第６期总第１６０期 ２００８年３月 内蒙古科技与经济 Ｉｎｎｅｒ Ｍｏｎｇｏｌｉａ ＳｃｉｅｎｃｅＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ＆Ｅｃｏｎｏｍｙ Ｎｏ．６，ｔｈｅ １６０ｔｈ ｉｓｓｕｅ Ｍａｒ．２００８
施。 浅析澳柯玛的多元化经营 林 芹 （青岛经贸科技学校，山东青岛２６６００３） 摘要：文章分析了澳柯玛家电企业多元化经营的历程及在此过程中存在的问题，并提出了解决措 关键词：关联多元化；非关联多元化；主业 中图分类号：Ｆ２７２ 文献标识码：Ａ 文章编号：ｌ００７—６９２ｌ（２００８）０６—００８４—０２ 所谓多元化经营，是指企业尽量增加产品种类， 跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产 范围和市场范围，使企业的特长得到充分发挥，人 力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营 效益。在多元化经营方面，海尔可以说是一个典范， 其主营业务是家电，在此基础上先后涉足教育、房地 产、医药、保险、物流、旅游等行业，从整体上提升了 海尔的品牌价值。继海尔之后，澳柯玛也走向了多 元化扩张的道路。澳柯玛与海尔有许多相同之处： 同样是在青岛，同样是主营家电，同样是从一个濒临 破产的小厂发展起来，并被共称为青岛国企“五朵金 花”（海尔、海信、青啤、澳柯玛、双星）。然而，命运似 乎与澳柯玛开了一个不大不小的玩笑：海尔的多元 化经营非常成功，但澳柯玛的多元化经营却屡遭败 绩。如今，鲁群生下课了，澳柯玛被托管了。为什么 两者会出现这么大的反差？笔者对此作了专门调 查。 ｌ多元化经营的历程及分析 澳柯玛的主营产业是空调、冰柜，经过十多年的 发展，澳柯玛成为拥有８ ０００多名员工的大型企业 集团，其冰柜和电动车的产销量均居全国首位。自 １９９０年３月鲁群生掌舵澳柯玛以来，面对家电行业 利益日益微薄的现实，澳柯玛走上了多元化扩张的 道路。其经营范围除了冰柜、冰箱等主业外，还涉及 空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、 照明、电工、橱卫设备、海洋生物、ＩＴ行业、房地产 等，多达几十个行业，几千种产品。 应该说，在家电领域的关联多元化扩张中，澳柯 玛集团还是颇为顺手，整体市场操作和表现也体现 了其在家电业的竞争力。对于新能源、海洋生物、光 电子，以及锂离子电池、海洋生物产品、超高亮度发 光二极管外延芯片等一系列具有高科技背景的新兴 产业的扩张，也充分体现了澳柯玛领导层独特的战 略眼光。 然而，问题的关键在于这些产业处于发展初期， 投资周期长，短期内难以形成收益。同时，这些产业 对于专业化人力资源队伍的要求极高，必须要有足 够的专业经验、人才储备和经验丰富的管理队伍，这 也就意味着企业必须要有足够的资金支撑。这些要 求，对于家电出身的澳柯玛而言，短期内是很难形成 的。 除此之外，澳柯玛的多元化发展目标过于分散， 其战线甚至延伸到金融投资产业和房地产业。通过 控股光大银行、烟台商业银行等进人金融服务业，并 在青岛、黄岛、烟台等地经营房地产业。这些多元化 收稿日期：２００７—１０—１６ ・８４・ 的投入，大大增加了澳柯玛资金链的负担，也全面考 验其整体竞争力。 随着盲目的多元化扩张，澳柯玛在品牌的推广 上也越趋模糊。我们可以看到在这个每个生产商都 努力抢占每一次宣传机遇的时代，澳柯玛的宣传却 逐渐低调，除了一些必要的户外广告外，我们很难在 一些媒体上看到它的宣传。大部分的资金投入到与 主营业务不相关的产业上，但是收入甚微。其主要 的收入仍然来自于空调与冰柜。２００４年生产空调、 冰柜所获得的收入占主营收入的４３％，而很多多元 扩展的产品却是处于亏损状态。也就是说，其多元 化非但没有为企业带来利润，反而成为主营业务的 拖累。甚至曾一度出现过由于资金紧张，迫使得夏 季空调生产停滞的状况。 由于经营决策的失误，银行也开始集体追债，贷 款突然紧缩后，进一步加大了资金周转的困难，使其 更加举步维艰。２００６年４月，澳柯玛资金占用危机 爆发，公司经营陷于停滞，澳柯玛长期存在的问题终 于暴露了出来。 ２挽救措施 面对前所未有的困境，青岛市政府和澳柯玛集 团采取了一系列的挽救措施。 ２．１调整领导层 原总裁鲁群生下课后，企业的高层作了相应的 调整。新任的高层均来自政府部门，相对来说缺乏 操作大企业运作的实际经验。２００７年１月底，青啤 总裁金志国空降澳柯玛，成为其独立董事。 金志国于１９７５年进入青岛啤酒厂工作，有３０ 多年企业经营管理经验，在青岛企业界素以帮助企 业扭亏而闻名。他在出任青啤西安有限责任公司总 经理时，曾使年亏损２ ４００万元、负债率高达６４％的 青岛啤酒西安有限公司扭亏为盈，年利润达到７ ０００ ２７３＇元。 对于聘请青啤总裁金志国的初衷，青岛企发方 面表示此次聘请金志国是希望通过他履行独立董事 的职责帮助澳柯玛重塑形象，规范上市公司的管理 和经营机制，最终使澳柯玛重塑主业、走出困境。 ２。２业务瘦身，回归主业 澳柯玛提出了“二次创业”，并迅速调整企业发 展战略，确立了以制冷装备业为主导产业的发展方 向，采取先“瘦身”然后再“强身”的策略，突出主业优 势，优先发展冰柜、电动车、小家电等优势产业，将一 些效益不好且与主业关联性不大的产品或产业，通 过出售或改制手段进行剥离。
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蔷 维普资讯 如果说资金链的断裂只是公司治理上的存在漏洞而已，那么盲目多元化就 是经营策略上的重大失误，而后者也是将澳柯玛引向不归路的指示牌。
澳柯玛Ｏ・多元化的牺牲品
２００６年的４月，鲁群生和他 “曾经”的澳柯玛经历了几倍于以 往的舆论风暴。２００６年的春天见证 了澳柯玛和其掌门人的黯淡退场。 ２００６年４月１４日，青岛澳柯 玛集团公司董事局主席、Ｇ澳柯玛 董事长鲁群生被正式宣布免去澳 柯玛集团的董事局主席职务，同时 也将被“建议集团通过法定程序免 去其青岛澳柯玛股份有限公司董 事长职务”。 几乎就在这些噩耗似的消息 公布的前一个月，也就是２００６年３ 月份，媒体上还在高调宣扬澳柯玛 的多元化经营策略给企业带来的 新发展。罗马不是一天建成的，但 是同样也不是一天就能摧毁的。短 短的２０多天，究竟发生了什么让 站在荣誉颠峰的澳柯玛跌到了谷 底。
惊现公司治理黑洞 ２００６年３月份来，家电巨头 Ｇ澳柯玛陷入资金危机的消息就 不断从各个渠道渗透出来。２００６年 ４月１０日，Ｇ澳柯玛曝出澳柯玛集 团及其下属关联企业累计占用公 司资金达１９．４７亿元的消息。 将近２０亿元的资金占用，对 公司来说是一个相当大的数字，这 等于将公司一半的资产交给了控 股股东，截至２００５年９月底，公司 总资产也只有４０亿元。 对公司资金被占用的原因，公 司对外是这样解释：因公司没有海 外购销网络，出口冰柜、进口原材 料等均通过青岛澳柯玛进出口有 限公司进行销售；公司全资企业青 岛澳柯玛集团空调器厂因营销网 络尚未建成，其产品均通过青岛澳 柯玛集团空调器销售有限公司进 行；同时，公司的原材料采购大部 分通过青岛澳柯玛物资经销有限 公司、青岛澳柯玛集团空调器物资 配套有限公司集中采购。由于上述 等原因，导致公司与关联方之间的 日常关联交易发生额较大。显而易 见，这些均与《上市公司治理准则》 中对上市公司独立性要求的条款 相悖，暴露出公司治理层面存在空 洞。 澳柯玛集团一位负责人日前 表示，这些资金用在了澳柯玛集团 新兴业务的发展和制冷主业的研 发上，目前，澳柯玛集团生物制药、 电动车和太阳能等产业都处于前 期投入向成熟赢利过渡的关键时 文／李婕
论文题目 青岛澳柯玛企业人员招聘现状及问题和对策
一、 选题意义及国内外研究现状综述
选题意义
1.理论意义。本文以青岛澳柯玛商用厨卫电器公司为例，系统全面的对员工招聘管理体系进行分析，找到目前招聘管理系统中的问题，对其进行梳理，然后提出改进措施。希望这些对策不仅能适用于青岛澳柯玛商用厨卫电器公司，而且也希望可以对其进行扩展，并为我国其他类似企业建立一个科学的人力资源管理体系提供参考，并对其进行优化。通过本文的分析和讨论，希望在一定的程度上补充和完善我国涉及到招聘方面的研究，改善目前研究中存在的不足，贡献出自己的一份绵薄之力。
2.现实意义。本文以青岛澳柯玛商用厨卫电器公司的员工进行招聘工作为例，综合有关人员招聘的相关理论知识，分析研究出存在于澳柯玛家电公司中的问题，为这些问题提出合适的解决办法，最终对管理招聘系统的方法进行完善。完善方案应阐明招聘员工时各个部门应扮演的角色，减少部门与员工之间的独立性，增强澳柯玛家电企业招聘的有效性，从而达到降低青岛澳柯玛企业招聘成本的目的，并实现战略性目标。
国内外现状：
1.国外研究现状
通过对外国的招聘专家的探索结果进行分析能够得到，国外对这方面的研究范围广，并且研究成果多种多样，涵盖了所有的方面。
Yioula Melanthiou、Fotis Pavlou(2015)对网络招聘和社交网络的作用做了初步的研究，主要的目的是为了确定公司在招聘的过程中是否运用社交网络和媒体来吸引和筛选应聘者，以及运用网络招聘作为主要的招聘手段的可能性(李嘉欣 ,张宇,2022)。研究表明，通过网络社交媒体筛选应聘者似乎会对企业招聘决定产生非常大的影响。一个精心设计的系统和有选择性的利用潜在候选人的信息，将在很大程度上帮助招聘到合适的雇员。Herbert G.和George Sertzer（2000）对需求问题开展研究，得出的结论是，认为第一步该对企业需要的员工数量进行统计预测，此结果将在随后的招聘中更加有效(王子涵, 赵雨婷, 刘璟,2021)。在进行人员需求预测统计信息时，要使用许多因素，例如使用趋势、比率以及散点等分析法来确定公司的人员需求。
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28
近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资
(1)三九集团的财务危机
从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”
案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机
华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
