华为—契约式进入模式分析

华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。

最新华为公司跨国经营模式研究分析(一)初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。

华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。

到了21 世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21 世纪首选网络供应商，到2008 年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。

2009 年以来，华为实行全球化战略，于2010 年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2018 年根据最新一期世界五百强名单华为排名72 位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。

二、华为公司的市场进入模式华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。

影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。

但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。

其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间; 在华为积累一定实力之后，到了21 世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2005 年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。

其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。

华为模式2021年，美国知名商业媒体Fast Company日前评出了2021年最具创新力公司，前五名别离是Facebook、Amazon、苹果、google、华为。

华为是排名前五的公司中独一的新上榜企业。

Fast Company称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华为的市场份额翻番。

Fast Company将华为09年的强劲开展归结为以客户为中心的创新力。

按照世界常识产权组织(United Nations World Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数为1847，排名世界第二。

而在2021年第一季度的华为公司2021年年报显示，2021年，华为全球发卖收入高达1491亿人民币，净利润183亿人民币，成全球第二大通信设备提供商。

看着这一份份骄人的华为“成就单〞，让全球商界对华为刮目相看的同时，都用羡慕的眼神存眷着华为的“桂冠〞。

什么成就了今日的华为呢？华为的所有出口产物均为高科技产物，均为华为的自主品牌。

也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产物的看法。

2005年4月28日，英国电信颁布发表其21世纪网络供应商名单，华为作为独一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单〞。

英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。

因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单〞的发生就耗时两年。

一家创立于1988年的中国民营高科技企业，1995年走向国际市场，能在竞争剧烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

华为模式的根底：技术上的杀手锏品牌出口的重要根底之一是技术，出格是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。

所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。

它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。

其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。

华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。

关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。

华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。

一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。

华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。

2003年，华为的销售额为317亿元人民币。

2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。

华为从战略到运营逐层分解的相关方法论和工具华为作为一家全球知名的科技公司，其成功离不开其精密而有序的战略和运营管理体系。

华为的成功不仅来自于其雄厚的技术实力，更重要的是其契合市场需求的战略规划和高效的运营管理。

本文将从华为的战略到运营进行逐层分解，介绍相关的方法论和工具。

一. 战略层面1. SWOT分析华为在制定战略时，首先进行SWOT分析，评估公司内部的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁。

通过SWOT分析，华为可以清晰地了解自身的定位和市场的发展趋势，为战略制定提供有效参考。

2. 五力模型分析华为对行业竞争环境进行五力模型分析，从供应商、买家、替代品、新进入者和现有竞争者等方面进行评估。

这有助于华为识别行业内的竞争格局，从而调整战略定位和应对策略。

3. 核心竞争力华为将核心技术和核心业务能力作为自身的核心竞争力，通过不断创新和提升来确保核心竞争力的可持续性。

这一核心竞争力的确定对于战略制定和资源配置至关重要。

二. 经营层面1. 价值链分析华为进行价值链分析，从原材料采购、生产制造、营销销售到售后服务等环节进行细致探索，寻找每个环节的优化空间，提高整体运营效率。

2. 运营管理工具华为引入了一系列先进的运营管理工具，如ERP系统、供应链管理系统以及客户关系管理系统等，以实现信息的高效共享和资源的优化配置，提升整体运营效率。

3. 绩效考核体系华为建立了科学、客观的绩效考核体系，将绩效考核和激励机制有机结合，激发员工的工作激情与创造力，从而提高整体运营绩效。

以上所述，是华为在战略到运营层面逐层分解的方法论和工具。

华为始终坚持科学管理、精益求精的理念，在战略制定和运营管理上积极应用各种方法论和工具，助力公司取得了长足的发展和成功。

希望这些方法论和工具的介绍可以为其他企业提供借鉴和启发，共同推动行业的发展。

华为员工心理契约总结回溯历史，任正非最开始想写的是《华为基本法》，目的就是从企业家管理到职业经理人管理过渡，后来花了几百亿聘请IBM、合益等全球各类咨询公司来改善企业的管理，好像华为公司的目的就是要建立最严谨的管理系统来进行公司的运营。

其实，华为公司从这第1步的《华基本法》的目的，还是首先为了让大家思想统一，形成统一的心理契约。

心理契约的意思，就并不是说先形成一些规章制度来约束员工。

文化与管理，在华为都重要任正非表达过，华为公司的管理哲学就是灰度，就是并不是非白即黑，非黑即白。

所以有的时候我们看任正非的讲话的语言，首先就是要明白他说说话时的语境外，了解其内在的真正思想基础是很重要的。

所以我们不要去怀疑人家，一时候讲文化是最重要的，一时候讲科学管理是最重要的……但在《华为基本法》这套大纲出来以后，就开始聘请IBM来进行改善公司的管理，向科学管理升级，并且达到了后来外界所总结的十大管理平台。

从这来看，文化跟管理，在华为公司都是非常非常同样重要的。

外在呈现于管理，内在精耕于文化其实经过综合分析，华为就是外表管理，内在文化。

并且通过二者的融合，使管理产生最大的效益，促进企业的发展。

为什么说华为内在金刚与文化呢？据早期员工张建国提到，最开始只有一二十人的时候，任正非就嗯在工作见习经常到员工的工作地点来聊天谈谈的梦想以及谈38军等等如何有战斗力。

并且张建国认为这就是华为公司企业文化的萌芽。

最近几年爆火的任正非在进行全球的一些业务拜访时的一句话：我若贪生怕死，哪来你们的艰苦奋斗，无形中激起了每一个华为人的斗志，以及华为外派到其他国家的员工所写的《一人一厨一狗》……都是内在文化与精神的一种突出体现。

这些文化的潜移默化的建设与成长，与华为那些始终在持续打造的科学管理体系，相得益彰。

华为其实不是在用管而是在用爱建设企业任正非说：华为的员工不是管出来的是爱出来的。

这句话在一些文献中所见不多，但是我个人觉得是真的说出了华为公司发展的精髓。

华为五力模型分析华为公司面临的竞争态势――基于“五力模型”的分析(2021-11-0110:14:08)转载分类：专业思索m波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力――进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。

基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。

一、步入威胁根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。

就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。

此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。

特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。

由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。

正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。

德州仪器公司（texasinstrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。

此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。

由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。

当然，步入壁垒还可以随着条件的变化而变化，例如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生关键性的影响。

必须表示的就是，“经验曲线”做为一种比较错综复杂的步入壁垒，可能将随着经验无法持续地维持专有而丧失促进作用，进而建议企业不断加强科研力度，大力推进产品技术创新。

从华为成长之路 深度理解“华为模式”2009年04月23日阅读: 21华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110 亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。

在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115 亿美元，成为华为的主要销售收入来源。

目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。

华为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12 个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。

华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。

然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。

一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。

特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。

我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。

思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

华为经营模式分析在华为公司近几年奇迹般的急速崛起中，华为总裁任正非依靠华为资产的大量积累和资本的快速增值，于2011年以11亿美元的身价首次登上《福布斯》全球富豪排行榜。

同时在2011年7月最新发布的《财富》全球公司500强中，华为位列第351位，在2010年397位的基础上显著跃升。

透过华为业绩的大幅提升的现象，我们可以看到，这一系列的崛起的背后，必定存在着一些适用可行的“华为准则”。

下面，我们将从三个大方面对我们所提到的“华为准则”进行较为详细的探讨（注：即对案例后面三个问题的个人看法和思考）。

（一）华为的经营管理体系中的委托代理关系在华为公司独特的经营管理模式中，形成了既设有公司总裁，又下设公司董事会董事长的管理模式。

按照华为的管理架构设置，任正非担任公司总裁，主管公司内部事务；口才和风度俱佳的孙亚芳则担任华为公司的董事长、法人代表和高级副总裁，主管华为的外部工作，从此形成了“左非右芳”，一个主内，一个主外的经营管理架构体系。

在这个独特的经营管理架构体系中，任正非是委托人的身份，而孙亚芳则是一个代理人的身份，以这样一个委托代理的关系构建起了华为高层。

这种打破常规的管理架构，虽然在一些人看来有悖于“一山不能容二虎”的思维常规，但是正是这种任人唯贤，“引狼入室”的管理思维才使得华为在如此大规模的运行模式下还井井有条。

在华为总裁任正非看来，他自己不善于交流，也不喜欢出现在公共场合；而孙亚芳则风度口才颇佳，根据美国《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，唯一上榜的中国女性正是华为董事长孙亚芳。

《福布斯》评价说：世界的电信领域正在从西方向东方倾斜，而孙亚芳将同华为一起引领这一潮流。

华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。

华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。

华为随笔：华为铁三角模式演变的三个阶段首发：麦子禾咨询作者：石头1、第一阶段：有角色无集成阶段华为创立初期（2000年前后），正值华为从代理转向自主研发、从农村走向城市阶段。

那个时候的华为，铁三角三种角色，实际上已经存在，只是那时候客户经理不一定叫做客户经理，方案经理也不一定叫做方案经理，而是叫做产品经理，交付经理更多的是在做安装工作。

那个时候的华为，更多的强调狼性，强调狼狈组织搭配，一元思想和二元协同是主流，给我们的启发有三点。

第一，很多B端销售，或项目型销售组织，铁三角的角色是存在的，有可能是三种角色，也有可能是其中两种角色。

第二，说明铁三角销售模式，跟企业的规模也是有一定的关系的，在发展初期、规模不大的情况下，个人英雄主义未尝不可。

第三，铁三角组织资源配置，是华为饱和攻击的体现，不少小微企业，如果谈个业务，三种角色同去，考验一个企业的员工结构和投入。

2、第二阶段：有角色有组织阶段华为出海时期（2001-2006年），这个时候的华为，自主研发的产品有了，国内市场地位有了，团队组织能力相对较为完善。

这个时候的华为，尽管铁三角这个名，还没有出现，但是三种角色的协同开始出现，华为在项目任命，或大客户系统部的任命中，已经逐渐对客户经理、方案经理、交付经理三种角色进行统一任命。

这个时候的华为，强调组织的协同作战，给我们的启发有两点。

第一，虽然没有去求证，但从项目式运作来看，华为在这个阶段的组织架构，应该发生了变化，已经由原来的职能型组织，向矩阵式组织转变。

第二，三种角色的组织形态有了，任命机制也有了，责任也有了，但为什么还会出现苏丹项目失败的案例，这是值得深思的。

3、第三阶段：华为铁三角模式阶段2006年，华为苏丹项目失败后，代表处进行深刻反思，任命了三个核心角色，作为客户系统部的核心管理团队，至此铁三角组织初具雏形。

三个人一起见客户，一起交付、一起办公、一起分享指标、一起分享成果，真正做到力出一孔、利出一孔，实现泥三角到铁三角的转变。

解读华为模式的底层逻辑近来，华为公司高级副总裁：孟晚舟事件，在网络传播中疯狂发酵，一下子被推上风口浪尖的华为公司，引起大家对华为公司充分关注。

笔者有意收集了一些华为公司及华为公司创始人任正非的一些著作。

笔者在这，想和大家来讨论一下：什么是”华为模式”。

那么，到底华为模式是一门技术还是一门艺术呢？如果是一门艺术的话？其本实在精神层面，只能意领，不可言传，模仿相似其本身就很难。

要说是技术，我们只需搞清这个技术原理，照搬复制即可。

那么，华为模式的基本原理又是什么呢？标签：华为模式;底层逻辑;第一性原理;博弈论华为模式的理论分析通过任正非的讲话，及华为企业的各种管理策略。

笔者用一个假设（一个中心），两个理论（两个基本点）来解读华为模式的底层逻辑，一个假设是：“员工是始终是追求经济利益最大化的”，两个理论分别是：第一性原理和博弈论。

一套理论的建立，需要有原始的假设。

英国学者：亚当斯密的经济学原理，是基于理性人的假设，是以人只追求经济利益为假设。

员工所有行为的驱动力，都来自经济利益。

第一性原理，就是直接追求本质目标。

在华为，这个本质目标就是价值，博弈论就是利用巧妙的规则，达成一种预期的纳什均衡。

以价值为纲是华为管理模式的第一性原理第一性原理，是一个哲学名词，源自古希腊的亚里士多德，就是直接奔向事物的本质而去。

公司的本质，就是追求长期利润。

个人奋斗的本质，也是追求个人利益。

在华为，从不避讳关于人性自私性话题。

公司要追求利润，其中的每个细胞，每个行动，都要体现出对公司的价值。

不产生价值，或是低价值的一切流程节点、部门机构、工作岗位都要去掉，否则就是浪费资源。

华为经常搞流程优化、岗位（部门）合并，自我批评等管理改善活动，目标直指价值。

华为的业务流程，平均每半年更换一个版本。

部门机构越来越少。

华为的价值追求体现在每一个细节上，比如有人将工作用的PPT做得很花哨，很有艺术感，领导不会欣赏，返而还会责骂：宝贵的工作时间做无价值的事。

战略管理论文学院：电气工程与自动化学院姓名：李书生学号：Z11214106专业：自动化华为公司的商业模式分析一、公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

（1）核心价值观华为公司是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

主要围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。

为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

（2）核心资源一是企业文化：华为公司以为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。

二是技术创新：华为公司视产品质量为企业生命，每年保证销售额的10%作为研究经费，华为网站提供的数据显示，华为持之以恒的对标准和专利进行投入。

2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。

据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT的国际专利申请数华为位居全球第二。

在LTE/EPC 领域，华为基本（核心）专利数全球领先（3）人力资源华为在建设初期主要经营通信设备，主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。

简答与论述要点【一】跨国公司的经营特征跨国公司作为从事全球性生产经营活动的一般组织形式，具有与国内企业相比，具有明显的区别，主要表现为以下五个方面：1、战略目标的全球性跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。

2. 经营方式的多样性和一般的国内企业或一般的涉外公司相比较，跨国公司的全球性生产经营方式明显较多，包括进出口，许可证、技术转让、合作经营、管理合同等。

3.经营空间广泛性：资源获取——产品研发——生产——销售，跨越多个国家和地区。

4.经营环境复杂性：国际市场环境因素多样化、不确定性、不可控性较强。

不同国家的政策、市场竞争状况、顾客偏好和信仰等差异较大。

【二】国际生产折衷理论的主要内容一国企业对外直接投资，必须具备三种优势。

1、所有权特定优势：技术与管理优势、企业规模经济优势、融资优势2、内部化优势( Internalization Advantages)邓宁认为，促使企业加强内部化优势，还因为外部市场不完全，企业所拥有的各种优势不可能充分发挥出来。

市场不完全不仅包括中间产品市场，也包括最终产品市场。

3、区位特定优势区位特定优势是指东道国固有的要素禀赋优势，如优良的地理位置、丰富的自然资源、潜在的市场容量等。

区位论考察的优势要素包括：1）劳动力要素成本2）市场潜在购买力3）东道国外资政策此外，生产要素成本的质量、运输成本、通讯费用、基础设施、商业习惯、文化差异等因素，都会影响区位选择。

【三】跨国经营的环境因素（图）【四】跨国公司的组织结构（图）全球地区性组织结构全球产品分布结构矩阵式组织结构【五】三大国际市场进入模式的优缺点1、出口进入模式：优点：（1）出口面临的风险最小。

（2）企业退出国际市场较容易。

（3）可以利用出口为将来直接投资积累经验。

缺点：（1）受国、内外贸易公司的制约。

获利水平低。

（2）无法控制目标市场。

出口企业难以针对目标市场需求的变化，作出迅速的反应，对营销活动的控制也较差。