指根据市场需求和企业资源，制定出一定时间范围内的生产目标和计划。

生产计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划。

2.2 生产计划的编制方法生产计划的编制方法有投影法、推拉法和需求计划法等。

根据企业的实际情况和需求，选择合适的编制方法对生产计划进行编制。

2.3 生产计划的控制和调整生产计划的控制和调整是确保生产计划顺利实施的重要环节。

通过监控生产过程，及时进行调整，能够使生产计划达到预期的效果。

3.1 生产控制的概念和作用生产控制是指通过对生产过程的监控和调度，确保生产计划按时完成的一种管理方法。

生产控制的作用是提高生产的效率和产品质量，降低成本，保证生产的顺利进行。

3.2 生产控制的方法和技术生产控制的方法和技术包括生产进度控制、生产过程监控、生产队列管理等。

通过合理运用这些方法和技术，可以实现生产的精细化管理。

3.3 生产控制的问题和对策在实际的生产控制过程中，常常会遇到一些问题，如生产延期、生产效率低下等。

针对这些问题，可以采取相应的对策，以保证生产控制的顺利进行。

4.1 物料控制的概念和目标物料控制是指对企业的物料需求和物料供应进行管理的一种管理方法。

物料控制的目标是保证物料供应的稳定和及时，降低物料库存，提高物料利用率。

4.2 物料控制的方法和技术物料控制的方法和技术包括物料需求计划、物料采购、供应商评价等。

《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划

《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
需求预测 安全库存 (0.25 * 需求预测) 计划产量(需求预测 + 安全库存 - 期初存货)
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法



浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天

生产与运作管理--库存管理

生产与运作管理--库存管理

40
800
600
400
200
0
300
)
50
1000
800
600
400
200
0
305
430
23
期望利润最大法
比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订货量作 为最佳订货量。设订货量Q时的期望利润为Ep（Q），则
表6－4期望利润计算表
订
实际需求量d
期望
货
0
10
20
30
40
50
损失
量
概率p (D=d)
缺点是不论库存水平I降得多还是少，都要 按期发出订货。
16
最大最小库存控制系统 （简称（s,S）策略）
最大最小系统仍是一种固定间隔期系统， 只不过它需要确定一个最低库存水平点s， 当经过时间间隔t时，如果库存降到s及以 下，则发出订货；否则，再经过时间t时再 考虑是否发出货物。如图6－3所示。
S-I1 A
B
最大库存量S
I1
I2
LT
t
t
LT t
图6－2：定期检查库存控制系统
15
定期检查库存控制系统 （简称（t，S）策略）
该策略不设订货点，只设固定检查周期和 最大库存量，适用于一些不很重要的或使 用量不大的物资。
该策略不需要随时检查库存量，到了固定 的间隔期，各种不同的物资可以同时订货 ，简化了管理，节省了订货费用。
年度总需求D＝12000（只） 提前期LT=3(天) 订货费用S＝11元/次 单位成本C＝14元 库存维持费用率h＝24％ 该公司每周营业5天，全年工作52周，（其 中有6天节假日不上班）
34
解：已知H＝C*h=14*24%=14.24元， 则经济订购批量：

第六章 生产运作管理

第六章 生产运作管理
与合作关系；未来发展空间与前景等因素。
（二）设施选址方案的评估方法
1、因素分析法
①列出与选址有关的各种因素
②评价各因素的重要程度
③对各因素进行评分 ④算出加权分值 ⑤比较并选择最优方案
2、重心法
一般用于单个设施的最优位置决策。常用于制造型企业 决策制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业的配送中 心与零售店的选址。
2mrp制造资源计划在闭环mrp完成对生产的计划与控制的基础上进一步扩展将企业的生产制造财务会计市场营销采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中利用计算机网络把生产计划库存控制物料需求车间控制能力需求工艺路线成本核算采购销售财务等功能综合起来实现企业生产的计算机集成管理形成mrpii系统全方位的提高了企业管理效率
（2）中期生产计划 中期生产计划的主要任务是如何有效地利用资源能力 ，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。对于制 造企业，包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划
；对于服务型企业，综合生产计划是其核心。
（3）短期生产作业计划 短期生产作业计划也称生产作业计划。它的任务主要
是直接依据用户的订单，合理地安排生产活动的每一个细
准时生产是70年代末由日本丰田汽车制造公司创立并实 施的一种东方式现代企业生产管理模式。JIT不仅是一种生 产控制方法，还是一种管理的哲理。与MRPII的“推”式生
产管理模式相对照，JIT 是一种“拉”式生产管理模式。
此外，JIT还强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生 产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质的制造过程、 物料储存和次品等等。
工序间传递物料需求信息，并利用看板将生产控制权下放
到各工序的后续工序。其管理过程的特点在于：
1．变“推”为“拉”的“反工序法”，基于落实的定单，按 照总装配—部件装配—零件加工的“拉式”的反工艺路线次序 安排整个企业生产； 2．强调下“求”上“供”,准时生产，按时交付，避免积压 。下一道工序所用物料要求上一道工序按实际需要供给。准时 生产与按时交付要求按计划规定的时间准确生产，并按时交付 销售产品，按时交付供产品总装配用的部件和供部件装配用的 零件。避免积压，要求按时把已购进的材料加工为零件。 JIT是一种提高整个生产管理水平和消除浪费的严谨方法。其 宗旨是使用最少量设备、装置、物料和人力资源，在规定的时 间、地点，提供必要数量的零部件，达到以最低成本、最高效 益、最好的质量、零库存进行生产和完成交货的目的。

生产与运作管理-习题答案5-6章

生产与运作管理-习题答案5-6章

C
F
7
J 11
设备利用效率：
G
流水线利用效率：
E T 147 90.74% R S 27 6
E
1
空闲时间 全部时间
1
3
4
2 147
4
2
89.8%
（4 ）如果产量提高到1500件，应该采取的定 量措施有？
• 1 调整节拍：
R T有效 7.5 60 60 18sec./ 单位
生产与运作管理
生产与运作管理
（P&OM）
习题答案
第五章 工作设计与业务流程再造 答案
工作抽样法
第一题答案：
出纳员的时间空闲为p=15%；误差e=4%；达到95.45%
置信度做所对应的标准差个数z=2，所以：
n
z2
p(1 e2
p)
22
15 % 85 % 0.04 2
319
故需要约319次观察
第二题 答案：
2 计算生产比倒数：
mA
1 XA
1 4
mj
mB
1 XB
1 3
mC
1 XC
1 2
mD
1 XD
1
3 编制投产顺序
3 编制投产顺序
计算 次数
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A产品 B产品 C产品
1/4* 1/2 1/2* 3/4 3/4 3/4 * 1 1*
1/3 1/3* 2/3 2/3 2/3 * 1 1*
B
D
H
15
10
15
18
14
K
L
A
E
I
6
6
C
F

蔡建华-生产与运作管理-06 工作设计与作业测量

16
3）作业宽放时间 （1）组织性宽放时间，工作现场组织管理需要所发生的间接 工时消耗； （2） 技术性宽放时间，由于工艺装备的技术需要所发生的间 接工时消耗。 4）个人需要与休息宽放时间，工作班内满足个人生理需要， 以及为消除过分紧张和劳累所必需的短暂休息时间。
2.非定额时间，生产工人在班内发生的无效劳动和损失时间， 可分为： （1）非生产时间工作，工作班内由于企业的组织管理不善和 操作者自身责任做了非本职和不必要的工作所消耗的时间 （2）停工时间，工作班内由于组织和管理不善，工人的操作 和个人原因而损失的时间
工作团队是指由由少数技能互补，致力于共同的宗旨、绩 效目标和共同的工作方法，并且共同承担责任的人组成的 群体。如图6.2所示。
图6.2 团队的基本要素
11
2）工作团队的基本要素 (1) 共同的目的和业绩目标 (2) 为数不多的成员 (3) 互补的技能 (4) 共同的工作方法 (5) 相互承担责任 3）工作团队的类型 (1) 解决问题式团队，是一种非正式组织，它通常包括七八名
注意点：工作设计包括工作本身以及为了有利于工作有效开展 的相关内容设计。 请同学们选择一个熟悉的岗位来设计一下。
4
• 6.1.2 工作设计中的行为因素影响 1. 工作设计中劳动专业化理论
表6-1 劳动专业化的有利影响和不利影响
专业化的有利影响
专业化的不利影响
1．能迅速培训劳动力；
1．由于无人对整个生产负有责任，所以质量控制比较困难；
在生产管理中，社会技术系统是指与工作扩展的哲理相似但更 强调技术和工作团队的相互作用的方法。这种方法试图发 展一些能够调节生产过程中技术需要和员工及工作团队需 要之间相互关系的工作。
10
1）团队与工作团队的含义 团队是通过成员的共同努力而产生积极的协同作用，其团

《生产与运作管理》课本计算题的答案

《生产与运作管理》计算题答案第六章 生产和服务设施布置1、一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，……。

解：A 方案的月运输量是：（15+15）×2000+（15+10）×2000+（30+10）×3000+（15+10）×1000+（20+35）×3000 =420000（m ）.B 方案的月运输量是：（25+35）×2000+（25+10）×2000+（10+10）×3000+（15+10）×1000+（10+25）×3000 =380000（m ）.故B 方案的月运输量最小。

2.根据如下图所示的作业活动图，将9个部门安排在一个3×3的区域内……。

（3）安置所以部门如右图3 答案： 节拍为0.167分/件，31.86个工作日4 答案 ：（2）节拍为0.25分/件，（3）最小工作地数为5 （4）重新组合的工作地为：(A,B),(C,D,E),(F,G),(H,I),(J),(K,L),效率为83.3%X 关系簇5 答案 ：为A第七章 工作设计与工作测量1.一个工作人员欲制定一个金属切削作业的时间定额…… 解：正常时间为：10.4×125%=13（分）标准时间为：13×（1+16%）=15.08（分）2.观测一项作业，共60次…… 解：（1）观测到的时间：1.2分钟（2）正常时间：1.2×95%=1.14分钟（3）标准时间：1.2×95%×（1+10%）=1.27分钟 3、答案：377分钟。

4、答案：5.85分钟。

5.一新达成的工会合同允许……解：正常工作时间：1461+=6.35460⨯⨯（）（分） 标准作业时间：24+106.351+=7.2240+14（）（分） 6、答案：57次观察。

7、答案：37个周期。

8.在一个对航空特快货运飞机…… 解：（1）闲置时间百分数的估计值是：6/60=10%（2）大约需要的观测次数为： 24*10%*1-10%=1440.05n =（）14873(/EPL m ===批）第十一章 制造业作业计划与控制1、有5件任务都需要两步操作（先1后2）来完成，下表给出了相应的加工时间…… 解：（1）应用Johnson 算法，可以得到最优顺序为：C ，B ，D ，E ，A 。

生产和运作管理(生产作业排序)资料公开课获奖课件省赛课一等奖课件


（3）单班次问题旳解析法 (Brownell and Lowerre,1976)
求解下列问题旳单班次人员安排问题： 1、确保每人每七天休息两天 2、确保每人每七天连休两天 3、确保每人每七天休息两天 ，隔一周在周末休息 4、确保每人每七天连休两天，隔一周在周末休息
1、确保每人每七天休息两天
■设某单位每七天工作7天，每天一班，日常日需要N人，周 末需要n人。 W表达所需劳动力下限。
2023/12/10
以上这些规则各有其特点，不同旳规则合用于不同旳 目旳。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而降低在制品数量；EDD规则可使工件旳 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟旳工件数至少等。
2023/12/10
FCFS、SPT、EDD优先规则旳应用
第六章 生产作业排序
2023/12/10
一、作业排序旳概念 作业排序就是拟定工件在设备上旳加工顺序，
使预定旳目旳得以实现旳过程。 二、作业排序旳目旳
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运送时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件至少
仪器
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
工序1 工序2
12 4 22 5
5 15 10 3 16 8
Y2-Y1--Y4--Y5-Y3
作业排序成果旳图示：
04
16
31 41 46
机器空闲
工序1 Y2 Y1
Y4 Y5 Y3
工序2
Y2
Y1
Y4 Y5 Y3
0 4 9 16
38
54 62 65

生产与运作管理 第6章 生产作业计划

21
二、作业计划与排序 作业排序不是作业计划。作业排序是确定工件在机器上的加工顺序，而作业计 划，不仅包括确定工件的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间 和完成时间。可见，作业计划包含着作业排序。 作业计划的关键是要解决各台机器上工件加工顺序的问题， 三、作业排序 （一） 作业排序的分类 ①劳动力作业排序， ②生产作业排序， 另外按照机器的种类和数量不同，可以分为单台机器的排序问题和多台机器的排 序问题。对于多台机器的排序问题，按照工件加工的路线特征，还可以分。 另按照工件到达车间的状态不同，可以分成静态排序问题和动态排序问题。 按特定目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题。 某些现实特定的情况会影响作业排序的复杂程度：①一种情况是设备数有限， 人员无限。②还有一种情况，即人员数有限，设备数无限， 常用的人员调度规则有 4 点：①把人员优先安排到已排队等待时间最长的工作 地；②把人员优先分配到等待工作数量最多的工作地；③把人员优先分配到有最大 标准工作量的工作地；④把人员优先分配到有最早需要完工的工作地。
该中心的输出工作，否则，一定使工作中心发生
积压，反过来使上游的提前期加大—早排队
13
工作中心
生产经营中的一个区域，在此，零部件得 到集中加工处理
由相似的或顺序的机器组成
学校：计算中心，试验楼等
14
活动排序方式
1. 前向排序？ 2. 后项排序？ 3. 最佳绩效排序（资源约束下的排序）
15
二、生产作业计划的编制
（一）单件小批生产作业计划的编制 1．单件小批生产的特点和生产流程 单件小批生产的主要特点是品种多而复杂，产量少而很少重复生产。多数 是根据订货合同和用户的临时需求而进行的一次性生产，而且生产周期 都比较长。 所以，编制生产作业计划要解决两个方面的问题：第一，保证交货期；第 二，保证企业生产车间之间相互衔接。 2．单件小批生产作业计划的编制 单件小批生产作业计划的编制方法主要是生产周期法。具体的步骤如下： 第一步，根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一 项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准； 第二步，根据合同规定的交货期限和生产周期进度表，为每一项订货编制 一份订货生产说明书，详细规定该产品在某一车间投入和出产的时间， 订货生产说明书的格式如下表7－2所示； 第三步，根据订货生产说明书，编制月度作业计划初稿。 第四步，进行分车间、科室进行任务与能力的平衡。
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能力决策与系统日常运行决策之间关系


服务系统中需求与能力的比较
(1)顾客流失 (2)顾客服务水平下降 需 求 能 力 最高能力水平 最优能力水平 (3)客户需求 (4)闲置能力 时间
服务能力与服务质量关系紧密
规划服务业的生产能力

需要接近顾客

能力和地点密切关联
无法储存服效能力的决定因素
设施 产品或服务 流程 人的考虑 作业 外部因素

能力计算示例

根据以下信息计算工作中心的能力: 机器数= 3 每班次作业数量 = 2 每天班次 = 1 每星期工作天数 = 5 （天） 每班工作小时数 = 8 （小时） 设备利用率 = 80% 86 92 120 81
总工时
29.34
29.34
23.46
23.46
能力清单法案例（4）
产品A的粗能力分析 项目 关键工作中心 30 能力分析 需求负荷 总能力 能力超/欠 负荷率 25 20 15 需求负荷 总能力 能力超欠 负荷率 10 14.74 14.0 -0.74 105% 14.74 14.0 -0.74 105% 11.79 14.0 2.21 84% 11.79 14.0 2.21 84% 1 2.75 3.0 0.25 92% 2 2.75 3.0 0.25 92% 计划周期 3 2.20 3.0 0.80 73% 4 2.20 3.0 0.80 73%
需求易变的程度
巅峰需求时期 需求管理

学习效应

当一个人或组织重复地做某一产品时，做单位产品时间会随着 产品生产数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定
单 位 产 品 劳 动 时 间
学习阶段
标准阶段 产品数量
学习效应的两个层次

个人学习效应

当一个人重复地做某一产品时，由于动作逐渐 熟练，或者摸索到一些更有效的作业方法后， 直接工作时间会随着产品累积数量的增加而减 少
较大的缓冲，以实现快速响应需求的变化

竞争重点是低成本
增大能力的利用率，缓冲变小

能力决策与设施规划决策之间的关系

能力扩大通常伴随设施扩大或重新选址问题 在削减生能力力时决定废弃哪个基地问题 库存策略，当库存水平控制较低时，设定较大的能力缓冲可满足高峰时 的需求 当作业现场的作业排序、人员分配变动不太大时，只要较小的缓冲即可 当人员安排上的灵活性较小时，大的缓冲可减少设备的超负荷运作

ATP（第1周量）=期初库存+本周的MPS量-直至下一期（不 包括该期）MPS量到达为止的全部订货量 ATP（以后各周）：该周的MPS-该周至下一期MPS量到达为 止的全部订货量

制定MPS的基本模型（3）
X1产品的ATP量
生产批量：80 期初库存： 45 1 需求预计 顾客订货 现有库存量 MPS量 ATP量 20 23 22 2 20 15 2 0 4月 周次 3 20 8 62 80 4 20 4 42 0 5 40 0 2 0 6 40 0 42 80 5月 周次 7 40 0 2 0 8 40 0 42 80 80
生产运作能力和利用率
效率 =
实际能力
有效能力 实际能力 设计能力
利用率 =
能力缓冲＝1-能力利用率
效率/利用率的例子－卡车维修
设计能力 = 50卡车/日 有效能力 = 40卡车/日 实际能力 = 36卡车/日
效率 = 90% ＝ 实际能力 有效能力 实际能力 利用率 = 72% ＝ 实际能力 设计能力 ＝ ＝ 36 卡车/日 40 卡车/日 36 卡车/日 50 卡车/日

制定MPS的基本模型（2）
X1产品的MPS量
生产批量：80 期初库存： 45 1 需求预计 顾客订货 现有库存量 MPS量 20 23 22 2 20 15 2 0 4月 周次 3 20 8 -18 62 80 4 20 4 42 0 5 40 0 2 0 6 40 0 -38 42 80 5月 周次 7 40 0 2 0 8 40 0 -38 42 80
粗能力计划对应于主生产进度计划，用于核实MPS的可行性； 它只证实MPS所需的一些主要资源和能力是否具备 粗能力计划主要对关键工作中心的能力进行分析


能力需求计划(CRP-Capacity Requirement Planning)

能力需求计划对应于物料需求计划，用于核实MRP是否可行， 对每个加工中心的能力进行细致的计算，并与其可用能力进行比 较，它对RCCP的不充分性予以补充
0 7
68
80
第一周：期初库存+本周MPS-下一次MPS量到达前的全部订货量 以后各周：MPS量-下一次MPS量到达前的全部订货量
ATP只对第一周和有MPS量的各周计算
制定MPS的基本模型（3）
4月 周次 1 ATP量 7 2 3 68 4 5 6 80 5月 周次 7 8 80
新订单
订货量 （个） 5
调整能力与负荷的方法

调整能力的方法有


加班 增加人员和设备 提高工作效率 改进工艺路线 增加外协处理等
修改生产计划 调整生产批量 推迟交货期 交叉作业等

调整负荷的方法有



能力计划决策与其他决策之间关系

能力决策与企业竞争重点之间的关系

竞争重点在快速交货、缩短交货期之上
工作中心
定义 定义
在工厂中执行工序或作业的地点称为工作中心。 在工厂中执行工序或作业的地点成为工作中心。
示例 示例
工作中心类型 工作中心类型 oo 单个工作中心 单个工作中心 oo oo oo oo 工作中心组 工作中心组 装配线 装配线 单个人 单个人 班组 班组
示例 示例 自动车床 17 17 自动车床 车床厂 车床厂 装配线 9 9 装配线 John Doe John Doe 12 组 12 组
计划最终产品
部件、组件种类 计划原材料 原材料种类 例子: MPS的制定对象 特殊医疗器械 高级餐厅
计划组件
摩托车, 汽车, 电视, 快餐店
钢铁, 啤酒, 灯泡, 造纸
能力计划
（Capacity Planning）

粗能力计划(RCCP- Rough-Cut Capacity Planning）

45-23=22
制定MPS的基本模型（1）
计算现有库存量，Projected OnHand Inventory, POH 现有库存＝来自上一期的存货量－本期需 求

其中： 本期需求＝“需求预计”，“顾客订货”两者 中的较大者

制定MPS的基本模型（2）

决定MPS的生产量和生产时间
所制订的MPS的生产量和生产时间应保证 现有库存量（POH）是非负的 一旦POH有可能变负，就应通过MPS来 使之补上，MPS生产时间的决定基准之一 就在于此
能力清单法案例（3）
工作中心 10 15 20 25 30 合计 单件加工 时间(h) 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05 项目 25 关键工作中心 30 25 20 15 10 1 2.75 1.68 4.19 14.74 5.98 25 2 2.75 1.68 4.19 14.74 5.98 单件生产准 备时间(h) 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233 单件总时间 （h） 0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 1.1733 产品A的能力需求计划 计划周期 20 3 2.20 1.34 3.35 11.79 4.78 20 4 2.20 1.34 3.35 11.79 4.78 产品A的能力清单
0
现有库存＝来自上一期的存货量－本期需求 一旦现有库存为负，需要加上一个MPS量
制定MPS的基本模型（3）

计算待分配库存

Available-to-promise inventory, ATP

除已分配量外，可用来答应顾客在确切的时间内供货的 产品数量


未承诺的存货量，其可供承诺顾客之用
ATP的计算只在第一周与以后有MPS量的各周进行
每一个面积收入数
不同种类的能力

设计能力
技术上的最大可能能力，指除设备所需的正常维修、 保养时间以外，设备连续运转时的产出能力

有效能力（Rated capacity）
在既定产品组合、排程困难，和其它现实问题的情 况下的最大能力

实际能力（Demonstrated capacity）
实际获得的产出率－不会超过有效能力
运营管理
CHAPTER
主生产计划 （Master Scheduling）
6
一个具体问题
主生产计划的制定程序
已授权的销售与运作计划 MPS方案 粗能力计划（RCCP）
资源约束条件 是否满足？
No
Yes
批准下达MPS计划
MRP
制定MPS的基本模型（1）

某单位想要为X1产品制订一个MPS。营 销部预测，该产品4月份的需求为80个， 5月份为160个。生产批量为80个。现要 确定每周的主生产计划。
粗生产能力计划
能力清单法（Capacity Bill） 资源描述法（Resource Profiles） 综合因子法（ Method of Overall Factors ）

能力清单法案例（1）
A 产品A的主生产计划 B（1） E（1） F（1） 产品A的物料清单 C（2） D（4）
计划周期
38 24 15
交货时间 （周序号） 2
5 3 4
是否接受
1
2 3 4