惠普管理培训完全手册
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商 海 导 航
-----惠普经销商大学·高级课程
2000年6月19日 第11期
经理人的风格
经理人独特的风格
这一讲我们将对前面的章节
做一些总结，主要分析一位经理人员应该掌握哪些管理方法与技巧。
经理人员留给人们印象最深的是他的个人印象，在实践、运用这些技巧的时候，他必须形成一套自己独特的管理风格。
经理人员必须珍惜时间、知人善任、让员工们参与管理，以及对各种压力的管理，和其他管理者形成一个团队，共同运作整个企业。
管理中有各种各样的机会，它们的要求
和情况层出不穷，因此，经理们有足够的空间施展他们的个性，他们的个性乃
是这些标准形形色色的混合。
在众多的标准中，最主要的还是四种本领：工作时间的管理、对下级的授权和委任，让员工参与管理以及对各种压力的管理。
效率手册
对于一个企业、一个经理的效率来说，时间是一
种无情的量度。
“它得花多长时间？”或 “它
按时完成了吗？”时常出现在我们的工作中。
案例一：A 的部门为一份商业杂志编制定期的最新发行名单。
然而，他那个部门老是要误期，而且最近一期被搁置了，不得不加班加点。
由于匆忙，在登记发行名单上又出了不少
错。
于是，A值得聘请一位顾问做咨询，以改变他这个部门的工作程序。
这位顾问的报告把焦点集中在三个问题上，分列如下：
（1）误期是由于计算机一直在等操作人员们输入代码磁盘；（2）每一次名单更新时，代码说明也随之改变；（3）在这一段登记名单时间里发生问题时，部门负责人却不在场。
问题：这些问题的实质是什么，怎样解决它们？
经理人必须具有时间规划、定时管理和控制的效率概念。
A要是了解了经理人时间手册的几个方面：学会规划、定时管理和控制，也许就能能够分析解决他的问题了。
经理人只有规划才有时间概念，规划可以避免一些不可避免的阻力的发生。
时间规划技能主要体现在三个方面：时间限定、时间启动和时间实习的控制。
时间限定。
每项任务都有它自身的技术限制，精明能干的经理人绝对不会超越这些限制，而给自己的部下布置任务或者设定最后期限。
时间启动。
好的开头是成功的一半，任何事情都需要时间来做准备工作，经理们要想在日程表中有些创新，如何控制启动时间是他们首选的目标。
这是案例中A遇到的第一个问题。
A要么改进工作程序，缩短启动时间，要么下令把准备工作提前做好，这样，当计算机一切准备就绪时，就可以立即开始输入各种资料。
实习时间。
它是准备工作派生出来的。
新的工作和任务刚开始时都需要摸索着做，经理人在日常工作中，都需要为一些耽搁留有余地。
这是A遇到的第二个问题，A必须让负责发行的人明白，把代码标准化的重要性。
或者A就在启动时间内，给那个人留有余地，让他摸索着干。
个人时间规划。
经理人首先必须抓紧自己的时间，分析自己日常活动，做出统计，制定个人时间方案，是经理人加强管理的重要因素。
A显然有个人时间安排的问题，A应该排出他自己的个人时间日程表，在事关重大的启动时间以至整个过程中，他应该就地监督。
在定时管理和控制方面，很多经理人总结出一些技巧：
控制电话。
“请待一会再打来。
”、“一刻钟后我给您回电话的。
”之类的话语是对待那些打搅手头工作的电话的最好方式。
限制聊天。
“我喜欢在午餐时听你说下去。
”是避免在聊天中磨耗时间的一种好方法。
小事速决。
最着急的是最小的事情。
立即用“行”“不行”来打发掉一些鸡毛蒜皮的事情。
宜早不宜迟。
提早几分钟到办公桌边，签发一些日常文件，将精力留下来做一些富有创见的事。
不轻易许诺。
得到的总比期望的要少、要晚，所以当有人来要求宽限时间的时候，最好回答“NO!”
权力的释放
授权是一个向下级分配工作的过程，它通常随同加诸一个经理的责任以及必要的决策权力。
精通授权的艺术与技巧，也许是管理上最有用的工具，它是通过别人的手来完成你所想干的事。
但我们在工作中碰到的问题是：什么应该授权？怎样授权？
授权就是经理应该舍弃他所喜欢的日常公事，把他擅长的那些日常工作授权让下级去做。
下面的图也许能让我们把握什么应该授权。
1：你必须亲自做
2：你应该做，但有人可以帮你做
3：你可以做，但其他人有机会也可以
做
4：其他人应该做，但紧急时你可以帮
他一把
5：其他人必须做 图：什么应该授权，什么不该授权
要使授权工作卓有成效，这些准则绝对实用：任务必须明确规定；任务必须适合这位下级；这位下级有权拒绝你的委托而不受到任何报复；预先准备好一套监督、指导和控制方法。
同舟共济
案例二：A 带领着一个有技术工人和非技术工人挖掘工程队，A 自以为是，他对手下人比较刻薄，名声不太好，经常更换人手。
一天，A 的工程队在工地碰到一件棘手事：工程师预测这里是一片软土，而他们却认为是大片岩层。
A 当时就想给公司打电话，叫爆破组来清除岩石。
但他的一个老队员却说，它看上去象沙岩，比较软，如果是，工程对自己就可以用气锤机干掉它了。
“这个想法不错，可以省不少钱。
”A 心里想，“但我采纳这个建议，就会在众人面前丢面子。
”
看完案例，我们同时庆幸，幸好A只是一个带领一个工程队而不是企业团队，否则，这个企业完蛋了。
如果你现在面临就业的选择，一个是A这样的人管理的企业，工资较高，一个是工资较低，但团队精神较强，老板希望大家共同发展的小企业，我想，只要你不是急缺钱，你会毫不犹豫的选择后者。
你当初要的就是现在员工要的。
现在，我们作为经理人，同样面临着要为我们管理的员工提供一个共同发展氛围，就是共同参与管理。
显然，A没有运用过共同参与管理。
他手下的非技术人员更换频繁就是一个明证。
不言而喻，工程队的老员工工作经验丰富，只要有机会，他们很愿意动脑筋想办法。
现在的问题是，A能不能改变自己的管理作风。
其实，他只需说一句话：“嘿，这个想法很不错！你们干气锤机的怎么想？这样做行吗？”由于把爆破组招来要花一天时间，工程队的工作也因此需等待很长时间，所以，A和他的队员完全有足够时间讨论细节。
当然，不是每一个人都能改变他的作风，不过，特别是从技术人员转过来的经理人想改变作风更是为难。
但事实是我们需要改变，只有同舟共济，船才能到达彼岸。
不是每个经理都善于运用共同参与管理的，它要求经理们不仅对自己有高度的信心，而且要充分信任别人。
危机
相信经理人和员工们在工作中都要面对很多的压力，特别是来自变化的、难以对抗的危机的压力。
危机，就是危险和机会。
危险导致压力，机会导致动力。
在这个选择之间，经理人就必须避免过分操劳的压力，必须就自己的能力和责任两者的分寸和平衡保持清醒的头脑。
如何消除在管理方面的压力呢？医学专家们提出建议：人贵自知之明，要泰然处之。
就是对自己的能力要实事求是，量力而行，不做力所不及的事情。
第二就是选择一种娱乐活动放松，该工作就工作，该休息就休息。
第三就是花点时间旅游，自然的魅力足够消除压力。
这三点是经理人自己要营造的，同时也是需要为员工们营造的。
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