人力资源管理 第七讲 员工培训

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两大培训方式的选择
培训者 为中心
低
内容
简单 知识
*理论 讲授
• 希腊神话中塞浦路斯国王，用象牙雕塑了一位名叫加拉蒂
亚的少女，不久，他就陷入了对雕塑的热恋。由于他虔诚
的祈祷，爱和美的神赋予了加拉蒂亚真正的生命。他的热
切愿望使他的期望变成了现实。
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• 强化理论认为，积极的强化可使行为逐渐接近理想的目标
皮格马利翁效应
• 1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了个实验： • 他们来到一所小学，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，
知识层次的评估
工作表现的评估
组织绩效的评估
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培训效果的评估与反馈
培训效果评估的四个层次：
1. 反应层次：问卷测试受训者对培训的总体感受；
2. 学习层次：书面测试、操作测试、情景模拟等， 测试其培训前后的知识、技能和态度的变化；
3. 行为层次：运用3600测试受训者的行为、态度、 方式与业绩的改善程度；
软性的、间接的
3. 传知识 4. 培技能
硬性的、直接的
培训中的知、能分类： 一是基础知识； 二是专业知识； 三是广度知识。 能力：
硬能力：技术性专业能力 软能力：人际、沟通、
冲突处理能力、 独立解决问题的能力等
➢ 培训中的知和能：反映企业经营实践的两个特征：
1. 强烈的应用导向性：
» 知：为解决实际问题而研究和建立的概念、原理等；
• T=培训效益可持续的年限
• C=培训成本
• 例；某公司开办一推销员培训班，受训人数为20人，时间 3天，培训费10万元，受训前、后每位推销员一年的销售 净利润分别为10万元和11万元，培训的效果可持续3年。
•
根据上述公式，可得：
• TE=（11-10）×20×3–10=50（万元）
• 该公司的培训效益为50万元，投资回报率=50÷10=500%20
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系统培训模式
确定培训需求
评价培训结果
实施培训
计划和设计培训
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（一）、如何确定培训的 需求
培训的五W理论 确定培训需求的三个层面 对环境支持体系的分析
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培训的五W理论
Why—— 为什么要培训？ Whom——对谁培训？ What—— 培训什么内容？ Who—— 谁进行培训？ How—— 如何培训？
» 能：能见实效、可操作。
2. 多元性、复杂性和动态性
3
培训的基本作用：改善员工绩效
知识 技能
动机
行为
绩效
态度
培训项目
图1 培训与开发的作用模型 4
二、员工培训系统模型
1。需求确定 2。目标设置 3。计划拟定 4。活动进行 5。总结评价
情况分析： 组织 工作 个人
1，技能培养 2。知识传授 3。态度转变
第七讲 员工培训
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企业之道第一是培养人才。一个天 才的企业家总是不失时机地把对员工的 培养和训练摆上重要的议事日程。培训 是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥 有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或 自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对 培训置若罔闻。
——松下幸之助
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一、员工培训的目的
❖ 培训的目的：
1. 育道德 2. 建观点
培养经费 经济的
社会的
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阿什里德模式Fra Baidu bibliotek
组织的培训职能发展水平 离散阶段
整合阶段
聚焦阶段
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三、员工培训的方式与方法
（一）培训的两大方式 （二）培训中的两种学习方式 （三）三维学习立方体 （四）员工培训的基本方法
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（一）培训的两大方式
以培训者为中心的方式 (Trainer Controlled) 以学习者为中心的方式(Learner Controlled)
培训效果测定方案设计
培训
测定
测定
测定
培训组 对照组
测定1 测定3
测定 方案1 简单测定
培训 方案2 前后测定
测定
培训
测定
方案3 多重测定
培训
测定2
培训 方案4 对照测定
测定4
测定
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环境支持体系分析
培训的一般环境
文化的
技术的
培训的工作环境
自然的
制度设计
培训
组织支持 人口的
教育的 学习环境
培训者
政治的
目
标
合理安排教学进度
修
正 教学过程的实施和分析
评价结果的分析
形成优化的教学方案
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（四）培训的实施
实际进行培训并有效监控：
• 教学内容是否超出规划？ • 中间教学效果如何？
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（五）培训的评估
评估标准
要以目标为基础
要与培训计划相匹配
要具体、要可操作
评估模式
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柯氏评估模式
培训层次的评估
受训者反应评估
现有的技能水平
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（二）培训目标的确定
目标要有激励性：
• 激励可以强化受训者的动机
目标要有一定的难度：
• 使受训者感到有一定的挑战（但不望而生畏）
目标要进行具体分解
目标不仅影响受训者的动机，而且影响培训者
的期望；而培训者对受训者的期望大小在相当
程度上决定着受训者的表现。此即培训中的 “皮格马利翁效应”：
“皮格马利翁效应”。即期望心理中的共鸣现象
• 传说，皮格马利翁爱上了一座少女塑像，在他热忱的期望下，塑 像变成活人，并与之结为夫妻。
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（三）拟定培训计划
确定培训内容 确定培训师 确定教材 确定培训地点 准备好培训设备 决定培训时间 发通知 办理各种手续
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培训内容的制定
确定学习内容
优
化
教 学
选择培训策略和媒体
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企业需求与培训的关系
企业战略
企业发展计划
沟
通
部门培训计划
反 馈
个人培训计划
培训
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培训需求分析模式
是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距
工作的哪些方面存在差距 哪些人员对这些差距负责
是否需要培训 需要哪些方面的培训
需要多少培训
哪些人员需要培训
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个人层面的培训需求（缺口理论）
希望的技能水平 所需的培训水平
极为认真地告诉校长、老师，并透露给这些学生说：这些名单上
的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久将来产生
“学业刺激”的潜力。其实，这份名单是随意拟定的，根本没有 依据智能测验的结果。但8个月后再次进行智能测验时出现了奇迹： 凡被列入此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求 知欲望强烈，与教师的感情特别深厚。再后来这18个人全都在不 同的岗位上干出了非凡的成绩。 • 他们借用希腊神话中一王子的名字，将这个实验命名为：
4. 结果层次：个人产出、贡献及组织效益等。
量化测定：
• TE=（E2-E1）*TS*T-C
• 其中：TE=培训效益
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培训效果的量化测定
TE=（E2–E1）×TS×T–C
• TE=培训效益
其中：
• E1=培训前每个受训者一年产生的效益 • E2=培训后每个受训者一年产生的效益 • TS=培训的人数