问题型案例——班组计划管理制度
公司及车间背景介绍
集团某事业部生产空调产品，该产品为全国名牌产品，产销量连续多年均稳居全国同行前列。
电控装配车间是公司中一个重点骨干的部门，作为该空调厂的电控装配车间，它分为柜机班、分体机班和MDV班，现拥有员工267人。
主要进行空调电控盒的装配、接线、检验等工作，直接为整机厂提供装配好的电控部装件，生产量大，同样存在着明显的生产季节性。
2003年上半年该车间在制造本部及分厂的指导下，主要围绕提高电控产品质量及工作效率，培养成本控制意识，加强和完善基础管理以及培养车间人力资源体系等几个方面开展了卓有成效的工作。
公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源管理方法上要求比较高，各分厂之间竞争力很强，想要保持竞争的优势，必须不断的加强班组管理建设。
车间存在的问题
作为电装车间的第一负责人，该电控装配车间主任发现，进入9月份以来，作业生产效率较低，集中体现在一些关键生产指标的持续下降上，如当天作业完成率低、当天生产三天完成情况等。
问题的原因
为此，车间主任立刻召集车间班组长及管理人员会议，讨论以上问题产生的原因。
经过充分讨论后，大家分析出：
一、导致生产效率降低主要原因有以下几个方面：
1、车间对作业完成率的重视程度不够，班组长跟进不力；
由于旺季生产刚过去，转入淡季生产后，许多班组长或管理人员思想上放松了对生产进度的要求。
对此车间已开会讨论并安排专人跟进作业完成情况，加强考核力度。
2、物料跟不上，齐套率低；
物料的生产组织存在问题，经常发现原来安排的生产作业计划，在上线时才发现物料不齐，缺料情况严重。
这样，直接使得生产的计划性不强，直接导致了当天生产完成率的下降。
如9月10号的计划作业是68个作业号，总产量为7539台，而齐料作业只有22个，总量仅为为1479台，齐套率不到20%。
3、电控盒检验时间长的现象；
为保证新产品的质量，电控盒老化是今年的重点项目之一。
一种电控老化至少需要4~6个小时（最长为12个小时），再加上几个小时的检验时间，而计划作业又不能提前生产。
所以导致车间当天作业完成率低，直接影响三天作业完成率，影响总装作业。
如在9月4号电装车间已完成分体出口电控盒36个计划作业报检，但到9月5号下午2：00只有1个计划作业完成入库。
车间的解决方案
问题是找到了，但关键要找到问题的解决方法，对症下药，才能彻底地把问题解决。
为此，在车间主任的启发下，大家集思广益，认为首先应该从生产班组上着手，充分调动班组长及各班组成员的劳动积极性和工作主动性，实行“压力传递机制”。
并结合公司及车间的实际情况，对班组长计划管理提出以下两点：一、完善班组长计划考核
为了加强对车间生产计划的管理，规范计划体系的整体运作，有效地运用人力、设备、物料，使之在时间上、数量上、空间上能适当地配合，确保生产计划的圆满成功，以致提高生产效率和提高公司的效益。
激发班组的积极性和主动性、进一步提高生产效率和产品质量，更好地完成工厂的生产经营目标，可以采取以下方案完善班组计划管理。
1、考核分计法
考核采用“考核细则”来进行对考核对象人员的扣分与加分；各考核对象人员均以1000分为基准分。
车间对月度考核分数最高的“生产线”进行给与组长60分、班长30分的正激励。
2、考核细则
（1）车间日计划任务列表必需提前一天发到各班组，并对达不到要求的每次扣车间计划协调员10元/每次。
（MRPII系统出现故障时不作考核）
（2）车间生产日记记录内容必需真实可靠，要求作业号准确，完成数据真实，并将当天生产的异常情况记录在内，以便查核生产效率与日后查证。
班组每天早上08：30前完成该项工作，违者每次扣组长5分, 班长3分
（3）每天计划任务在齐料的情况下班组必需当天全数完成，若不能完成的班组则按每个计划号扣组长5分。
并对当天计划欠料情况做记录以便日后计划的对证。
（4）车间班组完成好的电控盒必需第一时间送到成品检报检并做好报检的时间
记录，对电控盒检验合格后必需在当天办好入库的手续。
违者每次扣班长5分。
（5）对每天计划任务的待修产品必需当天修好，并对当天不能维修好的作每台对维修员扣1分；若次日早上09；00前仍未能维修好则每台扣维修员2分。
（6）对车间发出通知取消的计划单号，班组必需在1个工作日内完成物料交付到配送组处。
违者每次扣3分（各生产线的物料员）。
（7）各班组每天生产计划内容必需从各生产线的看板呈现出来，若达不到的班组每次扣3分（各组长）。
（8）对每天生产计划能按时完成的班组，每个作业号奖励组长2分。
（9）对计划突然调前生产、并能按计划时间内完成的班组每次奖5分。
（10）车间班组的当天作业完成率必须达到30%以上；当天作业三天完成率必须达到95%以上。
并对达不到的组长每次扣2分班长每次扣1分。
（11）为了避免扯皮现象的发生，以上考核内容以电脑系统数据为准，由车间计划协调员每天早上8：00前打印出“电装车间未完计划成情况列表”、及“本部工厂的生产日计划完成情况”由班长会签名作实，如有争议由车间主任作出最后决定。
为了稳重起见，完善车间的生产，此生产计划考核制度并不马上实行，而是在9月份先试行一个月，看情况再在10月份正式实行。
二、提高班组长的综合素质
每个组织本身都要具有不断改善、不断革新的精神，使每个人的才能不停留在原有水平上，而是不断发展和不断增强。
管理组织的功能不只是协调各成员的能力，因为“协调”毕竟还是消极性的；管理组织还要促使各个成员有上进心，不断打破旧的协调状态，进入新的和更高的协调状态。
如果使管理组织单纯地局限于协调状态，并把组织的宗旨和功能仅仅局限于协调，那就不能促进各成员的上进心，而这是不利于其成员的提高和成长的。
所以采取提高班组长的综合素质来完善班组计划管理制度。
要求班组长有“两高”，第一，自身素质要高，要有一定的文化水平、政治觉悟，对新思想、新技术能够及时的吸收和掌握。
这样才能在管理中得心应手。
其次，业务技术要精，因为班组长和班组成员一起作业，只有业务技术过硬，大伙才会服气。
因为班组长负责指挥作业，这更要求不但对自己岗位的业务，对所有班内的业务都要熟悉。
第二管理水平要高、要敢管，还要善管，不能当“老好人”。
遇到矛盾回避，谁都不得罪，这样只能使班组管理失控。
总的来说要善于管理班组人员，和睦相处，充分调动每个员工的工作热情，这样的班组长才是好“班组长”。
俗话说“打铁须得本身硬”。
作为兵头将尾的班组长应该事事带头，严于律己。
要求班组员工不做的，自己坚决不做；要求员工做到的，首先坚决做到，用行动来带动和影响职工；在学习新技术方面，班组长也需起带头作用，用实际行动带动了全班组员工，车间的各种仪器与工具和各种测试工装都要首先掌握其使用方法。
班组长既是一名管理者，又是—名普通职工，与班组成员朝夕相处，表率作用如何，是否敢于管理、善于管理，直接决定着班组的安全、效率、风气等各方面的表现。
常言说：“人人心里都有一杆秤”。
搞好生产工作就是要把员工放在心灵的天平上，做到以诚相待，平等相待，一言一行让员工满意。
这样员工自然就心甘情愿地配合好，团队精神也就发扬起来。
问题：
1、为了充分调动员工的生产积极性，还应该采取什么有效措施？
2、作为一名班组长，应如何具体实施这个“生产计划考核制度”，才能使这
项制度真正发挥作用，而不是流于形式？
3、对于第三个原因，该分厂并没有给出很明确的解决方法，如何合理地进行
计划安排，才能兼顾老化、检验与生产三不误？
4、计划采购部如何才能在生产前确保物料齐套,而使生产顺畅进行呢?。
