彩电大战案例

伟大的数学家 1994诺贝尔奖得主约翰·纳什约翰·纳什约翰·福布斯·纳什（John Forbes Nash Jr.）生平约翰·纳什生于1928年6月13日。

父亲是电子工程师与教师，第一次世界大战的老兵。

纳什小时孤独内向，虽然父母对他照顾有加，但老师认为他不合群不善社交。

纳什的数学天分大约在14岁开始展现。

他在普林斯顿大学读博士时刚刚二十出头，但他的一篇关于非合作博弈的博士论文和其他相关文章，确立了他博弈论大师的地位。

在20世纪50年代末，他已是闻名世界的科学家了。

然而，正当他的事业如日中天的时候，30岁的纳什得了严重的精神分裂症。

他的妻子艾利西亚———麻省理工学院物理系毕业生，表现出钢铁一般的意志：她挺过了丈夫被禁闭治疗、孤立无援的日子，走过了惟一儿子同样罹患精神分裂症的震惊与哀伤……漫长的半个世纪之后，她的耐心和毅力终于创下了了不起的奇迹：和她的儿子一样，纳什教授渐渐康复，并在1994年获得诺贝尔奖经济学奖。

如今，纳什已经基本恢复正常，并重新开始科学研究。

他现在是普林斯顿大学数学教授，但已经不再任教。

学校经济学系经常会举办有关博弈论的论坛，纳什有时候会参加，但是他几乎从不发言，每次都是静静地来，静静地走。

不过，在同事印象里“极不爱说话”的纳什教授将在中国做几场演讲。

8月14日至17日在青岛大学，他会以特邀报告人的身份做主题发言，探讨他所奠定学术根基的博弈论的发展趋势。

8月21日晚上，在北京国际会议中心，他还将向中国公众做一个公开报告。

小约翰-纳什是所有诺贝尔经济学奖得主中最不幸的，又是不幸中最万幸的人。

纳什不是一个完人，他举止古怪，离经叛道。

曾经想放弃美国国籍，几乎遗弃了同居女友和亲生儿子，与深爱他的贤妻艾莉西亚离婚……影片《美丽心灵》一举获得8项奥斯卡提名。

这部影片以1994年度诺贝尔经济学奖得主之一小约翰·纳什与他的(前)妻子艾莉西亚以及普林斯顿的朋友、同事的真实感人的故事为题材，艺术地重现了这个爱心呵护天才的传奇故事。

管理学原理考试试卷2提示：所有答案都写在后面的答题纸上 一、单项选择题（共10道题，每小题2分，共20分。

请从四个备选答案中选择1个最佳答案，将最佳答案前的字母写在后面的答题纸上，多选、漏选或误选均不得分） ⒈美国西特尔公司一位雇员曾成功的为一位日本客户完成了一笔复杂的交易，该客户为了表达他的感激之情，送来了一件价值昂贵的花瓶，雇员若收下，明显是违反西特尔公司的政策，若不收下将会侮辱你的客户，下列几种做法你认为哪种方法处理为妥当? A ．代表西特尔公司接受礼物，在总务处登记后，作为陈列品摆放在办公室显眼的地方； B ．接收礼物，因为客户是真心诚意的，不要冒侮辱对方的风险； C ．接收礼物，并将其看做对服务优异雇员的奖励； D ．把花瓶还给客户，礼节性的解释，接受礼物有违西特尔公司的政策。

⒉海尔是中国一家顶级的家电制造商，这几年来，不但征服了国内市场，而且也扩展到整个亚洲以及欧洲和美国市场，而且市场的份额还在不断地扩大。

海尔在这方面最成功的经验是： A.质量上乘，并不遗余力地宣传品牌；B.良好的售后服务； C.价格低廉； D ．A 十B 。

⒊在激烈市场竞争的环境下，我国发生多次彩电价格大战，长虹、康佳、TCL 与海信纷纷加入，特别是长虹率先降价，各厂家在产品、质量和信誉相当的情况下，此举会产生何种结果? A ．长虹收益增加，其他厂家收益增加或减少；B ．长虹收益减少，其他厂家收益增加或减少； C ．长虹收益增加或减少，其他厂家收益减少；D ．长虹收益增加或减少，劳动保险收益增加。

⒋中国古代伟大的政治家、军事家诸葛亮一生有许多丰功伟绩，在他出征北伐时，历尽艰辛，亲自指挥千军万马的政治和军事行动，还亲自设计了“木牛流马”，改善行车的运输条件，但遗憾的是“出师未捷身先死”，他的病故，也造成了蜀汉提前的灭亡，这件事情说明： A ．诸葛亮一生无可挑剔，蜀汉国力不足，灭亡是必然的； B ．诸葛亮应集中力量抓军事，不应当再从事“木牛流马”诸方面的设计工作； C ．最本质的问题是诸葛亮在授权方面表现出一定的缺陷； D ．诸葛亮没有辜负先主刘备对他的期望。

实例1：1990年‎，当索尼在日‎本市场首先‎引入高清晰‎度彩电（HDTV）时，这个高科技‎产品价值4‎3000美‎元，这种电视机‎定位于哪些‎可以为高科‎技负担高价‎格的顾客。

其后的三年‎，索尼不断降‎低价格以吸‎引更多的顾‎客，到1993‎年，日本顾客只‎要花费60‎00美元就‎可以购得一‎台28英寸‎的高清晰度‎彩电。

2001年‎，日本顾客仅‎需2000‎美元就可以‎买到40英‎寸的高清晰‎度彩电，而这个价格‎是大多数人‎都可以接受的‎。

索尼以此种‎方式从不同‎的顾客群中‎获得了最大‎限度的利润‎。

价格，是商品价值‎的货币表现‎。

企业定价，就是企业依‎据产品成本‎、市场需求以‎及市场竞争‎状况等影响‎因素，为其产品制‎定适宜的价‎格，使其产品在‎保证企业利‎益的前提下‎，最大限度地‎为市场接受‎的过程。

产品定价是‎一门科学，也是一门艺‎术，为自己的产‎品制定一个‎合适的价格‎，是当今每一‎个企业都面‎对的问题。

虽然随着经‎济的发展和‎人民生活水‎品的提高，价格已不是‎市场接受程‎度的主要因‎素。

但是，它仍然是关‎系企业产品‎和企业命运‎的一个重要‎筹码，在营销组合‎中，价格是唯一‎能创造利润‎的变数。

价格策略的‎成功与否，关系着企业‎产品的销量‎、企业的盈利‎，关系着企业‎和产品的形‎象。

因此，企业经营者‎必须掌握定‎价的原理、方法和技巧‎。

实例2：在日常生活‎中，有的主产品‎必须附属产‎品配合使用‎，比如照相机‎(附属产品)和胶卷(主产品)，照相机和胶‎卷配套使用‎才能发挥作‎用，满足人们照‎相留念的需‎求，它们就是连‎带品。

因而在定价‎上，不能把主附‎产品分离考‎虑，而应组合考‎虑。

通常，主附产品定‎价策略是，将附属产品‎的价格定得‎很低，利用主产品‎的高额加成‎或大量消费‎来增加利润‎。

在服务行业‎中，这种策略叫‎两部分定价‎，即将服务分‎成固定费用‎和可变的使‎用费。

其定价策略‎是使固定的‎费用低到足‎以吸引人使‎用其服务，从可变使用‎费中获取利‎润。

质量是企业的生命感悟4篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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周厚健的抉择时刻众所周知的事实是，当年海信正是借助平板电视从一个二线品牌进入一线阵营。

如今，羽翼丰满的海信已拉开起跳的架势，希望借助新技术一飞冲天，成为行业的领跑者。

新年刚过，大屏彩电大战再起战火。

1月24日，海信在北京发布2015电视与未来年度报告，海信电器股份有限公司新任总经理胡剑涌称，未来大屏市场的竞争不是LED电视之间的竞争，而是激光影院电视和LED电视的竞争。

而在半个月前，1月15日，创维彩电事业部总裁刘棠枝则明确对媒体表示，今年将是OLED（自发光有机电视）、HDR（高动态范围影像）技术推广和爆发的一年。

而行业内明确推行OLED电视的有创维、长虹、康佳等。

同一天，海信品管部副部长朱淑琴告诉记者：OLED现在还存在烧屏、亮度衰减良品率低等许多问题，实际这是LG的技术。

激光电视则是海信自主研发拥有许多专利的技术。

实际上海信的雄心已远超于此。

去年12月9日，履新海信集团总裁两个月的刘洪新在此次发布会上断言，平板电视已经经历了10多年的快速发展，当前进入了产业转型和变革的关键时期，谁能掌握核心技术并做到提前布局，谁就能在下一个十年取得主动权。

众所周知的事实是，当年海信正是借助平板电视从一个二线品牌进入一线阵营。

如今，羽翼丰满的海信已拉开起跳的架势，希望借助新技术一飞冲天，成为行业的领跑者。

然而，在这样一个关键时刻，海信集团董事长周厚健似乎心有旁骛，令他勃然而起的似乎都是一些小事，比如集团内各子公司一开会上百页的PPT满天飞、过节有下属给他发短信要来坐坐（送礼）等等。

周厚健小题大做的背后隐藏着怎样的玄机？实际上，海信的2015年并不平静。

截止到三季报的数据显示，被周厚健视为立身之本的海信电器除海外业务增长18%外，总体仅有微弱增长，海信科龙未能挽住下滑局面已经开始亏损；另一方面，于淑珉退休正在逐步淡出海信管理层，令海信集团黄金组合般的管理铁三角顿失一角。

更意味深长的，是一些具有互联网思维的人从海信的撤离，2014年有VIDAA电视之父之称的高雄勇离开海信，2015年底，服务海信十几年的海外归来的IT专家王志浩也在海信悄然消失。

长７ ．％，而作 为平 板 电视 另一组成 ７１ 部分的等 离子 电视产 量与去年 同期相 比则是 负增长 ，降幅 达ｌ ． ％。等离 ０３
子 彩 电 尚且 如 此 ，背 投 电视 机 以 及 传
据了中国市场份额的半壁江山 ，且仍有
扩 大之 势 。 事 实 上 ， 国 产 彩 电如 今 的 窘 境 恰
相 比于 内 地 多 数 上 游 企 业 的 谨 小
击”。
极杀手锏在 液晶时代 易位 之后 ，中国
彩 电还能拿 什么来迎 合消费者？这是
近 年 来 土 洋 液 晶 电视 价 格 大 战 之 后 ， 国 人普 遍 发 出 的 质疑 。
这 一现 状 最 早 可 追 溯 自 ２ ０ 年 ６ 一 ０４ 月 。彼 时 ，韩 国 三 星 遭 遇 了 美 国沃 尔 玛 近 １ ７ 台 总 计 ２ 美 金 的 液 晶 电 视 ０Ｙ 亿
上 游 企 业 冷 暖 自知
面对这样 的生存压力 ，许 多彩 电 制造 企业开始将 希望寄托在 国内专业
退 货。为 了清理此批库存 ，三星 、Ｌ Ｇ 等韩 国厂商一度 将各 自的液 晶 电视价
格 下 调 ２ ％之 多 ，而 降幅 最 低 时 也 从 ５
虽然 自２ ０ 年以 来中国液晶 电视 ０４ 需求量一直呈迅猛发展之势 ，为数甚多
维普资讯
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产 业
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末 逊 于９ ％。 对 外 ，这 一 举 措 被 韩 国 方 面 冠 以 了 为迎 接 雅 典 奥运 会 而 进 行 的
促销活动 。于是 ， 自这一 年开始 ，全
球 液 晶 电视 业 均 受 到 了 不 同程 度 的 波 及 ，价 格 大 战 ～触 即发 。 一

实例1：1990年，当索尼在日本市场首先引入高清晰度彩电（HDTV）时，这个高科技产品价值43000美元，这种电视机定位于哪些可以为高科技负担高价格的顾客。

其后的三年，索尼不断降低价格以吸引更多的顾客，到1993年，日本顾客只要花费6000美元就可以购得一台28英寸的高清晰度彩电。

2001年，日本顾客仅需2000美元就可以买到40英寸的高清晰度彩电，而这个价格是大多数人都可以接受的。

索尼以此种方式从不同的顾客群中获得了最大限度的利润。

价格，是商品价值的货币表现。

企业定价，就是企业依据产品成本、市场需求以及市场竞争状况等影响因素，为其产品制定适宜的价格，使其产品在保证企业利益的前提下，最大限度地为市场接受的过程。

产品定价是一门科学，也是一门艺术，为自己的产品制定一个合适的价格，是当今每一个企业都面对的问题。

虽然随着经济的发展和人民生活水品的提高，价格已不是市场接受程度的主要因素。

但是，它仍然是关系企业产品和企业命运的一个重要筹码，在营销组合中，价格是唯一能创造利润的变数。

价格策略的成功与否，关系着企业产品的销量、企业的盈利，关系着企业和产品的形象。

因此，企业经营者必须掌握定价的原理、方法和技巧。

实例2：在日常生活中，有的主产品必须附属产品配合使用，比如照相机(附属产品)和胶卷(主产品)，照相机和胶卷配套使用才能发挥作用，满足人们照相留念的需求，它们就是连带品。

因而在定价上，不能把主附产品分离考虑，而应组合考虑。

通常，主附产品定价策略是，将附属产品的价格定得很低，利用主产品的高额加成或大量消费来增加利润。

在服务行业中，这种策略叫两部分定价，即将服务分成固定费用和可变的使用费。

其定价策略是使固定的费用低到足以吸引人使用其服务，从可变使用费中获取利润。

如游乐园通常收取较低的入场费，期望通过场内的各种可选消费获利。

实例3：在比利时的一间画廊里，一位美国画商正和一位印度画家在讨价还价，争辩得很激烈。

其实，印度画家的每副画底价仅在10～100美元之间。

揭开谜底，中国本土品牌也许可以找到一面对照的镜子……7月9日，中国质量协会公布的2008年“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查结果显示，王老吉分别以76.02的满意度、74.43的忠诚度稳居所有测评品牌第一位，成为消费者最喜爱的全国主流饮料品牌。

2008年5月和8月，在中国发生的令全球瞩目的两件大事———四川汶川地震和北京奥运会开幕式，王老吉高调亮相推出的两个举措，即在中央电视台举办的“爱的奉献”赈灾晚会现场损赠1亿元的善举和选择8月8日为其北京工厂举办隆重的开业仪式，使它不仅成为饮料市场一颗耀眼的明星，而且还被媒体和公众广泛关注，并引发了种种猜想，与其有关的各种谜题也进入人们的视线。

谜题一：谁是王老吉的幕后推手近几年来，通过大力度、多角度的广告宣传和推广，王老吉被国内消费者广泛熟知和认可已是一个不争的事实。

这一点从其不断增长的销量上可窥一斑。

据悉，目前，在国内罐装饮料市场，红罐王老吉已当仁不让地坐上了老大的位置。

但当提到其生产企业时，能说上来的人并不多。

其实，王老吉的生产商是香港加多宝集团。

1999年，该集团在广东东莞市长安镇投资兴建了广东加多宝饮料食品有限公司，并在国内市场推出了红罐王老吉凉茶，主要面向广东、广西市场进行销售。

2003年以来，加多宝集团加大了红罐王老吉国内市场扩张的步伐，并相继在浙江、福建、湖北和北京4 地建立了生产基地。

其中，北京工厂的开业备受关注。

谜题二：王老吉的品牌故事谁说得清记者在采访中获知，王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年历史，被公认为凉茶始祖，有药茶王之称。

20世纪50年代初，王老吉凉茶一分为二，其国内外商标分别由广州医药集团(下称广药集团)和香港王老吉集团持有。

上世纪90年代，王老吉凉茶销售情况并不好。

1995年，广药集团将红罐王老吉商标授权给香港鸿道集团有限公司，有效期是自1997年之后的15年，后者专门成立香港加多宝集团，运作王老吉品牌。

而目前市场上销售的绿色利乐包装王老吉凉茶归属广药集团旗下。

专家称“动态竞争”战略可助中国企业持续发展国际管理学会主席、美国维吉尼亚大学达顿商学院终身讲座教授、全球著名企业竞争战略专家陈明哲今天在上海表示，中国企业应该建立以“动态竞争”为核心的战略观，在全球竞争中超越对手，持续发展。

在今天开幕的2010年复旦管理学国际论坛上，陈明哲发表了“动态竞争——中国企业持续发展的战略观”主题报告，为中国企业的持续发展提供新的战略方向。

陈明哲始创的动态竞争理论有别于传统的SWOT分析法、波特五力模型等静态分析方法。

他说：“动态竞争是一个前沿的战略观点，它不是像西方非常强势的理论，而是一种柔性的思维方式。

这个战略观点根源于中华文化与哲学，可以帮助中国企业在全球化的竞争中发挥本身的独特优势。

”“我对动态的定义非常简单：就是一个攻击，一个反击。

”陈明哲说。

他认为，竞争优势是短暂的、过渡性的。

任何企业通过竞争行动所取得的优势，随着时间推移都将被竞争者的反击所抵消。

企业的战略任务就是尽可能把竞争对手的注意力降到最低，并尽可能降低竞争对手的反击动机。

陈明哲提出企业可运用三力分析法（洞察力、动力、能力）来分析竞争对手，防止竞争者采取竞争回应。

动态竞争的本质是追求“内外平衡”的整合：对外，要极大化与竞争对手的不对称关系，使对手无法反应；对内，要极小化决策与行动力间的执行差距，使自己保持对环境反应的弹性。

“动态竞争根源于中华文化‘人－我－合’的中道精神。

”陈明哲说。

陈明哲很看重企业所拥有的文化根基，特别是中国企业。

他认为，中国企业的优势在于文化与执行，中国企业需要将中华文化的优势与西方前沿的战略视角相结合，有系统地应用于解决具体的管理问题。

面对金融危机后的新时期，陈明哲对中国企业提出的建议是，深化“主场”优势。

“全球竞争的下一个主战场是中国。

”他说，中国企业应该立足国内，深耕国内市场，伺机扩展海外市场，在产业链中重新定位本身的角色，建立以“动态竞争”为核心的战略观，精确地掌握全球企业变动的大势，创造出“持续发展的战略竞争优势”。

采买管理之事例剖析及谈判技巧第一节事例剖析事例一 :挫败结盟胜在连锁——记 2010 年挫败沈阳地域厂家联合抵制国美行动时间:2010 年 3月—6 月事件经过 :某著名彩电生产厂家 A 作为国产彩电中的佼佼者，其产品获取了广大花费者的充分认同。

2003 年初， A 与我公司签署了全国合作协议，两方达成一致谢愿 :A 全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主销售售 A 的产品。

两方在合作中完整达成了战略合作联盟关系。

3 月中旬状况发生了突变。

我沈阳分部与A 厂产业生了巨大矛盾， A 厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地域与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价 9.3 折销售搅乱市场，严重损坏了我公司在当地花费者心目中价廉物美的形象，致使销售急剧下滑。

总部针对此种违规行为，立刻指示沈阳国美跟进四大商场的价钱，同时发函，要求活动波及的彩电生产厂家立刻停止给四大商场供货，并恢复正常价钱，赔偿我公司所以造成的销售损失。

面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调停、控价不成的状况下，反而私下结成结盟，于2003 年 5 月 23 日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等原由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。

据此推测，这是部分厂家针对国美采纳的歹意打击行为，是在帮助竞争敌手打击国美～得悉此状况后，总部采买中心果断对波及上述状况的厂家做出申明: 作为全国最大的家电连锁零售公司，国美绝不一样意任何一个分部遇到不公正待遇。

与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从 A 产品着手，于 5 月 24— 25 日在三地媒体广告中一起登载 A 产品9 折销售的促销活动，并于 5 月31日—6月1 日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对 A 产品进行打折销售。

迫于压力， A 公司总部领导在 6 月 1日飞抵北京与我公司洽商沈阳事宜。

经过谈判， A 对沈阳地域问题解决方案做出承诺 : (1)严格履行全国合同，保证国美价钱优势和收益，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同商定的最高返利;(2)保证国美彩电货源并共同国美睁开大型促销活动，停止 A 在沈阳与其余国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，不然由此给国美造成的全部直接、间接损失由 A 肩负 ; (3) 对此次由 A 在沈阳地域发生问题而引起的国美北京分部、天津分部 5 月 24 日— 25 日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部 5 月 31 日— 6 月 1 日打折销售行为所产生的损失由 A 肩负 ;建议 A 成立大客户部，成立信息交流体系，增强共同营销。

营销策划的技巧——“势”在必赢一、力量是营销策划的原点。

策划是运用力量的艺术。

1、力量的形成：力量是由诸种资源（包括人、财、物、信息等）的占有量（数量/质量）和资源的组织结构共同形成的。

那么我们为什么不说营销策划的原点是资源呢？这在于我们两种考虑，一是力量包含有动态的意蕴，资源不具备这一特点。

但最重要的考虑却在于“力量”的提法更能让人们直接体验到它存在的意义，从而起到一种心理暗示的作用。

比如说我们往往会看到路边的石头，人们往往会仅仅把它作为一块石头，却很少把它作为一种力量来看待，自然也就不会有心的运用。

2、力量的表现形态：分为物质形态的力量和精神形态的力量。

这一点仿佛人们都懂得，然而在实际运用当中，往往会把后者忽视掉，即使是前者也往往仅仅局限在人的物质力量的角度，从而将天时、地利等等力量给忽视掉。

我们将在下面回答人们的质疑的时候再详细讨论。

3、力量的一些特性：（1）时空性：力量在时空中的分布是不均衡的或非等密度的。

希腊神话中的阿格留斯之脚和离开大地便失去力量的大力士便形象地说明了这一点。

2）结构性：1+1＜2，1+1＞2的结构性因素，已为人们所熟知，不再赘述。

（3）相对性：力量往往是相对而言的，可以说是比较的产物，力量的消长总是以某一参照物（实践中更多的是一个参照系）为基准的，如企业自身的实力意义不太大，在本质为竞争的商业活动中，与竞争对手比较之后的实力（竞争力）才是有价值的。

4、力量对抗的通行法则：力量强的打败力量弱的。

有人会说“以少胜多”也是确有其事啊，这一质疑的问题就在于少≠弱，多≠强；又有人会说“柔弱胜刚强”不也有吗？武术上有太极，战役中有赤壁之战。

如果是这样的话，那我们可能是双向的误解了。

其实力量并不一定单指自我的力量。

正如太极的精髓在于“借力打力”，而赤壁之战中“万事俱备只欠东风”也已经点明了风力的重要性，再加上“长途跋涉不习水战”、“北方不稳力量牵制”也已经使得力量对比悄然中发生着变化。

博弈论博弈论--这是一个热得烫手的概念。

它不仅仅存在于数学的运筹学中，也正在经济学中占据越来越重要的地位（近几年诺贝尔经济学奖就频频授予博弈论研究者），但如果你认为博弈论的应用领域仅限于此的话，那你就大错了。

实际上，博弈论甚至在我们的工作和生活中无处不在！在工作中，你在和上司博弈，也在和下属博弈，你也同样会跟其他相关部门人员博弈；而要开展业务，你更是在和你的客户以及竞争对手博弈。

在生活中，博弈仍然无处不在。

博弈论代表着一种全新的分析方法和全新的思想。

诺贝尔经济学奖获得者包罗·萨缪尔逊如是说：要想在现代社会做个有价值的人,你就必须对博弈论有个大致的了解。

也可以这样说,要相赢得生意,不可不学博弈论;要想赢得生活,同样不可不学博弈论。

下面是关于博弈的一些小故事一、囚徒困境两个夜贼，鲍伯(Bob)和艾尔(Al)，在行窃现场附近被抓获并被警方隔离拷问。

每个夜贼都必须选择是否坦白和揭发对方。

如果两个贼都不坦白，他们都将被判刑一年。

如果每个贼都坦白并揭发对方，他们都将在监狱中度过10年。

但是，如果一个贼坦白并揭发对方，而另一个贼不坦白，那么与警方合作的贼将被释放而另一个贼将在监狱中度过20年。

在这个例子中的战略是：坦白与不坦白。

赢利（payoff）（实际上是处罚）是判刑。

我们可以用“赢利表（payoff table）”简洁地表达上述信息，这类赢利表已经成为博弈论中很好的标准表达式。

以下是囚徒困境博弈的赢利表。

表2-1艾尔坦白不坦白鲍伯坦白10，100，20不坦白20，01，1这个表的读法是这样的：每个囚犯从两个战略中选择一个。

即，艾尔选择一列，鲍伯选择一行。

每个单元格的两个数字告诉两个囚犯相应的战略被选择后的结果。

逗号左边的数字表示选择行的人（鲍伯）的赢利，逗号右边的数字表示选择列的人（艾尔）的赢利。

因此（先阅读第一列），如果他们都选择坦白，每人将判刑10年，但是如果艾尔坦白而鲍伯不坦白，鲍伯被判20年而艾尔将被释放。

市场营销学案例分析题库及答案1.万科公司组建于1984 年，接着。

最初从事录像机进口贸易，“什么赚钱就干什么” 到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13 大类。

在企业发展方向上，其创始人王石曾提出，把万科建成一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”。

1992 年前后，万科通过增资扩股和境外上市筹集到数亿元资金，一方面将业务向全国多个地区、多个领域扩展，另一方面向国内30 多家企业参股，多元化发展的速度和程度达到其历史顶点。

虽然万科的每一项业务都是盈利的，但是，从1993 年开始，万科的经营战略发生了重大改变：第一，在涉足的多个领域中，万科于1993 年提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；第二，在房地产的经营品种上，万科于1994 年提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；第三，在房地产的投资地域分布上，万科于1995 年提出回师深圳，由全国13 个城市转为重点经营京、津、沪、深四个城市，其中以深圳为重中之重；第四，在股权投资上，万科从1994 年开始，对在全国30 多家企业持有的股份进行分期转让。

请问：万科集团的多元化经营是成功的，因为其每一项业务都盈利，但是，为什么万科集团要从多元化经营向单一领域经营回归呢？你如何看待万科集团的决策？2. 几年以来，EyeMo 在香港地区的滴眼剂领域中始终保持着领先地位，在消费者调查中，EyeMo 一直是名列第一的品牌，并且拥有最高的广告知晓度。

不过，作为市场领导者也面临着一些挑战。

首先，过去两年的销售额显示整个滴眼剂市场规模呈现缩减趋势，与此同时，品牌的增长也进入停滞期。

此外，消费者调查数据显示，最经常使用EyeMo 的是30-39 岁年龄组的人，恰好是属于上一代的滴眼剂的使用者。

年龄在20-29 岁的白领女性中电脑与互联网的重度频繁使用者被认为是最经常使用滴眼剂的人，但这些人却更喜欢竞争品牌的年轻形象。

在1998年四川长虹财务报表大额应收票据列示表中，高达 4.658亿元的上海英达商业公司商业承兑汇票事实上是上海 英达商业公司应四川长虹要求开具，但是上海英达没有提 过货，也没有销售和入库，也不是预付款。报表中还显示
对重庆百货大楼1998年末的应收票据为6.658亿元。而在
当年重庆百货自己的财务报表中，应付票据仅为9494万元。 两家上市公司的财务数据完全不相符。
跌价准备，但是长 虹没有按照程序计 提短期投资跌价准 备。
1998年彩电大战的 时候，长虹的应收 账款正常增加，但 是1998年以后应收 账款不跌反升，长 虹没有按照程序计 提坏账准备

提前确认收入 伪造承兑汇票 暗渡陈仓 重复记录旺季销售收入
自2001年以来，长虹应收账款余额直线上升。与此同时，主 营收入在2002年虽有起色，但远远不如应收账款增长的快。长 虹是2001年开始与APEX合作的。在由APEX中介出口的资金有 四成没有收回，但按惯例，与海外中介企业合作，一般会有二 至六个月的还款期，APEX尚未偿还的四成资金中绝大部分仍未 超过信用付款期限，而且还有支票担保。这一事实表明长虹计 入财务报表的利润中有很大一部分是未确认的收入，也就是应 收账款。提前确认的收入不一定能在将来实现，这样是有很大 风险的，也就构成了账实不符。
会 计 伦 理
谈四川长虹“造假门”事件
公司简介
案 例
分析及总结
四川长虹前员工范德均 举报长虹业绩造假， 虚增销售收入50亿元。 公告予以澄清， 称一切均属“子虚乌有”。
2010年媒体刊出《被指虚增销售收入50 亿 四川长虹10年财务迷踪》被指虚增 销售收入50亿,从此所谓的长虹“财务 门”事件由此开始闹得沸沸扬扬。
长虹公司财务管理方面主要有三个疑点：

作 简要 的 分 析 。
彩电业“ 价格大 战” 的博 弈分析 博弈论是一 种研究经济行为或其 他行为 主体 间相互关 系及 寻求 其 均衡状 态的方法或工具 ， 尤其 适应 于类 似价 格战 这种 涉及 各个 厂 家决 策行为 的分析。用博弈论 来分 析便 于更 好地 了解 各种 决策 的 利弊 ， 从 而为企业提供决策借 鉴。那么 ， 从博 弈论 的角度来看 ， 价格 大战 最终 会 形成什么样 的结局 呢？在 价格 战 中 ， 企业 和竞 争者 之 间是一 种非 合 作 博弈关系 。在博弈过程 中 ， 企业和竞 争者都有 两种策 略选择 ： 降价 和不 降价。为分析简便 两个企业 Ａ和 Ｂ生产同一类产 品； 这些 产品具有 同质 性 （ 质量 、 性 能等不具 有歧 异性 ）并且 产 品 的价格相 等 ； Ｂ两企 业 共 同分享 同一 ， Ａ、 市场 ， 自所 占的市场 份额 相等 ， 为整个 市场 的一 半 ， 各 均 因此 在降 价前 各 自获得 的收益相等均 为 Ｒ 当采取价格 战时 ， 。 一个企业认 为先 降价可 以获得 较高的市场份额 （ 它带 来 的收益 远远 大 于因价 格 下降 而带来 的 损 失） 由此可使收益增加 。设该企业增加 的收 益为 ， 对来说 ， ， 相 如果 另一个 企业不降价 ， 不采取 其他 策 略 ， 另一 个企 业将 损失 的收 也 则 益； 如果另一个企业也 同样采取 降价 策略 ， 么在价 格上 它们具 有相 等 那
维普资讯
●经 济观察
《 经济师）０２ ２０ 年第 ｌ 期 ０
彩 电 业 ‘ 格 大 战 ，的 博 弈 分 析 ‘ 价 ，
● 李江 伟 刘振 溪
摘 要： 文章 从 彩 电 业 “ 格 大 战 ” 手 ， 用 博 弈 论 时 “ 格 大 战 ” 价 入 运 价 进 行 分 析 。在 此 基 础 上 ， 价 格 策略 的 博 弈 结 果 加 以 改 进 ， 出 将 企 业 时 提

中国电信业的竞争一、前言在整个电信领域当中，移动通信是最早引入竞争的领域之一，1995年，为实现政企分开，“中国电信”成立，经营固定通信、移动通信、卫星通信网络及其他各项通信业务。

1999年，根据国务院关于中国电信重组精神的要求，将原中国电信的移动通信资产和业务整体剥离，组建中国移动通信集团公司，简称“中国移动”，主要经营移动话音、数据、IP电话。

随着中国电信重组、中国移动通信集团成立，移动通信领域已成为电信基础业务中竞争相对充分、合理的领域，也是消费者享受实惠最多的领域。

1994年中国联通出现后，对中国移动通信的发展起着关键的作用。

中国联通经过这些年的发展壮大，以及国家加大对“第二网”的扶植力度，中国联通已经今非昔比，最近中国联通新增用户数已开始与中国移动持平。

为了占领市场，赢得更多的顾客，中国移动与中国联通之间一直存在着竞争。

这两个企业都有着自己不同的营销战略，当打破垄断成为电信业改革的主旋律时，价格的竞争是不能回避和一棒子打死的。

类似的事情曾发生在以彩电为代表的家电企业中间，价格竞争的直接结果使消费者既获得了合理的消费价格也获得了可靠的服务保证，彩电业得到了突飞猛进的发展。

电信业也是如此，中国移动与中国联通的竞争过程中也出现不少价格战。

二、价格战的过程从１９９８年开始，中国联通步入了大发展阶段，利用允许其价格可以比中国移动优惠的政策，开始在市场上大规模争夺用户。

从１９９９年开始，中国联通与中国移动之间开始了大规模的价格大战。

１９９９年，双方在有的地方开展ＧＳＭ移动电话租号业务，对用户不收租金，只收取少量抵押金，并可以随时退网，退网时退还抵押金，这种做法实质上是变相取消了入网费；在有的地方推出“打接一分钟，各赠一分钟”的收费办法，搞暗降价。

进攻型价格战，中国联通主动出击，利用价格战争夺用户。

1999年5月17日，中国联通武汉分公司在武汉推出130“江城卡”业务，联通公司称，办“江城卡”业务的新用户，只需交150元的SIM卡成本费，市内通话费每分钟仅需付0．2元，同时“江城卡”用户手机的漫游功能暂时关闭。

实例1:1990年,当索尼在日本市场首先引入高清楚度彩电〔HDTV〕时,这个高科技产品价值43000美元,这种电视机定位于哪些可以为高科技负担高价格的顾客.其后的三年,索尼不断降低价格以吸引更多的顾客,到1993年,日本顾客只要花费6000美元就可以购得一台28英寸的高清楚度彩电.2001年,日本顾客仅需2000美元就可以买到40英寸的高清楚度彩电,而这个价格是大多数人都可以接受的.索尼以此种方式从不同的顾客群中获得了最大限度的利润.价格,是商品价值的货币表现.企业定价,就是企业依据产品本钱、市场需求以及市场竞争状况等影响因素,为其产品制定适宜的价格,使其产品在保证企业利益的前提下,最大限度地为市场接受的过程.产品定价是一门科学, 也是一门艺术,为自己的产品制定一个适宜的价格,是当今每一个企业都面对的问题.虽然随着经济的开展和人民生活水品的提升,价格已不是市场接受程度的主要因素.但是,它仍然是关系企业产品和企业命运的一个重要筹码,在营销组合中,价格是唯一能创造利润的变数.价格策略的成功与否,关系着企业产品的销量、企业的盈利,关系着企业和产品的形象.因此,企业经营者必须掌握定价的原理、方法和技巧.实例2：在日常生活中,有的主产品必须附属产品配合使用,比方照相机〔附属产品〕和胶卷〔主产品〕,照相机和胶卷配套使用才能发挥作用,满足人们照相留念的需求,它们就是连带品.因而在定价上,不能把主附产品别离考虑,而应组合考虑.通常,主附产品定价策略是,将附属产品的价格定得很低,利用主产品的高额加成或大量消费来增加利润.在效劳行业中,这种策略叫两局部定价,即将效劳分成固定费用和可变的使用费.其定价策略是使固定的费用低到足以吸引人使用其效劳,从可变使用费中获取利润.如游乐园通常收取较低的入场费,期望通过场内的各种可选消费获利.实例3：在比利时的一间画廊里,一位美国画商正和一位印度画家在讨价还价,争辩得很剧烈.其实,印度画家的每副画底价仅在10〜100美元之间.但当印度画家看出美国画商购画心切时,对其所看中的3幅画单价非要250美元不可. 美国画商对印度画家敲竹杠的宰客行为很不满意,吹胡子瞪眼睛要求降价成交.印度画家也毫不示弱,竞将其中的一幅画用火柴点燃,烧掉了.美国画商亲眼看着自己喜爱的画被燃烧,很是惋惜,随即又问剩下的两幅画卖多少钱.印度画家仍然坚持每副画要卖250元.从对方的表情中,印度画家看出美国画商还是不愿意接受这个价格.这时,印度画家气愤地点燃火柴, 竟然又烧了另一幅画.至此,酷爱收藏的画商再也沉不住气了,态度和蔼多了,乞求说〃请不要再烧最后一幅画了,我愿意出高价买下."最后,竟以800美元的价格成交.实例4：柯达公司生产的彩色胶片在70年代初忽然宣布降价,立即吸引了众多的消费者,挤垮了其他国家的同行企业,柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90%.到了80年代中期,日本胶片市场被〃富士〃所垄断,富士胶片压倒了柯达胶片.对此,柯达公司进行了细心的研究,发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向,于是制定高价政策打响牌子,保护名誉,进而实施与富士竞争的策略.他们在日本开展了贸易合资企业,专门以高出富士1/2的价格销售柯达胶片.经过五年的努力和竞争,柯达终于被日本接受,走进了日本市场,并成为与富士平起平坐的企业,销售额也直线上升.实例5：哈尔滨某商场规定,商场的某些商品早上9点开始,每一个小时降价10%,特别在午休时间及晚上下班时间商品降价幅度较大,吸引了大量上班族消费,在未延商场营业时间的情况下,带来了销售额大幅度增加的好效果.实例6：心理学家的研究说明,价格尾数的微小差异,能够明显影响消费者的购置行为.一般认为,伍元以下的商品,末位数为9最受欢送,伍元以上的商品末位数为95效果最正确；百元以上的商品,末位数为98、99最为畅销.尾数定价法会给消费者一种经过精心计算的,最低价格的心理感觉；有时也可以给消费者一种是原价打了折扣,商品廉价的感觉；同时,顾客在等待找零钱的期间, 也可能会发现和选购其他商品.实例7：金利来领带,一上市就以优质、高价定位,对质量有问题的金利采领带他们决不让上市销售,更不会降价处理.给消费者这样的信息,即金利来领带绝对不会有质量问题,低价销售的金利来绝非真正的金利来产品.从而很好地维护了金利来的形象和地位.德国的奔驰轿车,售价二十万马克；瑞士莱克司手表,价格为五位数；巴黎里约时装中央的服装,一般售价二千法郎；我国的一些国产精品也多采用这种定价方式.当然,采用这种定价法必须慎重,一般商店、一般商品滥用此法,弄不好会失去市场.实例8：北京地铁有家每日商场.每逢节假日都要举办〃一元拍卖活动〃,所有拍卖商品均以一元起价,报价每次增加五元,直至最后定夺.但这种由每日商场举办的拍卖活动由于基价定得过低,最后的成交价就比市场价低得多.因此会给人们产生一种〃卖得越多.赔的越多〃的感觉.岂不知,该商场用的是招徕定价术.它以低廉的拍卖品活泼商场气氛,增大客流量,带动了整个商场的销售额上升.这里需要说明的是,应用此术所选择的降价商品.必须是顾客都需要、而且市价为人们所熟悉的才行.实例9：对于质量较高的茶叶,就可以采用这种定价方法,如果某种茶叶为500克150元,消费者就会觉得价格太高而放弃购置.如果缩小定价单位,采用每50 克为15元的定价方法,消费者就会觉得可以买来试一试.如果再将这种茶叶以125克来进行包装与定价,那么消费者就会嫌麻烦而不愿意去换算出每500克应该是多少钱,从而也就无从比拟这种茶叶的定价究竟是偏高还是偏低.实例10：沃尔玛能够迅速开展,除了正确的战略定位以外,也得益于其首创的〃折价销售〃策略.每家沃尔玛商店都贴有〃天天廉价〃的大标语.同一种商品在沃尔玛比其他商店要廉价.沃尔玛提倡的是低本钱、低费用结构、低价格的经营思想,主张把更多的利益让给消费者,〃为顾客节省每一美元〃是他们的目标.沃尔玛的利润通常在：30%左右,而其他零售商如凯马特利润率都在一45%—左右.公司每星期六早上举行经理人员会议,如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低,可立即决定降价.低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势,吸引了一批又一批的顾客.实例11：日本人盛行穿布袜子,石桥便专门生产经销布袜子.当时由于大小、布料和颜色的不同,袜子的品种多迭100多种,价格也是一式一价,买卖很不方便.有一次,石桥乘电车时,发现无论远近,车费一律都是005日元.由此他产生灵感,如果袜子都以同样的价格出售,必定能大开销路.然而当他试行这种方法时,同行全都嘲笑他.认为如果价格一样,大家便会买大号袜子,小号的那么会滞销,那么石桥必赔本无疑.但石桥胸有成竹,力排众议,仍然坚持统一定价.由于统一定价方便了买卖双方,深受顾客欢送,布袜子的销量迭到空前的数额.实例12：某服装店对某型号女装制定三种价格：260元、340元、410元,在消费者心目中形成低、中、高三个档次,人们在购置时,就会根据自己的消费水平选择不同档次的服装.如果一味地定成一个价格,效果就不好了.一般情况下, 如果相邻两种型号的商品价格相差大、买主多半会买廉价的；如果价格相差较小,买主倾向于买好的.实例13:2001年3月份,就在彩电市场大打价格战,空调降价的风声也越来越紧时,科龙却一反常态,宣布全面上调其冰箱的价格,在业界引起普遍的关注. 科龙集团提价冰箱涉及20余款.尽管最高升幅到达8%,平均升幅45%,然而市场销售却并未因此降温,经销商打款提货的销势更旺.对于提价,科龙方面称有三点原因：⑴品牌拉力.据权威评估机构最近公布的数据,科龙品牌价值达96. 18亿元.科龙集团最近增强传播攻势,在中央电视台黄金广告时段投标成功,并投入5000万元强化品牌传播.给其冰箱产品足够的拉力.(2)好卖的产品当然提价.科龙、容声冰箱去年发起技术战,投下巨额资金,开发新品,两大品牌冰箱一、二月销售业绩比去年同期增长了15%,局部市场出现脱销、供不应求的状况,因此,科龙集团冰箱营销本部〃顺应经济规律〃对20余款新品提价.⑶冰箱提价后,市场反响良好,提价自然要坚持.细究下去,科龙对提价其实早有准备,由于几大巨头之间的默契,国内冰箱市场多年来波澜不惊,少有价格战的身影.有关资料显示,目前全国有30余家国家定点冰箱生产企业,年生产水平到达2000万台以上,而市场对冰箱的年需求量为1200台,年需求增长10%左右.在如此供大于求的状态下,国产合资品牌一直暗中较劲,抢夺市场.科龙旗下的容声冰箱在全国冰箱行业销量第一的位置已经连续保持了9年,早有海尔、新飞、美菱虎视眈眈,更有伊莱克斯、西门子两大合资品牌在一、二级零售市场上蚕食国产品牌的零售份额.对此,科龙2000年开始进行了一系列改革,为冰箱价格大战做足准备.实例14：休布雷公司在美国伏特加酒的市场上,属于营销出色的公司,其生产的史密｛孝夫酒,在伏特加酒的市场占有率迭23%..60年代,另一家公司推出一种新型伏特加酒,其质量不比史密诺夫酒低,每瓶价格却比它低一美元.根据惯例,休布雷公司有3条对策可选择：⑴降低一美元,以保住市场占有率；(2)维持原价,通过增加广告费用和销售支出来与对手竞争.⑶维持原价,听任其市场占有率降低.由此看出,不管该公司采取上述哪种策略,休布雷公司都处于市场的被动地位.但是,该公司的市场营销人员经过深思熟虑后,却采取了对方意想不到的第4种策略.那就是,将史密诺夫酒的价格再提升1美元,同时推出一种与竞争对手新伏特加酒价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒.这一策略,一方面提升了史密诺夫酒的地位,同时使竞争对手新产品沦为一种普通的品牌.结果,休布雷公司不仅渡过了难关,而且利润大增.实际上,休布雷公司的上述3种产品的味道和成分几乎相同,只是该公司懂得以不同的价格来销售相同的产品策略而已.。