长松就是系统 建系统找长松
1 武汉《企业组织系统班》经典实效第二天
前言：核算账，是指将一个公司、一个控股公司、子公司、分公司、事业部、项目部、一个临时组建的团队、甚至一个人， 通过一定的核算标准，核算出其所创造的经济效益，再根据约定的规则进行利益分配，从而形成利益共同体。一份清晰的企业成本核算账，不但能帮助企业实现成本 优化管控，更是企业建立利益分配长效机制的重要前提。在第二天的课程中，长松咨询核心金牌讲师，著名企业管理专家刘文举老师为参训学员讲解企业成本核算问 题，帮助企业家实现企业成本管控，建立企业利益分配长效机制!
企业在不断发展、快速扩张过程中如何控制成本?大型企业多个项目如何实现成本自我控制?分子公司如何压缩成本、管控利润?——独立核算是关键。刘文举老师认为：企业各事业部或项目部实现独立核算，对企业发展具有重要的意义：
第一、独立核算并不一定是法人主体，公司内部对事业部和众多项目，甚至个人均可进行独立核算，在不开新公司的情况下对成本进行管控。
第二、通过独立核算，可将成本进行文字性约定，进一步对企业成本进行管控，驱使独立核算部门实现自我成本优化。
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2 第三、通过独立核算、设立独立核算部门的发展备用金，可有效提升企业组织的抗风险能力。
随着企业项目和分子公司的增多，因产品周期和地区环境的变化，必然会增加企业风险，而发展备用金则在不占用总部资金的情况下，提升了企业的整体安全性，实现企业由“树木”变为“树林”，不会因某一分子公司或项目的“生老病死”对企业集团产生重大影响。
在昨天的课程中，刘文举老师讲解了企业的经营模式、发展阶段及相对应的组织架构体系。在今天的课程中，针对不同发展类型、不同发展阶段的企业，刘文举老师讲解了不同的企业类型的核算账公式：
1、实业型有限责任公司：
核算利润=销售额-进货成本-超过周期的库存贬值成本-税金;
第一章 薪酬改革与薪酬运用
1、薪酬改革
薪酬改革有一-定原则，主要包含:
◆企业需要具备-套相对完美的薪酬架构，薪酬方案是动态存在的，不要追求完美的薪酬方案，而是适用于企业发展阶段的动态方案;
◆薪酬方案要简单易计算，复杂的薪酬设计不仅计算难度大，员工亦不容易理解，最好的薪酬方案是本人可以自行计算出来，往往激励性更强;
◆薪酬方案要进行多级测算和评估
◆薪酬改革应有利于 实现企业各方面的数据提升和企业组织多方共赢，包含:
A.企业方获利能力增强而获利;
B.员工提升企业业绩时获利;
C. BOSS解放了自己更多精力，去策划企业未来的发展，带着
企业走向更好的方向。
2、薪酬设计步骤
薪酬设计分为十步，如下图所示:
第一步:定目标
指制定企业的整体目标，包含业绩类、管理类、人才类等各方面目标。以国际贸易公司为例，目标包含:
销售额: 1亿美金;
利润率: 15%;
资金保有量: 1000万美金，
产品竞争力:新增25个品类，品类第一;
市值1亿美金/年度。
为了实现目标，其关键动作有两个办法:
◆提高价格，需要增加产品附加值，如技术创新;
◆降低成本，组成工厂联盟，能拿到最新技术、降低产品和仓库的成本。
第二步:定改革策略
结合目标与现实的差距，制定改革策略。定策略之前要对企业的现状进行分析，分析后发现问题如下:
◆费用成本浪费大， 最高峰达到6%的差额;分析后发现主要源于员工采用的毛利润提成机制，为了促进业绩，而忽视了运输等其它成本的浪费。
◆品类太多爆品太小，造成毛利润偏低;这是销售流程导致的。
◆过程管理非常少， 工作落实度很低;源于绩效考核形式化，与工作落实无关。
◆新品类推广的成功率低，原因是组织架构中没有人对新品负责。
基于以上问题，公司改革的需求，如下:
①调整组织架构，增加新岗位以及对现有职能进行完善
如增加产品类人员负责品类规划、技术创新;增加采购类环节增加PMC的力度;增加营销类人员，扩建为3个营销中心。
长松咨询：企业组织系统的落地之道
长松导语
随着社会环境的突变，企业之间的竞争日趋激烈，竞争的态势已然不是从前的节奏。一夜之间，一个庞大的对手已矗立在我们的眼前，让我们感到措手不及，无计可施。提前嗅到危机的企业已经在着手考虑如何提升企业的核心竞争力、如何完善企业的产品，受到冲击较大的企业甚至考虑如何度过严冬。推动各种战略目标的实现，均离不开优秀的人才，吸引、留住优秀的人才，就需要建立匹配的系统与机制。
系统的建立并非一蹴而就，需要有步骤、有计划地建立与推动实施。经过调查后了解到，很多民营企业花费了很大力气建立了组织系统之后，却因为在落地过程中遇到各种困难而搁置或者变成形式而已。通过服务几万家民营企业进行组织系统的建立与导入，总结后我们发现系统落地并非不可实现，重要的是把握好节奏与进度。当然，作为一项改革在企业内部推行，有一些基本的关键点需要备加关注。
首先，员工心态的改变。通常，建立一个新的系统来替代原有的机制，意味着需要做出改变。对于员工来说，这种改变有着一种对未知的恐惧。这种恐惧导致员工心理上拒绝做出改变，这是一种本能。理解了这种因素之后，企业在正式导入组织系统之前，需要针对系统导入的目的、意义、环境变化、行业发展以及改革的必要性和重要性进行详细的培训与演说。同时，针对新的系统，我们需要对员工从心理上解除这种恐惧，并对存在的各种疑问进行耐心的疏导，增强员工对未来的信心，从而为系统机制的导入提供一个良好的环境。在这个环节中，企业文化的突显非常重要。如果一直以来企业倡导的文化均为积极向上，并能够为员工带来成长与收获，在变革机制的时候，通过文化形成的员工凝聚力和向心力，会帮助变革推行的更顺利，过渡的更稳妥。
其次，组织系统的模块大致分为：
● 战略规划与年度目标制定
● 组织机构图设计、 ● 权责体系、
● 薪酬体系、
● 绩效管理体系、
● 招聘体系与
● 员工晋升体系。
各个模块彼此之间环环相扣、密不可分，某一个模块的变动，牵连着其它模块，这就是为什么以往民营企业里自行制定的某单一模块的系统方案无法发挥效用的原因。还有，企业尽全力建立了系统方案，对于落地效果有着莫大的期盼，在推行实施过程中却发生各种问题与困难，从而影响了机制的效果。
实现此三条，则能做到“解放老板”——长松咨询第73期《组织系统研修会》精彩回顾
“
系统的开路先锋
管理系统的建设急不得，因为它有着不同的阶段和不同的使命;管理系统的建设又等不得，因为它承载着企业的每一个活动，无时无刻不在起着作用。
管理系统大致可以分为几大类：
l 掌管企业组织健全稳固发展的组织系统
l 支撑企业营销生命活力常在的营销系统
l 严把企业财务阵营稳健安全的财务系统
l 引领企业战略方向清晰可持续的战略系统
组织系统之所以称为系统的开路先锋，是因为它在企业的系统架构里担负着第一要则：存在。
我们经常说企业的终极目标是活着并长大，活着、存在着就离不开开路先锋——组织系统。
【组织系统核心理念】
Ø 主体责任下沉：将责任从BOSS一个人身上分解到各责任人，下沉层级越低企业组织能力越强。
Ø 利益内嵌：将利益嵌入到各责任人收入结构上，必须将各责任人收益与组织盈利相挂钩，要将注意力从关注业绩走向关注利润;同时，BOSS 思考“方法与利润“的关系，运用分红、提成、超产奖等各种方法，让大家实实在在关注组织利润与自身收益的关联。
Ø 组织自运行：当企业 BOSS 离场时，企业依然处于运行状态，让 BOSS 回归战略管理角色。企业=战略×组织能力。 实现此三条，则能做到 “解放老板 ”！
长松咨询第73期《组织系统研修会》第三天，贾长松老师讲解了企业不同组织架构模式下的关键人才薪酬激励机制，并对企业关键人才的考核指标、薪酬激励措施进行了深入的讲解说明。
传统的人才绩效考核往往表现为针对单一目标进行指标考核，这种方法更侧重于对岗位胜任力的评估，但对岗位关联性、企业项目、战略的整体性有所忽略。
随着企业战略目标的不断发展，各岗位间的关联性的逐步加深，企业想要建立有效的人才绩效考核方式，就必须建立一套系统化的绩效指标矩阵，并通过完善人才薪酬激励等方式促进运营效率的整体提升，从而达成相应的企业战略目标。 按企业不同的发展进程和组织架构模式，贾长松老师总结了六类关键人才激励体系：包括固定薪酬制、销提奖金制、合伙利润制、利润提成制和股权薪酬制，并进行了深入的讲解。
