年薪的四种模式

年薪制薪酬制度是一种以年度为单位，根据员工的工作绩效、职位等级、市场水平等因素而制定的薪酬制度。

以下是年薪制薪酬制度的简要说明：
1. 薪酬构成：年薪制薪酬由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三部分组成。

基本年薪是员工的基本收入，根据职位等级和市场水平确定；绩效年薪则与员工的工作绩效挂钩，根据年度考核结果发放；奖励年薪则是对员工超额工作成绩的奖励，通常以奖金的形式发放。

2. 薪酬水平：年薪水平会根据企业的经营状况、行业地位、市场竞争力等因素进行调整。

企业会根据员工的职位等级、工作经验、能力水平等因素来确定员工的年薪水平。

3. 考核机制：年薪制薪酬的考核机制通常包括年度考核和长期绩效考核。

年度考核主要根据员工的工作表现和业绩进行评估，而长期绩效考核则关注员工的长期发展潜力和对企业的贡献。

考核结果将直接影响员工的薪酬水平。

4. 激励作用：年薪制薪酬制度具有很强的激励作用。

员工为了获得更高的薪酬水平，会更加努力工作，提高工作绩效，同时也会关注长期发展，为企业创造更多的价值。

5. 适用范围：年薪制薪酬制度适用于那些工作绩效与年度业绩密切相关的岗位，如高层管理人员、关键技术人员、销售骨干等。

这些岗位的薪酬水平较高，需要采用年薪制薪酬制度来激励员工。

总之，年薪制薪酬制度是一种综合性的薪酬制度，它不仅考虑了员工的职位等级和经验水平，还考虑了市场水平和企业的经营状况。

通过年度考核和长期绩效考核，年薪制薪酬制度能够激励员工提高工作绩效，为企业创造更多的价值。

一、固定年薪制固定年薪制是指企业按年度为员工支付一定金额的工资，不受每月出勤情况的影响。

员工在一年内的加班、休假等情况都不会对其工资产生影响。

这种模式的优点是员工收入稳定，能够鼓励员工长期在企业工作，并提高员工的归属感和稳定性。

但是这种模式存在的问题是，对于工作强度大、加班频繁的岗位，可能会导致员工无动力，缺乏激情。

二、灵活年薪制灵活年薪制是指企业根据员工的不同能力和工作贡献程度，给予不同程度的年薪。

这种模式强调员工个体差异的体现和激励，能够更好地发挥员工的潜力和创造力。

企业可以通过设定年度目标和评估体系，来确定员工的年薪调整幅度。

然而，灵活年薪制的缺点是对于企业来说，评估和管理的难度较大，容易造成主管评估主观性过强，激励不公平的情况。

三、绩效年薪制绩效年薪制是指企业将员工的绩效作为考核指标，并根据绩效评估结果来确定员工的年薪水平。

这种模式能够激励员工积极投入工作，提高工作绩效，对于企业来说也有利于提高业绩。

但是绩效评估的公正性和科学性是一个问题，容易造成评价标准的主观性和难以量化的情况。

四、阶梯年薪制阶梯年薪制是指企业根据员工工作年限和能力发展情况，设定不同的薪资水平。

在员工的工作年限或能力达到一定的标准后，将晋升到下一个薪酬阶梯。

这种模式能够激励员工在企业中的持续发展和个人成长，提高员工的职业发展动力。

但也可能出现阶梯晋升速度过慢或晋升机会不公平的问题。

五、风险年薪制风险年薪制是指企业将员工的工资中的一部分进行股票或期权形式的发放，与企业业绩和股票价格挂钩。

员工可以根据所持有的股票或期权增值来获取更高的收益。

这种模式能够激励员工关注企业的发展和股价变动，增强员工的责任感和归属感。

但是也存在股票价格波动风险大，员工收入不稳定的问题。

综上所述，企业年薪制有固定年薪制、灵活年薪制、绩效年薪制、阶梯年薪制和风险年薪制这五种模式。

企业可以根据自身情况和员工特点选择适合的年薪制模式，以最大程度地激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。

一、方案背景随着市场经济的不断发展，企业对销售岗位的要求越来越高。

为了激发销售团队的积极性和创造力，提高销售业绩，我公司决定实行销售年薪制。

本方案旨在通过设定合理的薪酬体系，激励销售团队，提升企业竞争力。

二、方案目标1. 提高销售团队的整体业绩；2. 激发销售人员的积极性和创造力；3. 优化销售团队结构，提高团队凝聚力；4. 增强企业市场竞争力。

三、方案内容1. 薪酬结构销售年薪由基本工资、提成工资、奖金和福利四部分组成。

（1）基本工资：根据岗位级别、地区差异和公司实际情况设定，确保销售人员的基本生活需求。

（2）提成工资：根据销售业绩设定，分为个人提成和团队提成。

个人提成按照销售额的一定比例计算，团队提成按照团队销售额的一定比例计算。

（3）奖金：根据年度业绩完成情况，设立年终奖金，奖励优秀销售人员。

（4）福利：包括五险一金、带薪年假、节日福利等。

2. 薪酬计算方法（1）基本工资：按照岗位级别和地区差异确定。

（2）提成工资：个人提成 = 销售额× 个人提成比例团队提成 = 团队销售额× 团队提成比例（3）奖金：年终奖金 = 年度业绩× 奖金比例3. 薪酬调整（1）基本工资调整：根据公司整体薪酬水平、物价上涨等因素，每年进行一次调整。

（2）提成比例调整：根据市场行情、公司业绩目标等因素，每年进行一次调整。

四、方案实施1. 成立薪酬管理委员会，负责薪酬制度的制定、实施和监督。

2. 对销售人员进行培训，使其了解薪酬制度，提高员工满意度。

3. 定期对销售人员进行绩效考核，确保薪酬与业绩挂钩。

4. 建立完善的薪酬管理体系，定期对薪酬制度进行评估和优化。

五、方案效果评估1. 通过销售年薪制，提高销售团队的整体业绩。

2. 通过绩效考核，激发销售人员的积极性和创造力。

3. 通过薪酬调整，优化销售团队结构，提高团队凝聚力。

4. 提高企业市场竞争力，实现可持续发展。

本方案自实施之日起，将为企业带来积极的变化。

2023公司薪酬管理办法2023公司薪酬管理办法1集团公司对下属企业负责人的薪酬管理办法共计有四种。

一是经营承包制；二是“三定”方法；三是“分类分级”对标方法；四是国资委公式。

一、经营承包法经营承包方法相对比较简单，将各个企业负责人确定一个基本薪酬，然后确定一个利润提成比例，即可实施。

在具体实施的过程中，提成比例可以相对固定，也可动态调整，以使激励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性，激励效果也更为显著。

二、“三定”法“三定”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的行业，如电力企业。

“三定”主要指的是定编、定结构、定水平。

由于业务范围较为单一，通过行业对标非常容易确定企业领导人的岗位编制，岗位薪酬结构、薪酬水平，集团公司制定后非常容易得到贯彻，也更具有内外部公平性。

三、“分类分级”对标方法如果集团公司业务多元化，如华润集团。

此时，简单的“三定方法”就会出现不适应，为了使“三定方法”能够适用不同业务单元、所处地域、所处行业以及本企业的价值，我们创造性的提出了“分类分级”对标方法，使企业负责人薪酬水平符合行业特点并兼顾内部公平性。

四、国资委公式目前，中央及各地国资委相继出来有关国有企业负责人薪酬管理办法，国有企业负责人一般采取年薪制，主要模式是“基薪+绩效薪”的模式，其中“绩效薪=基薪__绩效系数”，绩效系数与对企业负责人的考核挂钩，根据绩效考核等级来进行确定，绩效系数在0-3之间。

因此，明确了基薪的确定方法，就基本明确了企业负责人薪酬水平。

2023公司薪酬管理办法21总则1.1目的为了规范薪酬管理，充分调动员工工作的积极性，实现企业业绩稳步增长和员工收入不断提高的双赢，遵照国家有关劳动人事管理政策和____有关规章制度，结合分公司实际情况，制订本办法。

1.2指导思想1.2.1为岗位价值付薪，为能力付薪，为绩效付薪，进一步加大对关键岗位薪酬倾斜的力度。

1.2.2坚持责任、风险、利益相一致的理念，经营者承担经营责任、风险，同时享受经营成果。

年薪制可分为五种模式年薪制可分为五种模式现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，而各国年薪报酬的具体实践方式又有较大差别。

根据我国的具体国情，可将年薪制划分为五种模式。

一、准公务员型模式报酬结构：基薪＋津贴＋养老金计划报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2－4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。

考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。

适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。

适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。

激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。

二、一揽子型模式报酬结构：单一固定数量年薪。

报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。

实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。

例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。

考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上缴税利、销售收入等。

适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。

至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。

适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。

激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。

其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。

这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。

三、非持股多元化型模式报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

年薪制年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。

年薪制是顺应资本主义国家分配制度的变革而产生的。

在国外，企业经历了业主制、合伙制和公司制3种形式。

随着公司规模的不断扩大，所有权和控制权逐渐分离，在社会上形成了一支强大的经理人队伍，企业的控制权逐渐被经理人控制。

为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。

因此年薪制的主要对象是企业的经营管理人员。

大体说来，年薪制中的年薪主要由固定薪金、奖金、股票、股票买卖选择权等组成。

在我国，还没有统一的年薪制规定，有的地方制定了具体的实施方法。

例如，南京市规定，经营者年薪原则上由基础年薪、效益年薪组成。

经营者年薪原则上不得超过本企业职工平均工资的八倍。

还规定，企业经营者实行年薪制，必须承担经营风险责任，须缴纳风险抵押金、年薪预留金。

实行年薪制应先向企业职代会报告，并需报企业主管部门审批。

有以下三种方式：1、通过利润指标对经理人的业绩进行评估；2、利用股票市场对经理人的业绩进行评估；因为股票市场体现了企业将来盈利的可能性，在一定程度上可以防止经理人行为的短期化。

3、通过所有者对经理人的行为直接进行评估。

一、年薪制与国外收入分配制度年薪制的实行与资本主义国家分配制度的变化是分不开的。

近百年来，主要资本主义国家的分配制度发生了如下变化：从工资制度看，工资决定由单一的雇主决定演变为由雇主、工会、政府三方决定；报酬形式已从简单的计时、计件工资转为多种形式并存；激励方式则从以外部激励为主转为内部激励和外部激励相结合。

适应生产的发展和科技的进步，工资形式也趋于多样化；奖金制度逐渐普遍，管理人员的收入则具有一定的风险奖励和惩罚。

本世纪70、80年代，很多企业又将利润和劳动者的报酬挂钩，将企业经营利润的风险转由让工人和雇主或经营者共同承担。

80年代末和90年代初，美国、英国、法国等欧美国家广泛采用工资与利润挂钩，甚至发展职工（部分）股份制，让职工承担企业生产、经营风险和长期发展的责任。

实用文档【薪酬管理】四大常用的薪酬设计模型【摘要】：企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。

以下是几种常见的薪酬模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。

企业决定采用哪一种计薪模式，应明白该策略的意义和需要达成的目标是什么，同时还要考虑薪酬总额的控制。

以下是几种常见的薪酬设计模型，企业在实施精益化管理时可以参考使用。

一、销售人员的薪酬设计模型销售人员有别于一般管理人员和生产人员，因为他们的工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来进行薪酬计算。

销售人员的薪酬--般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。

销售人员的薪酬设计模型比较简单，但基于这种模型不同企业可以有不同的选择。

常见销售人员的薪酬设计模型包括以下五种:纯基本工资制、基本工资+奖金制、基本工资+业务提成制、基本工资+业务提成+奖金制和纯业务提成制，具体内容如下图。

二、.生产人员的薪酬设计模型生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。

计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计件制和差别计件制，生产人员的薪酬设计模型具体内容如下。

三、管理人员的薪酬设计模型大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。

通常，针对高级管理人员(决策者、职业经理人、高级经理等)实行高难度经营目标基础上的高额年薪制;针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。

与月薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。

四、技术人员的薪酬设计模型技术人员是指企业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员(例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等)。

通常对技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种:第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”;第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。

年薪制的构成1. 基本工资：基本工资是年薪制中最基础的部分，它是员工的固定工资，不受其他因素影响。

基本工资通常是根据员工的级别、工作经验和职位来确定的。

2. 绩效奖金：绩效奖金是根据员工的工作表现和绩效评估结果而给予的奖金。

绩效奖金的发放通常根据公司的绩效评估体系，根据员工的工作质量、工作效率、工作目标完成情况等因素来确定。

3. 年度奖金：年度奖金是根据公司的业绩和员工的贡献而给予的奖金。

年度奖金通常是根据公司的财务状况和员工的工作表现来确定的，一般在年末或年初发放。

4. 股权激励：股权激励是指公司根据员工的贡献和表现而给予的股权或股票期权。

股权激励可以让员工成为公司的股东，与公司共享发展成果，激励员工积极工作，提高公司的业绩。

5. 福利待遇：福利待遇是指公司为员工提供的各种福利，例如住房补贴、交通补贴、餐饮补贴、医疗保险、养老保险等。

这些福利待遇可以提高员工的生活质量，增强员工的工作积极性和满意度。

6. 加班费：加班费是指员工在超出正常工作时间工作时，根据工作时长和工作强度所支付的额外报酬。

加班费的支付标准通常由国家法律和公司规定，可以是按小时计算的固定费用或是按照一定比例加倍计算的。

7. 假期福利：假期福利是指公司为员工提供的休假制度和假期补贴。

休假制度包括年假、病假、婚假、产假等，假期补贴可以是员工在休假期间所得到的额外补贴或是享受到的特殊待遇。

8. 其他补贴：除了以上提到的各种福利和奖金外，公司还可以根据员工的特殊情况和工作需求提供其他补贴，例如房租补贴、子女教育补贴、交通费补贴等。

以上是年薪制的一些常见构成要素，不同公司和行业可能有所不同。

在确定年薪制的构成时，公司需要考虑员工的工作表现、贡献、职位等因素，以及公司的财务状况和发展目标。

合理的年薪制构成可以激励员工积极工作，提高公司的业绩，实现双赢的局面。

简述基本薪酬的四种支付方式
基本薪酬的四种支付方式包括：
1. 固定薪酬：指员工按照固定的金额或者时间段（例如月薪）支付的薪酬。

这种方式适用于岗位职责相对稳定、收入水平相对固定的员工群体，如管理人员或者文职人员。

2. 时薪制：指员工按照工作的实际时数支付薪酬。

这种方式适用于临时工、兼职员工或者按项目计酬的人员，工资会根据工作时数计算。

3. 提成制：指员工按照其完成的销售业绩或者其他指标来计算的酬金，一般以销售额或者利润为基础。

这种方式适用于销售人员、经纪人或者销售型岗位，能够激发员工积极性和创造力。

4. 绩效奖金：指根据员工的绩效表现给予的奖金。

绩效奖金可以根据个人绩效、团队绩效或者整体业绩进行评估和分配。

这种方式适用于需要激励员工提高工作效率和质量的岗位，如生产人员或者销售团队。

年薪制薪酬体制
享受年薪制薪酬体系的员工，其工作特征是他们的工作业绩需要一年的一个完整的经营周期才能进行评估的。

这部分员工包括：
1、总经理、副总经理（第一层经理人）；
2、总监、副总监、总经理助理（第二层经理人）；
3、部门正副经理、助理总经理（第三层经理人）；
4、其他总经理认定可以享受年薪制的高级技术和专业人员。

年薪制薪酬体制的薪酬构成包括：
1、基本薪资：按上一年度个人总收入的70%计算，作为本年度基本薪资的的下限，按月支付；年度薪资的上限与个人业绩挂钩，在年终业绩考核以后，根据考核结果确定并予以补足。

2、年度奖金：根据公司效益，按个人基本薪资的25%~60%计算，具体标准为：
第一层经理人，按个人基本薪资的40%~60%计算；
第二层经理人，按个人基本薪资的30%~50%计算；
第三层经理人，按个人基本薪资的25%~40%计算。

3、中高级经理人特殊福利计划：在国家规定的福利保险以外，根据公司的经济效益和个人对公司的贡献，对中高层经理人提供额外的特别福利、保险、MBA教育、境外进修等特别长期奖励计划。

具体项目提供和管理方式，参阅公司薪酬管理制度。

4、在时机成熟的时候，引入虚拟股权计划。

基本操作思想是：以非所有股权方式使中高层管理人员享受一定数量的长期虚拟股份的分红权，旨在确保长期发展过程中激励与约束各级经理人。

1。

年薪包括福利吗有哪些一、年薪包括福利吗有哪些年薪包括福利，职工福利属于年薪范围。

二、年薪应包含哪些1、年度固定薪酬。

年度固定薪酬是运营者的“保底”收入，它不与企业成绩挂钩，而首要依据运营者个人能力、社会消费水平和企业的运营难度等断定。

年度固定薪酬具有“按劳付酬”的性质，年头断定详细金额后，按月以现金的方法发放。

2、年度效益薪酬。

年度效益薪酬是对运营者年度运营成绩的奖赏，首要考虑的要素不是运营者的“投入”，而是企业的“产出”。

年度效益薪酬每年首要依据企业运营方针完成程度和净资产增值的数量和质量来断定，部分以现金的方法当期发放，部分以风险金的方法留存企业，等到离任时发放。

3、长时间效益奖赏。

长时间效益奖赏是对运营者为企业长时间可持续发展所作贡献的奖赏。

长时间效益薪酬在不同的企业可以有不同的查核和完成方法，可以选用股权鼓励，也可以选用长时间成绩查核的方法来完成。

长时间成绩查核一般是每三年对运营者查核一次，依据查核成果断定长时间效益奖赏。

此外，运营者离任时，也要对运营者整个任期内的运营成绩进行全面评价查核，依据查核成果断定任期成绩奖赏或赏罚。

4、社会保险。

企业除了按正常规范为运营者交纳这些费用外，还可以从长时间鼓励的角度动身，为运营者交纳弥补养老保险金等额定福利。

5、职工福利。

这部分是运营者同本企业其他职工相同享受的福利待遇，首要由企业在“敷衍福利费”项目开支。

该项意图办理重点是年薪制查核目标不能搞特殊化。

6、职务消费。

职务消费的内容较为广泛，首要是运营者由于任职的原因在企业报销的各种开销。

对职务消费的有用办理是一件好不容易的作业，但它的成败直接关系到年薪制其它酬劳项意图鼓励约束效果。

我们建议的做法是分三步走：初级阶段的基本任务是做好“了解”作业，部属企业要树立严厉有用的控制准则，对查核目标的职务消费进行完好的记载并及时报告：“了解”作业完成后就进入了第二阶段，首要是实施“定额制”，即依据企业规模和效益情况设定查核目标职务消费的水准和额度;第三阶段是对那些可以货币化的职务消费项目通过合理换算后转化成运营者的职务薪酬。

薪酬设计五种基本模式及三种组合模式薪酬设计是组织管理中的一个重要方面，它涉及到员工薪酬的制定、实施和监督，对于激励员工、吸引人才、提高绩效都有着重要的影响。

在实际应用中，薪酬设计可以采用不同的模式和组合方式。

本文将介绍薪酬设计的五种基本模式，即绩效工资模式、职位工资模式、技能工资模式、市场工资模式和混合工资模式，以及三种常见的组合模式。

一、绩效工资模式绩效工资模式是根据员工的工作绩效来确定其薪酬水平。

这种模式下，员工的工资和绩效成正比，高绩效员工获得更高的薪酬奖励，促进员工提高工作表现。

绩效工资模式适用于强调结果导向的组织，可以激励员工追求卓越表现，但也需要建立科学公正的绩效评估体系。

二、职位工资模式职位工资模式是根据员工所在职位的薪酬水平来确定其工资水平。

这种模式下，员工的薪酬与所担任的职位相关，具有一定的等级差异。

职位工资模式适用于注重岗位层级和职责分工的组织，能够体现员工职位的价值和重要性，但也容易产生职位滞留和职位僵化的问题。

三、技能工资模式技能工资模式是根据员工所掌握的技能水平来确定其薪酬水平。

这种模式下，员工的薪酬与其技能水平相关，高技能员工获得更高的薪酬回报。

技能工资模式适用于注重员工技能和能力开发的组织，能够激励员工不断学习和提升能力，但也需要建立科学的技能评估和认证体系。

四、市场工资模式市场工资模式是根据劳动力市场供需关系来确定员工薪酬水平。

这种模式下，员工的薪酬与市场上同类职位的平均水平相关，具有一定的市场竞争性。

市场工资模式适用于人才市场竞争激烈的行业，可以吸引和留住高素质人才，但也容易引发薪酬过高或过低的问题。

五、混合工资模式混合工资模式是将绩效工资模式、职位工资模式、技能工资模式和市场工资模式等多种模式进行组合应用。

通过权衡各种因素，灵活地制定薪酬政策和方案，以适应组织的实际情况。

混合工资模式适用于综合考虑员工绩效、职位、技能和市场等因素的组织，能够更全面地激励和管理员工，但也需要综合考虑各种模式的优势和限制。

10种薪酬模式，给员工算工资，总有适合你的！前言：什么样的水养出什么样的鱼。

什么鱼喜欢什么样的水。

有活力的企业不会采用定薪制，爱好挑战和冲刺的人更喜欢提成制、增值制。

本文用权威、专业的思维带你看待薪酬设计，找到更适合你企业不同岗位的薪酬模式。

首先，我将薪酬模式大致区分为以下十种：我对以上十种薪酬模式的看法和1、固薪制：这种模式给了员工安全感，但同时抹杀了员工的创造力，无法充分挖掘员工的潜能。

追求固定薪酬的员工，看起来有安全、有保障，但失去了加薪、获得财富和实现成就的机会。

2、考核制：这种模式常常搭配定薪制而来，是企业为了给拿固薪的岗位带来压力与要求的一种做法，员工得到的奖励很少很难，被扣罚的可能性更多。

事实上，这种模式并不能真正达到企业要的结果。

3、提成制：员工只关注了销售、产量等直接结果，却很容易忽视客户感受、客户价值、产品品质、回款、未来发展等等。

必须搭配产值制、分享制，才能扬长避短。

4、工时制：按照工作时间支付薪酬，保障了员工按步就班地完成流程与职责。

有些岗位可能很合适，类如保安保洁，无法直接衡量工作结果的岗位。

但用到生产线上并不恰当。

即使无法计算个人产值，也可计团队产值。

5、计件制：很直观地鼓励员工多劳多得，但在生产线上，必须考虑产量、效率与品质的平衡。

6、年薪制：一年年薪制，可以是为了挖人的权宜之计，但决不能长期使用这种模式。

年薪固化了员工的价值，而且采用扣减法扣压了员工对企业未来的信心。

要做年薪制，可以考虑三年年薪，或者转变为合伙制，更加有效。

7、产值制：将员工的主要工作项目和内容进行内部定价，提出明确的工作标准与要求。

同时让员工兼任力所能及的其他工作，丰富其工作量和工作内容，提升员工的能力、价值与收入。

这当然是不错的薪改方向，但是具备良好的操作设计，否则容易导致员工过度计较收入，也造成另一种不平衡。

8、合伙制：让员工出钱出力，按投入与贡献进行分配，抓住员工的内在需求，让员工为自己干、大家一起干，实现“我为人人，人人为我”的境界。

年薪制计算公式
年薪制是一种工资支付方式，通常根据年度绩效和贡献来计算薪酬。

以下是年薪制计算公式：
1. 年薪=年度固定工资（月工资12）+年度效益工资+长期效益奖励+社会保险+职务消费+保证金。

2. 总收入=基本年薪+绩效年薪+专项奖+超额利润奖金+福利等。

3. 基本年薪=岗位年薪总额×（1-浮动比率）。

4. 绩效年薪=岗位年薪总额×浮动比率×公司年度考核系数×个人年度考核系数。

5. 额利润奖金=超额奖金总额度×个人超额奖金分配系数（岗位年薪总额×本人年度考核系数）/∑（个人岗位年薪总额× 个人年度考核系数）。

其中，基本年薪是固定的，而绩效年薪则与绩效目标的完成情况挂钩。

如果公司效益超过预期，还可能获得超额利润奖金。

此外，绩效奖金的分配也与部门和个人的绩效考核系数有关。

请注意，具体计算方式可能因公司、行业和地区的政策而有所不同。

因此，在实际应用中，应根据具体情况进行调整和修改。

People always like to wander between loss and gain. In fact, those things you have experienced will become your wealth.整合汇编简单易用（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）薪酬模式的模式分类薪酬模式的模式分类1、基于岗位的薪酬模式此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。

岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。

通俗地讲就是：在什么岗，拿多少钱。

军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。

在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。

因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。

2、基于绩效的薪酬模式基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。

企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。

因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效。

具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。

总起来说，要考虑多个绩效结果。

绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。

实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。

3、基于技能的薪酬模式技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。

这种工资制度假设：技能高的员工的贡献大。

其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作，而不是过度的竞争。

4、基于市场的薪酬模式基于市场的薪酬模式是指参照同等岗位的劳动力市场价格来确定薪酬待遇。

企业薪酬设计管理，年薪制的构成及模式
企业薪酬设计，年薪制的主要对象是企业的管理人员，以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付管理人员年薪。

宏智瑞达薪酬体系设计，年薪制的构成及模式。

年薪的构成：
1、固定收入。

根据市场薪酬水平、企业经营规模等因素而定。

2、激励薪酬。

随管理人员工作努力程度和经营成果的变化而变化，包括以奖金对刮泥人员业绩进行的短期激励（1-2年）和以股票期权对管理人员业绩进行的长期激励（3-5年）
3、成就薪酬。

是对管理人员经营成就的追认，是加入固定收入中的永久收入。

4、福利。

包括所有员工共同享有的福利和无偿使用通信工具、免费停车、娱乐费、高额离职补偿、无息或低息贷款等特殊福利。

5、津贴。

良好的工作和生活条件。

年薪制一般有五种可供选择的模式：
1、准公务员模式：基薪+津贴+养老金计划
2、一揽子型模式：单一固定数量年薪。

3、非持股多元化模式：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划
4、分配权模式：基薪+津贴+“分配权”、“分配权期权”形式的风险收入+养老金计划
5、持股多元化模式：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式风险收入+养老金计划。

企业薪酬设计年薪制的应用，多是针对于高层。

高层人员的管理直接关系到下面的执行。

其薪酬设计方案制定，综合考虑企业效益进行设定，如何有效权衡还是一门技术。

年薪制的四种模式以下是年薪制的四种模式，以供参考。

模式Ａ：准公务员型报酬结构：基薪＋津贴＋养老计划报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪应该为职工平均工资的２到４倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的４倍以上。

考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。

适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。

适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。

激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。

模式Ｂ：一揽子型报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。

考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。

适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。

至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过１。

适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。

激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。

其激励作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。

模式Ｃ：非持股多元化型报酬结构：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。

适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。

现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种。

年薪制（Annual Salary System）目录[隐藏]1 什么是年薪制2 年薪制的实施条件3 年薪制的特点4 年薪制的主要内容5 企业年薪制的五种模式6 年薪制的优缺点[编辑]什么是年薪制年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。

年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。

基本收入（基薪）主要依据企业规模（如职工人数、总资产规模等）确定，在很多实行国企经营者年薪制的省份，对于基薪都设定了上限；效益年薪则根据企业完成指标的情况上下浮动。

目前，一些地区在效益年薪中还引入了股权激励的方式，将部分效益年薪收入通过各种方式转化为企业股份，由经营者持有。

年薪制以往主要在国外一些企业中实行，我国也曾有个别企业实施过，但因为条件不成熟，尚未被广泛推行。

[编辑]年薪制的实施条件作为一种特殊的企业薪酬制度，经营者年薪制的实施需要良好的实施环境：1、以现代企业制度为基本的运行条件。

主要包括：企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为。

2、有科学的外在评估机制。

只有对企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：1）全面反映企业经营状况的指标体系。

2）是社会评估机构的介入。

对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。

社会评估单位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。

年薪构成
年薪构成：分基础年薪绩效考核以及利润考核三部分。

1：基础年薪、年薪10万平均分摊为12个月按月每月发放：
2：绩效考核、结合公司的上一年销售情况共同制定相关的任务责任目标书（需再议）按照完成情况给予考核分两次半年度发放一次。

3：利润考核、以销售回款、销售目标完成率、公司整体营销费用为基础结算年终利润、以年终利润的X%（需再议）算作营销总监利润考核，年终一次性发放。

其他福利要求、
1：社会保险
2：话费补助
3：交通补助
4：差旅补助
以上只是一个基础的构想未尽事宜当面详谈、盼回复！。

全面薪酬模型作者：***全面薪酬模型将薪酬分为两个部分，一部分是内在薪酬，一部分是外在薪酬。

一、内在薪酬•参与决策员工所在岗位不具备参与某件事的权限，但领导批准员工参与，具有一定的激励作用。

举个简单的例子，比如我原来在企业做人力资源总监的时候，有时候去外边开会或参加活动，碰巧企业内又组织部门经理或总监会议，这时候我会让我的下属经理或某一个主管代表我参会。

参会之前我告诉他你只要去听就可以了。

等到我回来之后，这名员工原来找我都是很随意的进来，但这次他拿着本很认真地跟我汇报开会中获得的信息。

所以参与决策本身就是对员工很重要的激励。

•u 较大责任某一项工作几个岗位都可以干，为什么交给你呢？•有兴趣的工作工作的最佳效果是爱一行干一行，但其实还是挺难的。

一般都是干一行爱一行。

如果你知道某一个员工或某几个员工对某些事情非常感兴趣，这样的工作他们就愿意做或非常想做，甚至加班都开心。

把工作分配给这些员工做，效果会很好。

•个人成长机会个人成长，一是学到东西，二是职务晋升。

一般情况下个人成长与升官发财是紧密相关的，如果能考虑到，对员工的激励性还是比较好的。

•丰富的信息一般情况下，企业内的经理有一个角色或职责叫决策信息的提供。

对上向领导提供做决策时所需的信息；对下给员工指派工作任务时，要告知员工这项工作是基于公司目标，部门需承担的任务；此外，及时在部门内宣贯公司做出的决策信息。

•多元化的活动活动多元化，丰富多彩。

这六个方面就是内在薪酬。

实际上薪酬除了跟钱相关，这几个部分也很重要，往往是跟个人的内在兴趣和价值紧密相关的。

企业可以通过薪酬留人，亦可通过价值观留人。

如果工作是员工感兴趣的，跟员工价值取向相关的，工作效果会非常好。

二、外在薪酬•直接薪酬包括基本工资、加班津贴、绩效奖金、利润分享和股票期权。

就是分工资、分奖金、分利润和分股份。

这部分是直接给员工配备的，要有成本支出。

•间接薪酬包括保健计划、服务津贴、住房资助和其他福利。