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蓝海战略的实践与研究一、引言蓝海战略作为营销管理领域的新兴概念，在市场营销中不断发展和应用。
随着市场竞争日益激烈，企业需要通过创新和转型来保持竞争优势。
而蓝海战略正是一种创新性的营销策略，能够帮助企业在市场中找到新的增长点。
本文将从蓝海战略的概念、原理、实践案例以及研究现状等方面来进行系统阐述和分析。
二、蓝海战略的概念蓝海战略一词最早由商学院Dyson教授和INSEAD商学院教授Renee Mauborgne提出，他们在2005年联合发表了《蓝海战略》一书。
所谓蓝海指的是未被开发、未被发掘的市场领域，当企业进入这些领域后，可以获得大量的新客户和利润，这便是蓝海战略。
与之相对的是红海战略，所谓红海指的是已被众多竞争者充分开发和占据的市场领域，这些市场充满了激烈的竞争，企业想要在这个领域取得胜利是非常困难的。
因此，企业需要通过寻找蓝海来获取市场优势。
三、蓝海战略的原理蓝海战略的实现依赖于当企业能够在市场领域内找到创新并可以带来新价值的机会时，这种机会可以来自于市场间断、新技术、不同文化、新需求、法规变化等。
同时，企业需要重新思考自己的业务模式，通过重新组合现有要素，为市场创造一种新型的价值，如新的价格、新的工艺流程、更好的客户体验等。
从而实现企业的价值创造和增长。
四、蓝海战略的实践案例1.瑞士手表品牌Swatch在上世纪80年代初，由于电子手表的兴起，瑞士手表的市场份额急剧下降，经营状况堪忧。
Swatch意识到电子手表产业的兴起并不一定意味着瑞士手表产业的终结，因为电子手表并不能完全替代瑞士手表所代表的高质量和工艺的精度。
Swatch公司重新定义了手表产业，打造了轻盈且价格实惠的手表系列，便捷且符合时尚潮流。
这种新型的手表领域对于消费者的关注度非常高，因此Swatch在短期内成为市场领导者，其市场份额在瑞士手表市场中达到73%。
2.苹果公司的iPod在数字音乐领域，先前的市场领导者主要是小型便携CD机制造商。
论会计电算化下的内部控制会计毕业论文•相关推荐论会计电算化下的内部控制会计毕业论文（通用10篇）艰辛而又充满意义的大学生活即将结束，我们毕业前都要通过最后的毕业论文，毕业论文是一种有计划的检验学生学习成果的形式，那要怎么写好毕业论文呢？下面是小编精心整理的论会计电算化下的内部控制会计毕业论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
论会计电算化下的内部控制会计毕业论文篇11、会计电算化对会计内部控制的影响（1）内部控制的范围发生变化。
（2）内部稽核机制发生变化。
实行电算化后，由于会计电算化的工作自动化、控制的程序化，各种手续都由计算机自动处理统一执行，会计工作的分工、岗位职责、权限也发生了变化，许多业务处理程序被大大简化，会计人员无法直接参与和控制，一些内部牵制措施无法执行，其审查、稽核机制被削弱。
（3）内部控制的重点有所转移。
实现会计电算化后，内部控制的重点转移到对原始数据输入计算机的控制、会计信息的输出控制、人机交互处理的控制、计算机系统之间连接的控制等几个方面，尤其是原始数据的输入方面。
（4）会计信息存储介质、存储方式的改变。
（5）内部控制的形式发生变化。
实现会计电算化后，内部控制由原先的单一人工控制转变为人工控制和程序化控制相结合。
会计电算化的程度不同，程序化控制的数量也会有所不同，一般来说，电算化程度越高，采用的程序化控制要求也越多。
（6）内部控制的重点发生了变化。
在电算化环境下，除了人这个执行控制的主体外，许多内部控制方法主要通过会计软件来实现，因此，在计算机会计中，控制的重点已不再仅仅是人，还包括人工处理控制、原始数据进入计算机控制、会计信息输出控制、人机交互处理控制、计算机系统之间连接控制等多方面。
2、电算化系统下的内部控制的管理特征（1）操作授权口令化。
在会计电算化环境下，操作员的口令和密码是进入会计系统的唯一通道，与手工会计系统授权人员签章不同的是，口令和密码更容易被丢失和盗取，引发不易察觉的会计资料失真。
我国企业实施蓝海战略的必要性和对策分析内容摘要:蓝海战略是在未知的市场空间中制定、实施的战略,其理论精髓是价值创新。
企业通过价值创新,能开拓新的市场空间,从而取得竞争优势,同时企业也往往可以差异化和低成本兼得。
文章对我国企业实施蓝海战略的必要性进行了分析,并提出了我国企业实施蓝海战略的对策。
关键词:蓝海战略创新差异化可持续发展蓝海战略是钱金教授和莫博涅教授提出的,该理论问世以来,一直深受商界的热捧。
蓝海战略是指企业超越成本优势竞争,将目光投放在无人争夺的市场空间,从而彻底摆脱竞争及价格战的陷阱。
同时通过价值创新,企业可以避免常规差异化战略下的高成本、高投入与高定价,从而实现买方与企业的双赢。
蓝海战略的内涵“红海”与“蓝海”是蓝海战略中最基础也是最具特色的概念,它们奠定了蓝海战略的基础。
所谓红海代表现今存在的所有产业,在这种产业市场上,企业常规的做法是,要么以较高成本为顾客创造更高的价值,要么用较低的成本创造产品的有效价值,该战略被看成是差异化和低成本战略。
然而,以低成本为导向的战略限制了企业所能获取的利润率,同时追求“差异化”战略则意味着相应地增加成本。
因此,无论采用哪种战略,企业获利增长的空间都会越来越少,结果必然造成竞争对手之间的“零和对弈”。
在目前过度拥挤的产业市场中,随着市场空间越来越拥挤,常规的竞争只能令企业深陷红海,即在已知的市场空间中,与对手争夺既定的利益。
蓝海则代表当今不存在的产业,代表着创造新需求,代表着未知的市场空间。
在蓝海中,企业不是把精力放在打败竞争对手上,而是将全力放在为买方和企业自身创造价值的飞跃上,这时企业可以依据这种价值创新,开创新的无人争夺的市场空间,从而彻底摆脱竞争,同时企业也往往可以差异化和低成本兼得。
事实上,蓝海战略是对红海战略的一种补充,而非否定。
正如钱金教授和莫博涅教授所说:“在红海领域中击败竞争者始终是重要的。
”因为蓝海最终会变为红海,并不是说企业只开创蓝海不需要红海,而是既要经营红海,又要开创蓝海,尤其是当红海供大于求,不足以维持企业良好的业绩增长时,要赢得更好的未来,就必须回避与对手硬碰硬的竞争,积极主动地开创新的蓝海,摆脱同质化竞争,走特色化的新型道路,在众多的竞争对手中脱颖而出,获得核心竞争力。
哈佛商业评论（hbr.orq）在过度拥挤的行业中竞争是无法保持高绩效的。
真正的机会在于创造非竞争性市场空间的蓝海。
蓝海战略金伟灿与勒妮•莫博涅合著正文思考及问题曾在街头表演过手风琴、踩高跷和吞火的盖•拉利伯特现在是加拿大最大的文化产业出口商之一——太阳马戏团的首席执行官。
太阳马戏团由一群街头艺人于1984年成立，它每年有许多节目在全球巡演，足迹遍及90个城市并拥有约4000万名观众。
太阳马戏团20年来获得的总收入相当于世界上最好的马戏团——林林兄弟与巴纳姆贝利马戏团花了一个多世纪才达到的水平。
太阳马戏团在一个不利的环境中实现了快速增长。
马戏行业早已日渐萎缩（现在依旧如此）。
体育节目、电视和电子游戏等其他可供选择的娱乐方式给马戏行业蒙上了日益浓重的阴霾。
比起去看马戏表演，作为马戏团主要观众的孩子们更乐意玩儿游戏机。
除此之外，在动物权益保护组织的推动下，反对动物表演这种传统马戏节目的呼声也越来越高。
从供给方面来看，林林兄弟及其他马戏团赖以吸引观众的明星演员常常会提出他们自己的条件。
其结果是，该行业受到了递减的观众人数和递增成本的打击。
另外，该行业的新进入者将与近百年来设定行业标准的强大的既存者竞争。
太阳马戏团是如何在过去十年里在这样一种毫无吸引力的环境中有利地将其总收入增加到原来的22倍的？太阳马戏团最早的几个节目之一的宣传词透露了真相：“我们改造了马戏。
”太阳马戏团没有靠在现有行业范围内竞争或从林林兄弟及其他马戏团处抢走观众而赚钱。
相反，它创造了非竞争性市场空间来规避竞争。
它吸引了一个全新的顾客群体，该群体由传统意义上的非马戏行业顾客组成——那些之前青睐于观看戏剧、歌剧、芭蕾舞剧并且愿为获得新奇的娱乐体验而支付比观看传统马戏节目高几倍票价的成年人和企业客户。
金伟灿(chan.kim@)是位于法国枫丹白露的欧洲工商管理学院“波士顿咨询集团布鲁斯•D•亨德森战略与国际管理学”讲席教授。
勒妮•莫博涅(renee.mauborgne@ )是欧洲工商管理学院的杰出研究员和战略与管理学教授。
基于蓝海战略的管理会计重构【摘要】笔者认为，蓝海战略对传统战略管理会计产生了重要的影响，蓝海战略管理会计将因蓝海战略与管理会计的结合应运而生，并将成为未来管理会计研究的重要领域和发展的重要方向。
2005年一本由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的名叫《蓝海战略》的书风靡全球，它既是一本“管理小说”，也是一本“管理理论书”。
该书提出，现代企业应实施“蓝海战略”，超越产业竞争，开创全新市场，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展。
“蓝海战略”不仅对现代企业战略管理产生了巨大影响，而且影响到其他相关领域，包括战略管理会计。
一、“蓝海战略”基本理论（一）“红海战略”与“蓝海战略”现代企业的市场天地由两种海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表当今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。
在这里，企业试图击败对手，以获取更多的市场份额。
随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。
产品成了存货，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有的产业边界而开拓出来的。
在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。
在红海中，积极参与竞争能打败对手，这点永远很重要，是商业生活中的一种事实存在。
但是今天，在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。
企业必须超越竞争之境界，实施蓝海战略，以抓住新的利润和增长的契机。
（二）蓝海战略的特点1.价值创新蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们所说的价值创新（V ALUE INNOV ATION）。
蓝海战略的管理会计解析提要］蓝海战略管理睬计在追求“差异化”和“低成本”的同时，要实现价值创新的目标，必需转变原有的指导思想、思维方式，遵循新的程序重塑管理睬计体系。
蓝海战略管理睬计是蓝海战略与战略管理睬计相结合的产物，它贯穿创意经济全过程，是战略管理睬计的新进展。
关键词：蓝海战略；战略管理睬计；创意；价值创新21世纪创意经济在全球蓬勃进展，并成为当今社会的热门词汇。
创意经济在世界各国，特殊是发达国家和地区经济进展中占据着明显的主导地位。
它不仅为企业供应创新进展思维和模式，也为企业实现价值创新开启了宽阔的蓝海。
美国将来学家托夫勒就曾大胆预言：主宰21世纪商业命脉的将是策划，由于资本时代已经过去，策划时代正在来临。
而会计管理作为经济策划的一部分，是创意经济所不能够缺少的一种科学方法与手段，对创意经济的成长和增值起着举足轻重的作用。
一、蓝海战略及其管理睬计理论（一）蓝海战略的价值创新内涵。
欧洲工商管理学院的钱金和勒妮莫博涅教授于2022年出版了《蓝海战略》一书，在战略管理学界与企业界获得巨大反响，被誉为“为全球的企业界寻求新的战略手段供应了一种新的管理范式”。
该书将市场分为“红海”与“蓝海”。
“红海”是一种市场竞争者战略雷同、市场趋于饱和、平均利润率极低的行业，企业在其中进行着你死我活的竞争。
而“蓝海”则是指未被开发的行业，其中竞争对手很少，平均利润率很高，能给企业带来快速而高效的价值增长。
蓝海战略的基石是价值创新，蓝海在创新的同时，以提升企业价值和客户价值，并实现企业自身价值飞跃为目标。
（二）蓝海战略管理睬计。
蓝海战略管理睬计是蓝海战略管理与战略管理睬计相结合的产物，是战略管理的延长和进展。
因此，蓝海战略管理睬计将会因蓝海战略与管理睬计的结合应运而生，构建蓝海战略管理睬计模式是将来管理睬计进展的重要领域和方向。
1、构建蓝海战略管理睬计模式的现实意义。
蓝海战略管理睬计是蓝海战略深化进展的结果，它有利于企业制造经营管理新模式，有利于企业树立战略管理新理念。
浅析管理会计在蓝海或红海战略发展中的运用作者：任佩涛来源：《财经界·上旬刊》2019年第03期关键词：红海战略 ;蓝海战略 ;管理会计 ;长远发展红海戰略主要是立足目前业已存在的行业和市场，采取惯例的竞争方式与同行业中的公司开展剧烈的竞争。
自波特教授《竞争战略》和《竞争优势》专著发表后，“竞争”就成了战略管理范畴非常重要的词汇。
在基于竞争的战略思想引导下，公司经常在“差异化”和“成本领先”模式二者挑选其中之一，确立本身市场的特有定位，以战胜竞争者，很大程度地占领市场。
然而，寻求“差异化”战略模式相应成本会加大，然而，用“成本领先”会制约公司能够得到的利润率。
现在，更广泛的产业中，竞争剧烈化，而需求的增长却缓慢。
随着越来越多的公司去瓜分和拼力争强有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”战略或者“成本领先”战略，公司得到利润增长的空间总是越来越小。
蓝海战略是指不局限于现有的产业边界，而是努力打破现有的边界条件，经过创新产品和提供服务，开拓、占据更新市场空间的战略。
W·钱·金勒妮·莫博涅在2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》为公司指出了一条通向未来前进的新道路。
在书中对蓝海战略的制定和实施进行了系统的阐述和归纳。
尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。
无论过去还是现在，它都是商业生活的一部分。
历史表明，产业在不停被开创和扩展，产业的条件和边界也不总是一点不变的，企业个体可以重新开创这些条件和边界。
企业没必要在给定的市场空间内针锋相对地竞争。
蓝海战略的开拓者则不将竞争作为企业的标杆，而是遵照另一套根本不同的战略思维，即“价值创新”。
这是蓝海战略的根基。
为什么称为价值创新，原因在于它并不是全部着眼于竞争，而是力争使客户和企业的获利都出现更高地飞跃，因此开辟一个崭新的、非竞争性的市场特有空间。
红海和蓝海战略比较（表1）蓝海战略的六项原则（表2）从肉搏式竞争到蓝海战略（表3）路径一：审视他择产业;路径二：跨越战略群组;路径三：重新界定产业的买方群体;路径四：放眼互补性项目或服务;路径五：重设客户的功能性或情感性诉求;路径六：跨越时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）。
“蓝海战略”如何在中国实践？如果把质量竞争力、策划竞争力、设计竞争力、品牌竞争力、广告营销竞争力、服务竞争力、诚信竞争力和价格竞争力同时摆在中国企业面前，他们最愿意选择的通常是价格竞争力。
2019年,西方最新的营销学说《蓝海战略》(Blue Ocean Strategy)问世。
这本书是超越波特竞争战略的全新思维模式,是作者花了十五年的时间，根据一百年来，三十个重要产业，一百五十家成功企业研究分析所获得的最新结论。
一上市就被翻译成25种语言,并荣登全球畅销书排行榜。
《蓝海战略》书中分析,在全球化的竞争下,企业要永远保持卓越是不可能的,正如产业不可能永远长青。
而产品若无法差异化,将会落入所谓“红海战略”的血腥价格竞争之中。
“伤敌一千，自损八百”在市场同质化竞争中，只会打价格竞争力的企业如同抱着炸弹睡觉，永怀生存的警觉与死亡的恐惧，为了“伤敌一千”，常常要“自损八百”。
这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈狭窄，公司的获利和成长都越来越萎缩,最终血流成河, 成为一片“红海”。
《蓝海战略》认为,要打破“红海”宿命的唯一方法，就是运用“蓝海战略”, 探索还没有被开发的差异化市场，以及消费者还没被满足的需求,一举超越竞争,开创“无人竞争”的蓝海商机。
《蓝海战略》在全球出版几个月就创下惊人的销售纪录，全球许多国家和地区的营销人几乎是人手一本, 原因是它探索出一条“超越竞争”，进入“无人竞争”领域的全新之路。
真是“英雄所见略同”，因为早在2019年,我就发表了“竞争三阶段进化论”，这是一套超越全球经济学理论范筹，针对中国市场无可替代的独特性所提炼的特战理论观点,提出后立即获得两岸营销界及企业界的高度认可.如何运用“蓝海战略”进行本土化的实践?在“竞争三阶段进化论”中，我把市场竞争分为三个阶段：第一阶段是“加入竞争”。
在传统的营销中，一个新产品首先要加入市场的竞争，才能取得市场入场卷，才有机会分得市场的一杯羹；第二阶段是“解决竞争”。
