人力资源管理师二级笔记
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人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
二级人力资源管理师复习笔记之一
人力资源管理师(二级)复习笔记-第一章企业人力资源规第一章企业人力资源规划选判类：组织构造是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任的沟通框架，是组织内局部工协作的根本形式。
影响与制约组织构造设计与建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模与环境变化六个方面。
常见的组织构造形式有：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司与分公司。
组织机构制定与实施企业人力资源规划，是实现开展战略目标的重要工作。
部门构造模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵构造。
美国企业管理史学家钱德勒提出：组织构造要服从战略。
企业组织外部环境包括：1政治与法律环境2经济环境3科技环境4社会文化环境5自然环境。
岗位分析的内容取决于岗位分析的目的与要求。
岗位分析包括两方面的内容：1岗位描述〔针对岗位〕：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件与环境等所进展的一般说明。
2岗位要求〔针对员工〕：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件。
组织构造〔内容〕决定组织机构〔形式〕，组织机构是组织构造的外在表现。
正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。
非正式组织是指两个或以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
岗位分析的中心任务是：人尽其才，人事相宜。
工作说明书、岗位标准等人事文件建立在科学的岗位工作设计的根底之上。
岗位工作设计的目标是：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满足员工的个人开展的要求。
岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件与报酬结合起来，以满足员工与组织的需要。
人力资源规划是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境与条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求与供应进展预测，制定相应的政策与措施，从而使企业人力资源供应与需求到达平衡，实现人力资源合理配置，有效鼓励员工的过程。
狭义的人力资源规划是指进展人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
企业人力资源管理师二级(第三版)整合笔记(完美打印)
企业人力资源管理师二级(第三版)整合笔记(完美打印)一、人力资源战略规划1.1 人力资源规划人力资源规划是指预测未来人力资源需求，制定有效的人力资源供给方案，确保组织在未来有效地运营和发展。
人力资源规划包括定量分析和定性分析两部分。
1.2 战略人才管理战略人才管理是指将人力资源管理与组织战略、业务发展战略紧密结合，在人才选择、培养、管理与使用等方面作出高度一致，以达到提高组织绩效和核心竞争力的目标。
1.3 绩效管理绩效管理是评价员工在工作中所表现出的绩效，通过绩效评估、激励和改进以推动员工学习、提高和成长，提高组织效益，增强组织生命力和竞争力。
1.4 组织变革管理组织变革管理是指在组织发展、工作流程、管理方式以及工作环境等方面进行改革，实现组织目标和战略。
组织变革管理需要考虑员工的情感和心理反应，明确管理者的角色，采用适当的组织沟通方式等。
二、人力资源管理实践2.1 招聘与配置招聘与配置包括人才需求计划、招聘渠道的选择、招聘流程的设计、面试与评估、录用等环节。
在实践中，招聘与配置需要与组织的战略和业务发展目标相结合，以实现人力资源的优化配置。
2.2 培训与发展培训与发展是指建立健全的岗位培训计划和员工发展计划，实现员工技能提升、职业发展和人才储备的目标。
在实践中，培训与发展需要关注技能培训和管理培训的相互衔接，以及制定科学可行的员工发展计划。
2.3 薪酬管理薪酬管理是指企业为员工提供的经济利益，在实践中需要考虑工资福利、奖励和激励手段的合理性，以及公平与激励之间的平衡。
良好的薪酬管理可以提高员工的工作积极性和工作效率，进而促进企业的发展。
2.4 劳动关系管理劳动关系管理包括劳动合同、工会与员工代表大会、纠纷处理等。
在实践中，需要根据不同的管理目标把握好关系协调和法制规范的关系，有效维护劳动关系的稳定。
三、人力资源管理信息化与数据分析3.1 人力资源管理信息化人力资源管理信息化是指以信息技术为基础，对人力资源管理流程进行自动化、标准化的处理，实现对人力资源数据的快速和准确的处理、统计和分析，以支持企业决策。
人力资源管理师二级考试总结笔记.doc
第1页共88页第一章人力资源规划............................................................................................................................................... .................2第一节企业组织结构设计与变革............................................................................................................................................... (2)第一单元企业组织结构设计............................................................................................................................................... .........2第二单元企业组织结构变革............................................................................................................................................... .........5第二节企业人力资源规划的基本程序.. (8)第三节企业人力资源的需求预测............................................................................................................................................... .11第一单元人力资源需求预测的基本程序................................................................................................................................11第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法....................................................................................................................13第三单元企业人力资源的总量预测. (16)第四单元企业人力资源的结构预测 (16)第四节企业人力资源供给预测与供求平衡................................................................................................................................17第一单元企业人力资源供给分析.. (1)7第二单元企业人力资源供给与需求平衡................................................................................................................................18第二章招聘与配置............................................................................................................................................... .................19第一节员工素质测评标准体系的构建. (19)第二节面试的组织与实施............................................................................................................................................... .............27第一单元面试的基本程序............................................................................................................................................... .........27第二单元结构化面试的组织与实施. (30)第三单元群体决策法的组织与实施 (32)第三节无领导小组讨论的组织与实施 (32)第一单元无领导小组讨论的操作流程......................................................................................................................................32第二单元无领导小组讨论的题目设计....................................................................................................................................35第三章培训与开发............................................................................................................................................... .................36第一节企业员工培训规划与课程设计. (36)第一单元员工培训规划的制定............................................................................................................................................... .36第二单元教学计划的制定............................................................................................................................................... .........38第三单元培训课程的设计............................................................................................................................................... .........39第四单元企业培训资源的开发............................................................................................................................................... .42第五单元企业管理人员的培训设计. (44)第二节企业员工培训效果的评估............................................................................................................................................... .46第一单元培训评估系统的设计............................................................................................................................................... .46第二单元培训评估标准的确立............................................................................................................................................... .50第三单元培训效果评估的方法............................................................................................................................................... .52第四单元撰写培训效果评估报告.. (5)4第四章绩效管理............................................................................................................................................... ....................55第一节绩效考评的方法与应用............................................................................................................................................... ....55第一单元绩效考评的方法............................................................................................................................................... ...........55第二单元绩效考评方法的应用............................................................................................................................................... ...57第二节绩效考评指标和标准体系设计 (58)第一单元绩效考评指标体系设计.............................................................................................................................................. 58第二单元绩效考评标准的设计............................................................................................................................................... .......60第三节关键绩效指标的设定与应用.............................................................................................................................................. 61第四节360度考评方法...第2页共88页第五章薪酬管理............................................................................................................................................... .......................65第一节薪酬调查............................................................................................................................................... .............................65第一单元薪酬市场调查............................................................................................................................................... .............65第二单元员工薪酬满意度调查............................................................................................................................................... ...67第二节工作岗位分类............................................................................................................................................... ..................68第三节企业工资制度设计与调整............................................................................................................................................. 70第一单元企业工资制度的设计............................................................................................................................................... (70)第二单元宽带式工资结构设计............................................................................................................................................... ...75第三单元企业工资制度的调整............................................................................................................................................... ...75第四节企业员工薪酬计划的制定............................................................................................................................................. 76第五节企业补充保险............................................................................................................................................... ..................77第六章劳动关系管理............................................................................................................................................... ...........79第一节劳动者派遣管理............................................................................................................................................... ..............79第二节工资集体协商............................................................................................................................................... ..................80第三节劳动安全卫生管理............................................................................................................................................... ..........82第四节企业劳动争议处理............................................................................................................................................... . (84)第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论它包括了组织运行的全部问题。
人力资源管理师二级考试培训与开发笔记
第三章培训及开发培训管理流程第一节企业员工培训规划及课程设计第二节企业员工培训效果的评估第一节企业员工培训规划及课程设计第一单元员工培训规划的制定一、培训规划的概念培训规划——在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
员工培训规划具有承上启下的作用，不仅关系到培训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行。
员工培训规划的准确性、实用性、可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训及技能开发的成败。
二、工培训规划的要求培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：1系统性要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应保持统一性和一致性。
2标准要求整个培训规划的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范。
这三、培训规划的内容和步骤培训目标是将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。
培训的成本：企业在员工培训过程中所发生的一切费用。
直接培训成本：在培训组织实施过程之中培训者及受训者的一切费用总和。
培训教师的费用、学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其它各项花费等。
间接培训成本：在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。
培训项目的设计费用，培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，培训项目的评估费用等。
技术要求高的专业培训，其规模都不是很大，请名人演讲的讲座，可以扩大规模；采用讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式，其培训规模要控制在一定的范围以内。
专题报告一般安排半天到一天即可；较为复杂的培训内容，一般则要集中培训，其时间需根据培训的内容具体制定。
二级人力资源管理师考试重点总结笔记
二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试总复习重点提纲本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要，甚至比做题都重要，因为这个考试就是考知识点，只要你把知识点记住了，考试就没问题了，当你整理好了笔记后，基本上就可以甩开厚厚的书本了，只看笔记，反复记忆。
以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。
第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
人力资源管理师二级背书笔记
人力资源管理师二级背书笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，与组织结构设计的程序。
知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或者框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不一致的，从逻辑上说，组织理论应该包含组织设计理论。
2．组织理论进展的三阶段：1）古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为根据，强调组织的刚性结构。
2）近代组织理论：以行为科学为理论根据，着重强调人的因素。
3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为根据3．组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论与动态的组织设计理论静态的组织设计理论要紧研究组织的体制、机构与规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计与组织在运行过程中的各类问题。
诸如协调、信息操纵、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步进展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则：（通常经历）1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权与职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则与便于领导原则。
企业人力资源管理师二级(第三版)整合笔记(完美打印)
2016 年 5 月企业人力资源管理师二级（第三版）考试复习笔记第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.组织结构设计基本理论 P1结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计, 是组织理论的一部分 . 组织理论为广义的大的理论, 设计理论为狭义的小的, 组织理论包括设计理论组织理论的发展 P1组织理论的分类P2组织设计基本原则P21.古典理论 : 以行政组织理论为 1. 静态： , 研究组织 1.任务与目标原则 , 是最基本的依据 , 强调刚性体制 ( 权责结构规 2.专业分工和协作原则 , 重视横向协调措施 :1. 实行系统管理 2. 设立委员会和会议 3. 分行协调环境 , 提高全局观念 , 增加共同语言2.近代理论 : 以行为科学为依据 ,章（管理行为规范）3.有效管理幅度 ( 不是固定值 , 受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响, 幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.强调人的因素机构（部门划分） 4.集权与分权相集合 ( 集权是大生产客观要求 , 有利企业统一领导指挥, 有利于人力物力财力合理分配和使用, 分权的优点是调动下级积极性主动3.现代理论 : 从行为科学中分离 2. 动态：加进了人的性的必要组织条件 , 合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策, 也有利于上层领导摆脱日常事务, 集中精力抓重大问题 )出来 , 以权变管理为因素 , 仍以理论为核 5.稳定性和适应性相结合的原则( 保证企业有序地运转 , 具有一定弹性和适应性.a. 建立明确的指挥系统责任关系及规章制度 b. 选用较好的适应性依据 .心组织形式和措施 3. 使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式 P4-13超事业部矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织流程型组织网络型组织（虚拟组织）（执行部门）采用此体制需（规划 - 目标结构、非长期（多位组织、立体组织、多维立（模拟分权制、模拟分流程团队是流程型组织的基本构成单基本形式：内部网络、垂直网络、市满足：企业规模特别巨大；固定性或项目性组织结体矩阵制） 1. 是矩阵组织的进一散管理组织）用于大型位；场网络、机会网络产品种较多，且动能形成大构）它由职能部门系列和步发展 , 结合了事业部制 2. 综合的、生产经营连续性很建立流程型组织的充要条件是企业内部网络组织结构并不是对所有的公司都批量生产；所涉及的业务领完成某一临时任务而组建考虑了产品地区职能参谋机构强的联合企业 , 也适用于的流程明确，环节清晰。
人力资源管理师二级考试-超精读书总结笔记word资料67页
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
主要的措施有：（多选）(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。
管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。
4．集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
人力资源管理师二级复习整理笔记
第一章战略、组织变革与企业制度1人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础．．。
[判]人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
[判]第一节人力资源战略人力资源战略，其实质．．是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。
[判]将谋略思想运用于企业，形成企业战略。
战略学家迈克尔·波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。
企业战略的基本内容应包含3方面：目标、计划和部署。
[判]组织结构服从于战略。
组织结构是保证战略实施的必要手段，其功能．．在于分工和协调。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，并由制度予以维持。
企业通过由上而下的指挥、指导、控制和协调保证企业战略目标的实现。
[判]企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效率，同时企业的组织结构也有着自己的生命周期。
谋求新的发展是企业重新设计组织结构的前提条件．．．．；企业进入各种相关或者不相关的产品和市场后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件．．．．。
[判]企业应采取的主要战略（4个）：1、数量扩张战略；2、地区扩张战略；3、纵向整合战略；4、多种经营战略。
[判/单/多]战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。
战略与结构关系基本上是受企业经济发展状况制约的。
[判]针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具有前瞻性、目标性和可操作性。
依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为（3种）：发展型、稳定型和紧缩型。
[多] （1）发展型战略，又称进攻型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略，又称防御型战略。
适宜于企业生命周期变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略，又称退却型战略。
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做笔记岗位设置的基本方法一、传统方法研究技术1.选择研究对象2.用直接观察法记录全部事实3.分析观察记录事实，找出改善的方案4.通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法5.贯彻执行行新方法二、现代工效学方法三、其他可借鉴的方法制定企业人力力资源规划的基本程序狭义的人力力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力力资源管理理的一项基础工作，其核心部分包括：人力力资源供给预测、人力力资源需求预测及供需综合平衡三项工作，企业各类人员规划的步骤是：1.调查、收集和整理理涉及企业战略略决策和经营环境的各种信息；2.根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了了解企业现有人力力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料料；3.在分析人力力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量量相结合，以定量量为主的各种科学预测方法以对企业未来人力力资源供给进行行预测；4.制定人力力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或者求大于供的政策措施，人力力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。
人力力资源供需预测是为这一活动服务的；5.人员规划的评价与修正。
企业人员供给预测的步骤1.对企业现有人力力资源进行行盘点，了了解企业员工队伍现状；2.分析企业的职务调整政策和历年年员工调整数据，统计出员工调整的比例例；3.向各部门的主管人员了了解将来可能会发生的人事调整状况；4.将上述数据进行行汇总，得出对企业内部人力力资源供给量量的预测；5.分析影响外部人力力资源供给的各种因素（主要是地域和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力力资源供给预测；6.将企业外部人力力资源供给预测进行行汇总，得出企业人力力资源供给预测。
企业员工素质测评的具体实施：一、准备阶段1.收集必要的资料料；2.组织强有力力的测评小组；3.测评方案的制定：（1）确定被测评对象范围和测评目的；（2）设计和审查员工素质能力力测评的指标和参照标准；（3）编制或修订员工素质能力力测评的参照标准；（4）选择合理理的测评方法。
二、实施阶段1.测评前的动员；2.测评时间和环境的选择；3.测评操作程序：报告测评指导语、具体操作（单独操作、对比操作）、回收测评数据。
员工素质测评结果处理理的常用分析方法是哪些？员工素质测评结果处理理的常用数理理统计方法有：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析等。
笔试的设计与应用的基本步骤一、成立考务小组二、制定笔试计划1.笔试的目的和科目的确定；2.笔试的组织和安排；3.笔试试卷的装订、收存以及阅卷的组织与管理理；4.笔试的经费预算与结果预测；三、设计笔试题目四、监控笔试过程五、笔试阅卷评分六、笔试结果运用笔试存在的问题与主要对策？存在问题：1.重知识轻能力力2.重结果轻过程3.重识记轻应用主要对策：1.确立科学笔试命名机制；2.建立笔试命题研究团队；3.针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行行岗位的匹配能力力分析；4.根据岗位的级别与分类，实施针对性命题；5.实施专家试卷整合与审核制度。
无领导小组讨论的题目设计的一般流程？1.选择题目类型；2.编写试题初稿；3.进行行试题复查；4.聘请专家审查，题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例例是否能均衡；题目是否需要继续修改、完善；5.组织进行行测评；6.反馈、修改、完善。
员工培训规划设计的基本程序1.明确规划培训的目的；2.获取培训规划的信息；3.培训规划的研讨与修正；召开有关培训规划的专题会议；加强部门经理理间的沟通；领导做出科学决策；4.把握培训规划设计的关键点；5.撰写培训规划方案。
培训规划的内容1.培训的目的；2.培训的目标；3.培训对象和内容；4.培训的范围；5.培训的规模；6.培训的时间；7.培训的地点；8.培训的费用；9.培训的方法；10.培训的老老师；11.规划的实施。
基于素质分析管理理人员培训开发的程序和步骤一、程序：1.明确管理理培训开发的目的和作用；2.管理理人员培训开发的一般步骤；三、步骤：1.明确培训开发的目的；（1）根据企业发展需要确定人员培训的重点，赢得企业领导的支持，争取培训投入；（2）根据管理理人员综合考评的结果，明确素质差距和培训需求，制订培训计划，以需求驱动培训；2.确认培训对象的差距；（1）依据企业战略略与竞争环境分析，确定企业核心能力力差距；（2）依据对经营管理理人员的综合评估，寻找素质差距；3.分析差距确定优先顺序；（1）分析素质差距对管理理绩效的影响；（2）根据业务发展需要确定素质弥补的顺序；4.确定并执行行培训计划；（1）制订培训计划弥补管理理素质差距；（2）设计培训项目与课程；（3）执行行并评价效果；（4）反馈与改进培训。
培训成果的五项重要指标和问卷调查评估法的具体步骤一、五项重要指标1.认知成果2.技能成果3.情感成果4.绩效成果5.投资回报率二、问卷调查评估法1.明确你要通过问卷调查了了解哪些信息；2.设计问卷：（1）问卷的顺序；（2）问卷的表达方式；（3）问卷的实际内容；（4）问题的形式；（5）培训评估问卷的类型。
3.测试问卷，在问卷全面实施之前进行行一次测试，对问卷进行行修改和完善；4.正式开展调查；5.进行行资料料分析，编写调查信息报告。
绩效考核要素调查表1.计划能力力2.组织能力力3.决策能力力4.人际关系5.沟通能力力6.创新能力力7.专业知识kpi 的标准水平区分，审核关键绩效指标的要点一、kpi 的标准水平可做出如下区分：1.先进的标准水平，包括本行行业先进水平，国内同类型企业的先进水平，国际同类企业的先进水平；2.平均的标准水平，包括本行行业平均水平，国内同类型企业的平均水平，国际同类企业的平均水平；3.基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力力都能达到的水平。
二、审核关键绩效指标的要点：1.工作产出是否为最终产品；2.多个考评者对同一个绩效指标额标准进行行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；3.关键绩效考评指标的总和是否可以解释为被考评者80%以上的工作目标；4.关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；5.关键绩效指标的考评标准是否预留留出可以超越的空间。
绩效考评的误差识别和避免考评者误差的方法误差识别：绩效考评的正确性、可靠性、有效性，主要受到以下各种问题的制约和影响：一、分布误差：1.宽厚误差：亦称宽松误差，评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良；2.苛严误差，亦称严格、偏紧误差，评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不不合格或勉勉强合格；3.集中趋势和中间倾向，亦称居中趋势，评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为一般；克服分布误差最佳的方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣一次排列列，然后按各分数段的理理论分数分布分别给予相应的评分。
二、晕轮误差，亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应；三、个人偏见，亦称个人偏差，个人偏误；四、优先和近期效应，可谓“以时点代时段”、“只见树木，不不见森林林”；五、自我中心效应，有两类，一是对比偏差，二是相似偏差；六、后继效应，亦称记录效应；七、评价标准对考评结果的影响。
避免考核误差的方法：为了了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他方面不不利利的情况和问题，应注意采取以下各种必要措施和方法：1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据和各种原始记录为前提，明确绩效管理理的重要意义和作用，制定出合理理、具体明确、切实可行行的评价要素指标和标准体系；2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质情况和结构特征，选择恰当的考证工具和方法，更更加强调绩效管理理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现；3.绩效考评的侧重点应当放在绩效行行为和产出结果上，尽可能建立以行行为和成果为导向的考评体系；4.为了了避免个人偏见等错误，可以采用360 度的考评方式；5.在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理理的水平，对绩效考评工作的影响很大；6.为了了提高绩效管理理的质量量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理理。
设计薪酬调查问卷设计表格的具体要求1.明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格；2.确保每个表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔除不不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性；3.请每一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了了解表格中设计是否合理理；4.要求语言标准，问题简单明确；5.把相关的问题放在一起，例例如：姓名、年年龄、岗位名称、所属部门等；6.尽量量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量量；7.保证留留有足够的填写空间；8.使用简单的打印样式以确保易易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便便于统计分析软件处理理；9.如果觉得有帮助，可以注明“填表需知”；10.充分考虑信息处理理的简便便性和正确性；11.如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不不得不不多次填写表格；12.如果表格收集的数据使用ocr 和omr 处理理，这两种方法使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证uqdqr 完成数据处理理。
薪酬满意度调查的程序和内容1.确定调查对象，薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工；2.确定调查方式，由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表；3.确定调查内容，调查的内容包括员工对薪酬福利利水平、薪酬福利利结构比例例、薪酬福利利差距、薪酬福利利的决定因素、薪酬福利利的调整、薪酬福利利的发放方式等。
工资集体协商的内容1.工资协议的期限；2.工资分配制度、工资标准和工资分配形式；3.职工年年度平均工资水平及其调整幅度；4.奖金金、津贴、补贴等分配方案；5.工资支付办法；6.变更更、解除工资协议的程序；7.工资协议的终止条件；8.工资协议的违约条件；9.双方认为应当协商约定的其他事项。
一、工资集体协商的程序(一) 工资集体协商代表的确定1.工资集体协商代表的确定程序与集体协商代表的确定程序是一致的。
2.工资集体协商代表应依照法定程序产生。
（1）雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。
（2）雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。
（3）协商双方应各自确定一名首席代表，在协商期间轮流担任协商会议执行行主席，负责工资集体协商有关的组织工作，并对协商过程中发生的问题提出处理理建议。