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企业战略的几种模式企业战略是企业根据自身资源、环境及目标制定的长期发展规划，是指导企业在市场竞争中获取竞争优势的总体方向和方法。
根据企业业务模式、发展阶段、市场环境等因素的不同，企业战略可以采取多种模式。
下面将介绍几种常见的企业战略模式。
1.市场导向战略市场导向战略是指企业根据市场需求和竞争对手情况，以市场为导向进行战略决策的模式。
这种战略模式下，企业通过分析市场需求、顾客行为以及市场环境，确定产品定位、市场定位和市场营销策略，并根据竞争对手的优势和劣势，制定相应的竞争策略。
市场导向战略注重市场变化的敏感性和市场导向的导向力，能够适应市场需求，提供符合市场需求的产品和服务。
2.资源导向战略资源导向战略是指企业以自身资源为导向进行战略决策的模式。
企业在资源导向战略下，通过评估和分析自身的资源和能力，确定竞争优势，并以此为基础制定战略。
资源导向战略关注企业的核心竞争力，注重资源的配置和管理，以实现利益最大化。
例如，企业拥有一项独特的技术专利，可以基于这项技术优势开展相关产品的研发和销售，以获取市场份额。
3.差异化战略差异化战略是指企业通过在产品、服务、品牌等方面与竞争对手区分开来，提供独特的价值和体验，以获取竞争优势的模式。
差异化战略强调企业在特定领域具有独特的竞争力，能够吸引目标客户群体，并为其提供特殊的价值。
差异化战略可以通过产品设计、品牌建设、服务改进等手段实现，以创造独特的竞争优势。
4.成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低产品或服务的生产成本，以提供更低价格的产品或服务，获得竞争优势的模式。
成本领先战略要求企业在生产、营销、供应链等方面降低成本，以实现高效运营和规模经济效应。
成本领先战略通过实现成本优势，吸引更多的客户群体，并通过规模效应和经验积累进一步降低成本，实现更大的市场份额。
5.合作共赢战略合作共赢战略是指企业与其他企业或机构建立合作伙伴关系，在资源共享、风险共担、协同创新等方面进行合作，以实现互利双赢的模式。
小微企业的竞争优势与发展策略随着市场的日益竞争，各行各业都面临着严峻的挑战，尤其是小微企业。
虽然小微企业规模较小，但正因为这一点，他们具有灵活性和快速响应市场的优势。
在市场竞争激烈的今天，小微企业需要具备哪些竞争优势才能够稳步发展呢？本文将从产品、服务、成本、人才、品牌等方面分析小微企业的竞争优势与发展策略。
一、产品方面小微企业要想在市场竞争中占据优势，产品质量必须过硬。
因为客户是选择产品的最终决策者，如果质量差，客户会对企业失去信心，将会使企业的口碑受损。
另外，小微企业还应该不断研究市场需求，开发具有创新性的产品，因为创新是企业竞争的源泉。
当企业推出创新产品时，不仅能吸引顾客的眼球，还能提高市场竞争力。
二、服务方面除了产品质量，优质的服务也是小微企业在市场竞争中的重要因素。
客户不管是在线上还是线下，总希望得到优质、周到的服务。
因此，企业在服务方面的投入也不能少。
企业应该不断提高售后服务的质量，及时处理客户反馈的问题，回馈客户，增强客户信任。
另外，企业还要持续关注顾客需求，开展小型社群活动，建立起健康的客户关系体系。
本质上，通过服务关系可以转化为品牌忠诚度、复购率等，增加企业附加值。
三、成本方面高效的成本控制是小微企业保持竞争力的重要因素。
正因为小微企业规模相对较小，相较于大型企业在成本方面存在一定的优势。
企业应该从资金、人力、物力、财务等多个维度入手，降低成本。
进一步发展线上商业和虚拟企业，可以减少地方性成本，实现信息化和流程化的升级改造，提高企业效率，从而减少企业成本。
四、人才方面人才资源是企业发展的关键因素。
相较于大型企业更有活力和灵活性，小微企业策略和长期战略比较鲜明，相对来说更具感染力。
因此，企业应该在人才梯队搭建和优质人才引进方面下功夫，务必选择更符合企业战略和企业文化的人才。
小微企业可以让这些人才参与企业决策和战略制定，策略制订方面具有灵活性和相对决策的独立性。
五、品牌方面在市场竞争中，品牌是展示企业实力和形象的重要标志。
企业发展战略与竞争优势分析随着市场的竞争日益加剧，企业发展战略和竞争优势的分析变得越来越重要。
在这篇文章中，我们将探讨企业如何通过有效的发展战略和竞争优势分析来获得市场的竞争优势。
一、企业发展战略的概念和意义企业发展战略是指一个企业采取的长期计划以实现其目标的策略。
一个企业的发展战略不仅要考虑到当前的市场环境，还要考虑到未来可能出现的变化和趋势。
它的主要意义有：1.指导企业的长期发展：发展战略应根据企业目标、市场环境、资源配置等因素确定，以指导企业的长期发展和决策。
2.促进企业内外协同：发展战略有利于企业内部各部门之间的协调和协作，也有利于企业与外部环境资源的合理结合。
3.提高企业市场竞争力：企业的发展战略直接影响着企业的市场竞争力和市场占有率。
二、竞争优势的概念和种类竞争优势是企业面对同行业竞争时能够更好地满足市场需求、获得更大的市场份额、提高盈利能力和跟随市场变化的能力。
竞争优势可以分为如下几类：1.成本优势：这种优势是指企业可以通过减少企业成本或以更低的成本创造产品或服务。
2.差异化优势：差异化优势是指企业可以通过创造独特的产品或服务与竞争对手区分开来，并为消费者提供更高的价值。
3.革新创新优势：这种优势是指企业可以通过新的技术创新和革新来获得市场优势。
三、企业发展战略的分析1.市场分析企业应对市场需求以及市场规模、需求趋势等进行分析，以确定企业的发展方向和产品开发方向。
2.竞争分析企业需要针对同业竞争者进行分析，了解其市场策略和品牌影响力，并根据市场竞争状况制定出更为合理的策略。
3.资源分析企业应分析资源的优势、劣势和瓶颈，以充分利用有利资源，以及消除不利因素，提高企业的资源效率。
4.技术分析企业应对产品技术成熟度和市场以及技术发展趋势等进行分析，以制定出更好的发展方案。
五、竞争优势的分析1.成本优势的分析企业应分析成本结构，找到降低成本的潜力，并挖掘了解关键客户信任度，并将成本和效益优化对赢得客户信任和增加市场份额有帮助。
战略成本管理在企业中的应用与挑战引言在市场竞争日益加剧的大背景下，企业对成本管理的重视程度不断提升，若企业继续沿用传统成本管理模式，势必无法满足信息化高速发展的要求。
因此，企业需要开拓思维、探索全新的成本管理模式助力企业获得市场份额和保持竞争优势。
而战略成本管理作为一种新兴的成本管理模式，已经逐渐成为企业获取竞争优势的关键管理手段。
本文从企业战略成本管理内涵与意义出发，对企业实施战略成本管理过程中的应用与挑战进行了分析。
一、战略成本管理的内涵所谓战略成本管理，就是在对企业内部管理环境和外部竞争环境的全面分析和把握的前提下，基于企业自身的战略管理的长期规划，并将其与日常经营管理决策相统一的成本分析管理活动。
可见，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，两者相辅相成[1]。
战略成本管理包括明确战略成本管理的目标、制定相应的制度体系和管理组织架构等。
通过建立健全的战略成本管理体系，企业可以确保战略成本管理的有效实施，同时也能保证战略目标的顺利实现。
企业应注重战略成本管理的持续改进，领导层应根据企业所处的不同阶段、不同生命周期制定不同的战略目标和战略规划，并以此指导修正战略成本管理计划和体系，从而建立企业的长期竞争优势。
二、企业实施战略成本管理的意义（一）转变传统成本管理中的短线思维传统成本管理往往停留于单一的采购环境、生产环境或是销售环境的管理，模块化独立组织管理难免忽略企业整体战略规划，且通常是基于短期的利润或其他经营指标而开展的，普遍存在短线思维。
战略成本管理是在企业战略规划的指引下开展的，与传统成本管理关注短期利润和经营指标最大的区别就是其具备整体化和长期性思维，其能够在成本和价值之间找到一个平衡点，确保降低成本的同时，能够给企业带来更大的经济效益。
战略成本管理能够从经营管理的各环节入手，逐一对成本进行科学分析与有效管控，合理优化配置资源，提高企业经营管理效率。
（二）提高成本管控的全面性和预测性战略成本管理是现代企业管理的重要组成部分，其是基于企业自身的战略管理所进行的一系列财务管理活动。
企业之间竞争优势对比1.产品或服务差异化：企业之间的竞争优势可以通过差异化的产品或服务来体现。
优秀的产品或服务能够满足消费者的需求，并具有独特的特点和价值。
例如，苹果公司通过不断创新的产品和独特的用户体验，获得了在智能手机市场的竞争优势。
2.成本效益：成本效益是衡量企业竞争力的重要指标之一、一个能够在不降低产品或服务质量的情况下有效控制成本的企业，将具有一定的竞争优势。
例如，亚马逊通过建立高效的供应链和物流系统，实现了成本节约，并能够以较低的价格销售产品。
3.创新能力：创新能力是企业竞争优势的重要因素之一、能够不断推出新产品、新技术或新商业模式的企业，将能够在市场上保持竞争优势。
例如，谷歌通过不断创新的引擎技术和开发智能手机操作系统，为用户提供了优质的产品和服务。
4.品牌价值：品牌价值是企业竞争力的重要组成部分之一、有着良好声誉和高度认可度的品牌能够吸引更多的消费者和合作伙伴，从而为企业带来竞争优势。
例如，可口可乐和百事可乐作为两个具有全球知名度的品牌，在饮料市场上具有竞争优势。
5.运营效率：运营效率是企业竞争力的重要指标之一、一个具有高效率的内部运营机制和管理体系，能够提高企业的生产效率和服务质量，从而获得竞争优势。
例如，特斯拉通过高效的生产线和供应链管理，实现了电动汽车的大规模生产，并获得了市场竞争的优势。
6.渠道和分销网络：拥有广泛的渠道和分销网络是企业竞争力的重要组成部分之一、通过建立稳定的合作伙伴关系和覆盖广泛的销售网络，企业能够将产品或服务更好地推广和销售，从而获得竞争优势。
例如，可口可乐和百事可乐在全球范围内都建立了庞大的分销网络，实现了产品的全球销售。
7.客户关系和忠诚度：这些是企业竞争优势的一些常见对比维度和相关内容，不同企业的竞争优势可能涉及多个维度的组合或特定的领域。
在比较企业之间的竞争优势时，需要结合具体情况和行业特点进行分析和评估，以找到最有力的竞争优势。
小型企业经营模式1.差异化经营模式差异化经营是通过提供独特的产品或服务，以满足特定的需求或市场细分而获得竞争优势的一种经营模式。
小型企业可以通过特色化、个性化或专门化的产品或服务来吸引目标客户，建立品牌和竞争力。
2.成本领先经营模式对于小型企业来说，成本控制是提高竞争力的关键。
成本领先经营模式是通过降低成本和提高效率来获得竞争优势的一种经营模式。
小型企业可以通过精益生产、供应链管理和优化运营流程等方式来降低成本，并提供具有竞争力的价格。
3.创新驱动经营模式创新是小型企业脱颖而出的关键之一。
创新驱动经营模式是通过不断地推出新产品、服务或商业模式来满足市场需求并获取竞争优势的一种经营模式。
小型企业可以通过不断地进行市场调研、产品开发和技术创新来实现持续的创新和进步。
4.合作共赢经营模式小型企业通常面临资源和能力有限的问题，因此与其他企业进行合作可以实现资源的共享和优势互补。
合作共赢经营模式是通过与供应商、合作伙伴或其他企业建立合作关系，以实现资源整合、风险共担和互利共赢的经营模式。
小型企业可以通过与其他企业进行战略合作或联盟合作来提高市场竞争力。
5.客户导向经营模式客户导向是小型企业成功的关键，因为他们通常需要建立和维护稳定的客户关系。
客户导向经营模式是通过了解客户需求、提供优质服务和保持良好的客户关系来实现竞争优势的一种经营模式。
小型企业可以通过建立客户反馈机制、定期沟通和个性化服务来满足客户需求，并提高客户满意度和忠诚度。
这些小型企业经营模式可以相互结合和适应实际情况，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
然而，选择适合自身企业的经营模式需要结合企业特点、市场需求和竞争环境进行综合分析和决策。
成本管理模式简单粗暴1.引言1.1 概述概述部分的内容可以如下所示：在现代商业环境中，成本管理是企业管理中一个至关重要的方面。
它旨在通过合理、高效地管理成本来提高企业的竞争力和利润。
成本管理模式是指企业为了控制和优化成本而采用的一套管理方法和策略。
随着市场环境的不断变化和竞争压力的增加，企业对成本管理的要求也日益提高。
然而，传统的成本管理模式往往过于繁琐复杂，需要大量的时间和精力去收集和分析成本数据，这使得企业难以及时作出决策和调整策略。
因此，简单粗暴的成本管理模式变得越来越受到企业的关注和青睐。
简单粗暴的成本管理模式强调以最小的成本获取最大的效益。
它不需要过多复杂的计算和精确的数据，而是注重简明扼要的指标和快速有效的决策。
这种模式更注重实际的成本支出和效果，而不是过多强调理论和方法。
简单粗暴的成本管理模式有许多特点和优势。
首先，它可以帮助企业迅速识别和排查成本中的浪费和冗余，及时采取措施进行调整。
其次，它提倡简化和标准化的成本管理流程，降低了管理成本和复杂性。
此外，它注重短期效益的实现，通过快速决策和执行来提高企业的竞争力和市场占有率。
然而，简单粗暴的成本管理模式也存在一定的风险和局限性。
由于它过于简化和粗略，可能忽略了一些细微但重要的成本因素。
另外，它对信息的需求相对较低，这可能导致企业缺乏全面和准确的数据支持。
综上所述，简单粗暴的成本管理模式是当今企业管理中一种值得关注和借鉴的管理模式。
它以简洁明了、快速高效的特点，帮助企业实现成本的快速控制和优化。
然而，企业在应用这种模式时需要综合考虑其优势和限制，并灵活地结合实际情况进行调整和优化。
1.2文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇文章组织和内容安排的说明。
它可以简要介绍每个章节的主题和重点，以及每个章节之间的逻辑关系。
以下是一个示例："1.2 文章结构本文将从以下几个方面进行论述：引言部分将对成本管理模式进行概述，并介绍文章的结构和目的。
企业竞争优势分析在当今的市场竞争中，企业的竞争优势是重要的因素之一。
竞争优势直接决定了企业的盈利能力和市场地位，对企业的长期发展有着重要的影响。
因此，企业需要认真分析其竞争优势，以便确定未来的发展方向和战略规划。
一、定义竞争优势竞争优势是企业获得利润和市场地位的能力，它是企业提供有价值的产品和服务所获得的市场垄断力、成本优势、品牌价值和技术创新等能力的综合表现。
二、竞争优势的来源竞争优势是企业长期发展的重要基础，它可以从不同的角度来分析。
下面列举几种可能的来源：1. 成本优势：经过一段时间的积累，企业的生产和经营成本能够得以降低，从而提高生产效率，降低产品价格，使得企业具有强大的竞争力。
2. 差异化优势：企业的产品或服务存在独特的差异化特点，其品质、品牌、设计、工艺等都能够超越竞争对手，吸引顾客的关注和购买。
3. 技术优势：企业具有独特的产品技术或商业模式，使其在相应领域具有突出的创新能力和市场表现。
4. 战略资源优势：企业拥有独特的资源战略，如人才、资本、技术等，强化了企业在市场中的地位，提高了企业的竞争力。
三、如何分析竞争优势1. SWOT分析法：SWOT分析是企业竞争优势分析中最常用的方法之一。
它将企业内外的优劣势分为四个部分：强项、弱项、机会和威胁。
通过分析这些因素可以帮助企业找到其优势和劣势，确定未来的发展方向。
2. 五力模型分析法：竞争者之间的力量不同，影响着竞争优势的形成和维持。
五力模型分析法是由波特提出的，它主要通过分析行业的竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客来确定企业发展的战略。
3. 经济价值分析法：经济价值分析法是通过比较企业成本和收益来确定其竞争优势的方式。
这个方法重点在于分析企业的成本和收益，使企业了解生产过程的效率、生产成本和产品质量对盈利水平的影响。
四、企业如何提升竞争优势企业竞争优势的提升是企业未来长期发展的关键。
以下列出几种提升竞争优势的方法：1. 创新能力：企业应该保持创新能力，不断研发新产品，不断优化生产和经营流程，提高效率和质量水平。
如何获得成本竞争优势？摘要：只有持续地在降低固定成本、各类费用和提高各类资源产出率方面下功夫、做改善，才能真正超越竞争对手，才能成就企业持续的竞争优势。
对全球制造业来说，2008年是一个艰难的年份。
企业成本急剧上升，许许多多企业盈利状况严重恶化。
就在不久前，全球最大的通用、丰田两家汽车制造商分别发表报告，通用的报告指出，将裁员数万人以降低企业成本；而丰田的报告指出，调低年度汽车产量50万台控制库存。
面对同样的境况，两家企业的做法相去甚远。
这不得不让我们思考一个严肃的管理问题，我们到底该如何降低成本，保障利润？【走出成本改善的误区】众所周知，利润等于售价减去成本。
在今天这个高度竞争和供大于求的时代，一般情况下售价是由市场决定的，企业自己说了不算。
如此看来，企业要想获得利润，就必须降低成本，这早已成了企业经营管理者的共识。
可是，在降低成本或改善成本方面，人们却存在以下误区：1、大力压缩材料成本和劳务费用笔者有机会在清华总裁班以及南方一些MBA班授课，在课堂里我曾经做过这样的测试，请学员们列出降低成本的项目和优先顺序。
结果表明，原材料采购成本和加工费用（以工人的工资福利支出为主）通常成了管理者们的优先选项。
这样的结论和一些企业管理者的具体做法是十分契合的。
首先，许多管理者花大力气和供应商周旋，把“降低原材料成本的努力”简化为“无节制地强压供应商降价”。
不少企业为了降低采购成本，每次采购都货比三家选价低的，而且尽可能拖欠供应商的货款。
为了自身的利益，早就把什么先进的供应链管理理念抛到九霄云外去了。
当然，也有些企业管理者因为遇上像中石油、宝钢这样超大供应商时无能为力，并感叹自己命运不济。
其次，劳务费用成了管理者的另一个心病。
市场一有风吹草动，管理者就会在员工福利和工资待遇上做文章，而在提高员工单位时间产能方面却无所作为。
还有些管理者乐于使用“裁员”这把最立竿见影的封喉之剑。
只要公司能够挣钱，什么企业凝聚力、什么以人为本、什么经营信用等等都可以统统靠边。
企业成本模式与竞争优势未来企业成本模式选择满足“不同目的，不同成本”要求，成本计量模式应是一个突破会计账户框架的开放系统，它是三层结构的、开放型的、多维成本计量的一个计量系统。
1.成本计量模式的三层结构成本计量模式应该是一个三层结构模式，即作业层次成本计量、经管控制层次成本计量和公司战略层次成本计量（见图1）。
其分析顺序是自上而下：公司战略层成本——经管控制层成本——作业任务层成本。
公司战略层次运用价值链分析工具，进行“成本链”相对成本优势分析；经管控制层制定成本预算，进行成本过程控制和评价；作业层成本，计算特定对象成本，利用成本动因分析进行成本改善。
而成本计算顺序恰好相反，应该是自下而上：作业层次进行原始成本纪录和成本计算；经管控制层利用成本基础信息汇集进行成本预算控制；而公司战略层次则利用作业层与经管层的成本信息进行战略决策与分析。
2.成本数据库DSS设计思想为了保证成本信息能支持多目标决策，成本原始数据库结构应该采用DSS设计思想。
DSS系统可以支持多目标决策需要；可以解决半结构化和非结构化经管决策问题；可以进行人机交互增加适应性；反应速度快，可以应付不同数据输入，等等。
设置两个基本库——数据库和方法库，数据库记载会计交易的基本事项，而方法库则存放不同的确认和计量规则（包括会计准则和非会计准则规则，会计准则只是规则中的一种方法）。
在信息使用者使用成本信息时，系统可以根据不同目的，选择不同的确认和计量规则，组合成与信息使用者决策最相关的成本信息内容，而不是传统成本计量系统将规则固化在会计数据里。
3.突破账户约束的开放系统结构未来成本计量模式应该突破会计账户系统，在账户系统之外构建一个开放系统。
在设计底层作业层次的成本计量系统时，要考虑上两层次即公司战略层次和经管控制层次的需要，以便于数据汇总的正确性和可行性。
图1所示成本计量系统的内在逻辑结构：（1）首先设计成本对象。
一般成本对象是多维的，包括产品、服务、工程、客户、作业、部门、商标、计划等。
成本对象数量确定要谨慎，因为增加一个成本对象，系统数据处理量将是级数倍增加。
（2）根据不同成本对象决定直接成本和间接成本。
直接成本和间接成本概念是动态的。
直接成本采取追溯方式直接计人特定成本对象，间接成本则需要分配计人。
一般来说，将成本划为直接成本越多，成本计算越准确，但计算代价也越大。
（3）划分成本等级，确定汇总逻辑关系。
制造企业的成本等级一般有产量层次成本、批量层次成本、产品支持成本和工厂服务成本四个等级。
划分成本等级，确定合适的成本动因，有利于不同层次经管者分析成本需要。
（4）确定间接成本库数量和寻找合适成本动因。
一般来说，间接成本库数量越多，越有利于进行成本动因分析，有利于找出价值链上不增值或低效率活动，采取措施降低成本。
另外，成本分配基础并不都是成本动因，在正常情况下应该将成本动因作为成本分配基础。
（5）选择合适的成本计算制度。
实际工作中，单纯的成本计算制度很少见，大多是混合成本计算制度。
4.财务成本计量系统与经管成本计量系统的内在“一体化”经管成本计量系统要突破财务会计系统的束缚，但与财务成本信息有“一体化”联系要求，即数据相互关联，不应该设计成两个数据相互独立的系统，否则将会出现数据不一致问题。
在一体化系统设计思想下，尽可能采取“保证局部数据应局部使用，全局数据应全局使用”的原则。
此外在进入会计账户数据库的数据时，要设立“屏障”以保证符合会计准则法定性要求。
5.改变传统成本计算的数据流向传统成本数据流向顺序是财务会计系统——经管会计系统——业务系统，即会计交易事项通过凭证输入记入账簿系统，由账簿系统向业务系统提供成本信息资料，为各部门提供成本信息的决策支持。
基于这种成本数据流向设计的成本信息系统存在着固有的缺陷，无法从根本上克服成本信息与物流、人流和资金流匹配问题。
未来成本计量模式中的数据流向应该恰好相反，由业务系统流向经管会计系统直至财务会计系统。
业务部门发生活动立即被实时地记录下来，形成物流、人流、资金流“三流”相匹配信息数据，这类原始状况信息需要占用极大的存储空间。
对于外部财务会计而言，所需信息十分有限，将从业务数据库中获取符合会计准则要求的成本信息，记入会计账簿系统。
大量价值信息（不符合会计准则要求）被屏蔽在账簿系统之外。
高新技术企业成本优势的四大来源根据我国高新技术企业的发展现状，企业应该对自身的产品生产和经管过程中成本的降低引起高度的重视。
成本控制必须注重全过程的控制，不仅要控制生产成本，而且要控制产品寿命周期成本的全部内容。
只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。
综合来看，高新技术企业的成本优势主要来源有４个方面。
产品生命周期经管一般而言，越是处于生命周期的前阶段，能够确定的成本额越大，且功能、构件变更的容易程度越高，两种因素的结合，使这一阶段降低成本的潜力大增。
低成本设计当产品的设计说明书完成时，该产品的成本结构就已确定下来。
对许多高新技术产品来说，到设计说明书完成时，该产品寿命周期成本的８０％－９０％已不可改变。
为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。
要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润，确定目标成本后，产品设计人员和操作人员就可以根据市场调查结果进行作业设计。
如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则产品设计是可行的，否则，就要进行再设计，直到可行为止。
卓越的开发过程开发费用成为高新技术产品的最大成本要素之一。
高新技术企业在产品开发中应充分考虑市场定位，不能只片面追求技术性能的先进性。
在计算机软件和医药产业领域中，单位产品所分摊的开发成本超过了产品销售成本；在其他产业领域中，单位产品所分摊的成本可能超过了其他的可控成本，如劳动力成本和经管费用。
许多公司已经发现产品开发的生产率可以得到相当程度的改善，并且随之所产生的成本差异可能是非常明显的。
高效的生产环节生产环节中涉及的生产成本与企业的发展战略和经营战略密切相关。
我国高新技术企业要集中有限的资本和技术力量，像日本本田公司培养发动机核心能力一样，重点发展自己的核心技术力量，提高生产环节的质量，降低产品成本。
成本的形成依赖于物流供应、生产工艺流程实施、测试总装、质量检验、发货等一系列作业，而大多数作业与传统成本经管中的分配规范不直接相关，必须通过成本动因分析，进行准确的产品成本核算，并通过不断优化作业降低成本。
高新技术企业产品升级换代快，产品库存经管对成本起着至关重要的作用。
库存量过多，直接影响着设计优化的实施，因此必须建立高效的供应链，加快库存周转效率，不断降低库存水平。
同时，通过与全面质量经管同步实施，实现适时生产经管（ＪＩＴ），降低产品成本。
产品质量与维护进入使用维护阶段，产品在市场价格不断下降的基础上，成本压力不断增加，产品已经由设定的目标成本转变为市场压力下的目标成本。
此时结合生产制造和维护等实际情况，对产品进行降低成本优化，提高产品成本竞争力显得尤为重要，可以通过消除冗余、优化系统设计、采用简易设计方案降低单位成本。
应对为提高客户满意度而付出的大量维护成本进行有效经管，在提高产品质量的基础上降低维护费用支出，建立信息内部通道，加快信息的传递速度，加强部门之间的横向联系，提高对顾客要求的回应能力，保证客户需求能及时得到满足。
在产品废弃或升级时，应该对客户的追加成本及企业的替换成本进行核算，保证产品生命周期成本得到全面反映，准确核算产品盈利能力。
充分利用销售平台，尽可能地增大销售收入，降低单位产品固定费用。
卓越的技术拥有卓越的技术将是一种竞争对手不容易获取的优势。
随着技术变迁，新的产品、新的行业不断涌现。
从高新技术企业自身来看，随着企业规模的扩大，以前的目标市场容量将无法支撑企业进一步发展的需求，能够给企业带来利润的业务单元将逐渐减少，核心能力处于嫁接转移或向新领域的扩散之中。
此时若不能很好地实现由技术创新带来的产品创新，则市场的局限性会阻碍企业的良性成长。
由于技术领先者在技术与产品开发上投入了大量的资金以便通过差别化战略进行产品定位，他们通常不是低成本竞争者，而竞争对手复制他们的差别化需要付出昂贵的代价。
企业流程再造及供应链经管企业流程再造（ＢＰＲ）是以顾客需求为导向，使企业的生产更好地满足顾客不断变化的需求。
企业的流程是指为完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合，强调工作是如何进行的，而不是工作是什么。
在传统的劳动分工原则下，职能部门把企业的流程分割成若干环节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。
在现代市场白热化竞争的情况下，越来越显示出这种模式的弊端。
而ＢＰＲ思考和改造的对象正是企业的流程，是对现行工作方法及企业运作流程进行根本性反省和革命性创新。
我国高新技术企业可以通过流程再造，找出自身在成本经管方面的漏洞，进行一场经管革命。
在流程再造过程中，有效的供应链经管是一个重要方面。
随着全球经济一体化，任何一个企业都不可能在所有业务上成为杰出者，必须联合行业中上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境，共同增强市场竞争实力。
此时企业内部供应链的经管将延伸到面向全行业的产业链经管。
供应链包含了原材料采购、制造、库存、订单处理、分销、货物运送和担保的成本，高新技术企业需要超越制造的范围来实现成本优势，使其他成本要素成为获得成本优势的源泉。
在供应链经管的过程中，首先要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在统一的经管下实现协作经营和协作运作，实现资源和信息共享，使每个企业均可以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。
人力资本经管人力资源的合理利用是决定从业人员的科技素质和高新技术企业竞争成本的关键要素。
随着高新技术企业日益依赖于企业员工的知识和技能，日益重视企业的研究开发，日益重视市场的建构与发展，企业资产会越来越无形化。
而无形化的实质是企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资本，而更多地取决于人力资本。
人力资本包括了员工的全部知识和技能，特别是通过培训和实践所形成的各种技巧和新知模式，是企业核心竞争力的重要组成部分。
在市场竞争日益加剧的环境下，高新技术企业对高级技术人才的使用和选择，反映出各经济类型高新技术企业在确定企业生产结构和发展模式上的重大区别。
为了增加人力资本，提高企业核心竞争力，企业的通行方法是以高收入、高福利吸引高素质人才，以高额奖金和红利刺激专业人员能力的高水平发挥。
但是任何人在知识的获取和创新上总有其局限性，因此不断地发现瓶颈并加以克服的方式具有局限性，其成本会不断提高。
同时，将企业的核心竞争力建立在少数顶尖高手个人能力发挥的基础上，成本和风险都比较高。
