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04MBA战略管理ppt---(2-2资源和战略能力分析)

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《战略管理MBA、EMBA》PPT课件

《战略管理MBA、EMBA》PPT课件
待我讲完这段谈话之后，敬请各位思考两个 问题：
1、企业竞争力究竟是什么？
2、企业竞争力是怎样表现出来的？
整理ppt
17
第一讲 战略管理概述
整理ppt
18
战略的幽默：部分球队战略比较
创意生日礼物：生日当天原版珍藏报纸
英国队战略
根据风向，射门者的站位可能有所变化…
整理ppt
解到情况后笑着对领导说：“对不起，也许您还不知道，洗
澡业在我们这里是垄断经营， 还好你没有泡池子，不然还 要收你的漫游费呢。”
整理ppt
16
企业市场竞争力究竟是什么？
美国有一家专营办公文化用品的公司，成功 地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部 连续供货达五年之久。批发公司的老总为了表示 感谢，特别邀请大型百货公司的有关经理共进晚 餐。席间，发生了一段谈话······
手段 品牌广告、
组合SP、忠
诚度计划
优惠SP、竞 赛、组合SP
密集广告，差异广告、
组合SP， 更多价值
组合SP、 针对性宣
传
免费SP， 市场推广 忠诚度， 优惠SP， 本地化， 会员制， 缩短渠道， 本地品牌， 品牌特色 大折扣率 本地文化
品牌广告， 组合SP活 动，鼓励 试用
要点 新概念、新
体验
大规模促销 活动
整理ppt
9
公司战略管理的基础是什么?
应变力
执行力
公司
服务力
竞争 力
整理ppt
10
管理学实验：
不敢越雷池的猴子
整理ppt
11
WEST POINT: NO EXCUSE!
■在美国West Point 里有一个广为传诵的悠久传 统，就是遇到军官问话，只能有四种回答“报 告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告 长官，不知道”； “报告长官，没有任何借 口”；

MBA战略管理-概述PPT课件讲义教材

MBA战略管理-概述PPT课件讲义教材

2020/8/13
17
·《海尔是海》——张瑞敏 ·《长虹的彩电必须要进入垄断》——倪润峰 ·《更艰苦的挑战》——联想 柳传志总裁 ·《数字梦想—Digital Dream Kids》——索尼（中国）有限公司
正田弘懂事长 ·《技术设擂叫板 巨资反哺社会》——海信集团
2020/8/13
18
海 尔 是 海---张瑞敏
职能或 运营战略 营销 … R&D 财务 制造 人事 按职能分解的竞争战略
2020/8/13
13
【多元 SBU 公司存在的原因】
组合论：
有利于对 SBU 实施有效的管理，特别是财务管理。 如：成熟的业务单位（金牛）所创造的现金收入可用来满 足正在高速增长的业务单位（明星）对资金的需要。
协同论：
认为公司建立在 SBU 之间存在重要相似之处这个基础上。 有利于资源共享，从而有利于单项业务费用的减少，或 在市场上更为有力地竞争。
2020/8/13
7
• 战略决策（strategy decisions ） 一般与组织活动的范围（scope of an organisation’s
activities）——经营范围有关——即定义组织经营的界限
（boundaries）。
• 战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。
2020/8/13
• 不同的组织应有不同的战略决策过程，而且，社会、政治 和文化等对组织的战略决策有重大的影响。
2020/8/13
4
【思考题及习题】 1．寻找一份公司年报，确认、写下、并且解释在公司年报中所用到
的战略名词。
2．战略发展的渐进形式在组织中是很常见的，管理人员认为其很有 优势，但是，也存在着战略滞后的危险，怎样在保持渐进战略发 展优点的同时避免战略滞后呢？

04MBA战略管理ppt---(2-2资源和战略能力分析)

04MBA战略管理ppt---(2-2资源和战略能力分析)

11
关键点
• 价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们 之间的联系是组织竞争优势的源泉；
• 进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活 动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种 优势很可能获得成功。
• 必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值 （动态）。
注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。
17
--—分析时还需要评估整个价值体系内局部优化
（Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求 整个价值体系的整体最优。
如：通过价值体系中不同组织的合作性计划 （Colbborative arrangements）可以降低总成本（或 增加价值）——合资、合作企业的合理性；国际汽车 制造和电子行业中的技术共享。
价值创造链
支 企业基础设施
持 性
人力资源管理
的
技术开发
活 动
采购
内生外 营 部产部 销
服ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ务
物
物和
流
流销
售
主要活动
2020/8/4
同济大学经济与管理学院 雷星晖
卖 价 和 成 本 差
额
7
• 基础活动 —内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产 品和服务）； —运营（将输入转化为最终的产品或服务）； —外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产 品或服务给顾客）； —营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并 促使其购买）； —服务（包括所有能保持或提高产品或服务价 值的活动）；
同济大学经济与管理学院 雷星晖
14
• 几种联系对战略的意义 ---—基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致 性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和 战略能力等，都要作出相应的选择。

南开MBA战略管理资源与能力

南开MBA战略管理资源与能力
• 个人掌握的知识虽然不具有产权，但也可 以用交易成本理论分析，其他资源也是一 样。
PPT文档演模板
南开MBA战略管理资源与能力
四、核心竞争力的管理
• 核心竞争力应该在战略中处在核心位置； 核心竞争力管理中有四项基本的任务。
• 选择核心竞争力的发展方向； • 制定培养的具体步骤； • 展开核心竞争力； • 保护核心竞争力。
南开MBA战略管理资源与能力
例：联邦快递
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦 快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
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南开MBA战略管理资源与能力
核心竞争力的含义
• 一组先进技术的和谐组合 • 顾客基本利益的保证 • 开启多个市场大门的钥匙 • 是难以模仿的能力
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南开MBA战略管理资源与能力
例：DELL公司的竞争力
•DELL的供货
商
•计算机 软件和 硬件供 应
•持有 供应 存货
•DELL计算机
•购 •装 •销 •支 买配售 持
•分 销
•成 品 存
货
•计算 机应 用
•准时制采购：
•有价值和稀 缺的暂时优势
•不断改进复杂的装配运作： 有价值和稀缺的、并且模仿 成本高
• 可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世 界杯的球队。
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南开MBA战略管理资源与能力
案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心竞争力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□

04MBA战略管理ppt---(2-2资源和战略能力分析)

04MBA战略管理ppt---(2-2资源和战略能力分析)

2019/11/15
同济大学经济与管理学院 雷星晖
18
2．成本效率分析——分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系
成本效率的来源
规模经济
经验
供应成本
成本效率
产品/工艺 设计
2019/11/15
同济大学经济与管理学院 雷星晖
19
• 规模经济（economics of scale） —是制造企业成本优势的一个重要来源。 —其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。
资源控制的诸方面
资源领域
典型的控制
物质资源 建筑物 工厂、机械
安全、维修 生产控制 维修系统
财务
成本体系
预算
材料
投资评估 供应商控制（数量、质量、价格）
产品
库存控制 库存控制
质量控制
损失
人力资源
关键人员的控制
领导
工作协议
批发商控制
无形资产
形象控制
2019/11/15
同济大学经济与产管业 理学关 院系雷趋 星晖势
25
注意
• 重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。 • 纵向一体化（vertical integration）通过对价值
体系各个部分的拥有权来进行控制。 • 资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值
体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系 所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难
被抄袭和模仿。
2019/11/15
同济大学经济与管理学院 雷星晖
28
【比较分析】
• 分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰： ——组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？
1．历史分析 • 历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到

MBA课件战略管理4

MBA课件战略管理4

2.企业的能力（5）
n 价值链分析
n 资源的使用 n 成本效率分析 n 有效性分析 n 资源控制 n 财务分析 n 技术资源
•客户要求
•产品特点 •服务期望 •价格敏感性
•匹配程度
•组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的交流
PPT文档演模板
MBA课件战略管理4
2.企业的能力（6）
• 资源领域
MBA课件战略管理4
内部分析的重要性
•资源
•有形 •无形资源
•能力
•核心 •竞争力
•四种持久性 •竞争优势 •的标准
•发现核心 •竞争力
•战略竞争 •能力
•竞争 •优势
•价值链 •分析
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•有价值的 •稀有的 •难于模仿的 •不可替代的
•外包
MBA课件战略管理4
1.企业的资源分析
•资源审计
•比较研究
•历史分析 •行业标准 •最佳业绩
•价值链分析
•资源利用 •资源控制
•确认关键事件
•优势、劣势分析 •核心能力
•了解企 业的资源， 了解自己 的能力。
•评价结果
•产品组合分析 •能力/个性分析
•柔性分析
PPT文档演模板
•了解战略能力
•战略能力分析示意图
MBA课件战略管理4
•竞争优势
•战略
MBA课件-战略管理4
PPT文档演模板
2020/11/2
MBA课件战略管理4
内部分析的重要性
n 企业是多种资源、能力以及竞争力的混 合体，这些资源、能力及竞争力能为企 业创造一种独特的市场地位。
n 一个企业至少要有一些其他企业所没有 的资源和能力，至少资源和能力的组合 方式要有所不同。

MBA战略管理讲义(ppt 26页)

退化；
机会性的战略——由于具有机会上的优势；
强加的（imposed）战略——往往是被迫实施的。
【关于战略发展的观点】
1．“自然选择”的观点
• 很多人认为：
—提供给一个组织的战略选择方案是非常有 限的，大多数企业不能影响它们的经营环境，只 能受制于它或对其变化作出相应的对策——自然 选择过程。
【 动 态 的 战 略 决 策 过 程 】
1 ． 战 略 决 策 的 步 骤
战略四个阶段
意识到问题
明确问题
解决方案的 发展
解决方案
• 意识到事件的发生：即认识到“有些什么不对 了？”；认识到 对哪件事需要采取紧急措 施进行补救或认识到发展的机会。
• 确定要解决的问题（Issue formulation）：即收 集相关信息；研究相关的环境及组织对他们的看 法等。
—权利结构（power structures）：与变化表的关键因素有 关；
—组织结构：不仅反映出权利结构，而且也描绘出组织中 的各种重要关系。
3．战略转换的风险
变化表（经验、核心信仰或常规）变化的动态图
变化表
战略发展
实施
公司业绩
第一步 加强控制
第二步 重组或发展新战略
第三步 放弃变化表，采用新的变化表
（organisational paradigm ）
在战略形成中变化表的作用
机会与威胁
优势与劣势
环境因素
变化表
战略
经营业绩
组织的能力
5．政治的观点——把组织理解成政治组织
• 认为战略是通过政治利益的讨价还价、谈判和 权衡而产生的——强大的内部和外部利益集团 影响组织的决策。
6．想象中战略管理的观点 （visionary strategic management）

MBA战略管理-资源规划和配置PPT课件讲义教材


1
J
2
2020/8/13
33
顾客调查项目的网络分析
C
G
22
33
66
A
1
41H
2
D
I
J
K
11
5 5 1 8 8 1 99 1 1100 2 1111
B1
F2
E
417
2020/8/13
34
• 其他技术： — 计 划 评 审 技 术 （ PERT—programe evaluation review technique）。适用于过 程活动时间不确 定的情况。
—与环境有关； —关于资源可得性的； —关于组织适应现有资源能力的； —关于如何协调其新战略所需资源的。 • 测试假设方法： —敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响
结果）； —盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。
2020/8/13
23
规划工具
1．财务计划与预算
• 财务计划就是把有关战略所要求的资源，转换成 以财务语言表示的财务说明或条款。一般通过管 理人员使用的各种预算来完成上述过程。
2020/8/13
25
—年度收入预算（Annual revenue budgets）： 通常用财务术语来表示详细的资源计划，还用
来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。
—财务计划（financial plans）： 用来预测决策对组织整体经营绩效的影响。一
般比年度预算粗略，主要是为了明确资源中的不足 或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。
• 分配共享资源的方法： —从总部到分部/部门间接地征收管理费用； —直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门 或 其他分部）； —直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其 向 其他用户收取费用（如出租车的共享调度 中 心 ） 。

《MBA企业战略管理》PPT课件


鼎典冠略管理顾问有限公司
43
第四部分 企业总体战略
整理ppt
鼎典冠略管理顾问有限公司
44
一、 企业总体战略及加强型战略
１、企业战略发展可选择的方向和方法
企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定 型战略和紧缩型战略。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个
都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部 开发、购并以及联合开发或联盟。
整理ppt
鼎典冠略管理顾问有限公司
14
例： 1995年，平安保险公司为了制订企业总体战略目标，
出资2000万元请了国外一个著名的咨询公司，帮助他们 制订战略。结果2000万元最后买到了两个字：寿险。 1997年，平安保险公司再次出资2000万元，又请这家咨 询公司制订战略，最后还是买到两个字：华东。4000万 元买到了四个字，但却是很有价值的四个字，而不是夸 夸其谈和纸上谈兵，企业总体战略的价值就体现在这里。
这就是松下公司保持长盛不衰的秘诀：企业家必须有广阔的战略 胸怀。只有这样，才能让员工永远保持创业时期的激情，让员工也 能分享到企业壮大的利益
整理ppt
鼎典冠略管理顾问有限公司
22
第二部分 外部环境分析
整理ppt
鼎典冠略管理顾问有限公司
23
整理ppt
鼎典冠略管理顾问有限公司
24
一、外部环境的构成
12
衡量长期目标的质量标准
适合性； 可度量性； 合意性；
易懂性 ； 激励性 ； 灵活性.
整理ppt
鼎典冠略管理顾问有限公司
13
二、战略strategy
重大的、全局性的、左右胜败的谋划。
企业战略
➢ 广义：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求 的途径的结合物。

战略管理之资源与能力概论(PPT 50张)


麦肯锡公司专家们的观点
• 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、 相互弥补的一系列知识和技能的组合，借 助于这种能力，能够按照世界一流水平实 施一到多项核心流程。 • 战略规划、团队协作等内容宽泛的能力不
能算是核心竞争力，专利品牌等也不能被 看作是核心竞争力
• 按照这种观点，大多数的企业没有核心竞 争力
三、基于核心竞争力的竞争
• 企业对持久竞争优势的追求必定会导致对 核心竞争力的竞争，包括： • 对核心竞争力“生存空间”的竞争； • 产品平台的竞争； • 对核心竞争力的动态完善；
核心竞争力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品 最终产品
核心产品
核心产品
核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力
核心竞争力的构成
资源位障碍
• 资源位障碍是一种把竞争对手与企业的关 键资源隔离，从而形成持久优势的机制； 包括：
– 使用权的隔离 – 认识上的隔离 – 时间业的竞争优势相当持久，而 另一些企业只能得到短期的优势？ • 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业 是否具有一种特殊的能力，他们称之为核 心竞争力（Core competence）。 • 核心竞争力已成为当今最为流行的概念。
资源管理与资产管理的区别
•
•
• •
资源管理 资源的开发需要多个 部门的共同参与 资源可以在生产经营 过程中增值 资源管理注重注重识 别和提升关键资源 某些资源的归属权难 以确定
•
•
• •
资产管理 资产总量的增加方式 由股东或债权人决定 资产在一个生产经营 过程结束后实现增值 资产管理的主线是保 值和增值 资产的所有关系容易 界定
讲资源与能力
本讲主要内容
资源与能力结构对企业的持久竞争优势 有着重要的影响。这一讲中将讨论： 一、企业的资源 二、核心竞争力 三、基于核心竞争力的竞争 四、核心竞争力管理 五、从核心刚性到动态能力
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• 资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值 体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系 所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难
被抄袭和模仿。
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
26
5．财务分析——评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）
不同的财务期望 主体 股东 主要关心内容 如何评价他们投资的质量； 主要关注指标 每股收益
许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、
能力很重要的资源。
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
5
【价值链分析（value chain analysis）】 • 价值链分析：
分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争
优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩
联系起来的一种方式。
• 价值链示意图（见下页）
品或服务给顾客）；
—营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并 促使其购买）；
—服务（包括所有能保持或提高产品或服务价
值的活动）；
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
8
• 支持性活动
—采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多 部门）；
—技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方
面）； —人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的 招聘、培训、开发和考核）； —公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等
2013-7-29 同济大学经济与管理学院 雷星晖 16
--—组织内价值活动的外部联系（external linkages） 是竞争优势的关键来源。
应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户 的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌 经营类公司。
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
供应商控制（数量、质量、价格） 库存控制
产品
库存控制 质量控制 损失
人力资源
关键人员的控制 领导 工作协议 批发商控制
无形资产
形象控制 产业关系趋势 同济大学经济与管理学院 雷星晖
2013-7-29
25
注意
• 重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。
• 纵向一体化（vertical integration）通过对价值 体系各个部分的拥有权来进行控制。
战略管理 ---资源和战略能力分析
同济大学经济与管理学院 雷星晖
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
1
§2-2 资源和战略能力分析
• 讨论资源分析如何帮助组织研究其战略
能力——战略能力的整体系统性评估。
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
2
战略能力分析
资源评估
价值链分析 资源利用 资源控制
源有许多且各种各样。
• 对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很 重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价 值驱动要素的有效方法。
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
23Leabharlann • 须分析以下关键因素：—产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？ 提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由 客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配） —支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服 务是否能增加价值（价值确认）？ 〖适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面〗 —在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关 系增加价值吗？
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
21
3．有效性分析——确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。
评价有效性
客户要求 ·产品特点 ·服务期望 ·价格敏感性
匹配程度
组织能力 ·产品功能 ·服务质量 ·与客户的交流
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
22
• 与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
29
2．行业比较 • 明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对 地位； • 应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行 行业比较（如：R&D费用、存货周转率）。 3．最佳业务分析 • 对最佳业务进行分析 —建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准； • 可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润 率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务 相联的重要价值活动。
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
14
• 几种联系对战略的意义
---—基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致 性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和 战略能力等，都要作出相应的选择。
如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效 率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取 向不一致。
同济大学经济与管理学院 雷星晖
2013-7-29
28
【比较分析】
• 分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰： ——组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？
1．历史分析
• 历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到 重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比 率）； • 这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显 的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将 来应放在什么地方。
〖适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术 信息等方面〗
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
24
4．资源控制——分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力
资源控制的诸方面
资源领域 物质资源 建筑物 工厂、机械 安全、维修 生产控制 维修系统 财务 成本体系 预算 投资评估 材料
典型的控制
同济大学经济与管理学院 雷星晖
13
• 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能 会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可 提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品 或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。
注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
18
2．成本效率分析——分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系
成本效率的来源
规模经济
经
验
成本效率
供应成本
产品/工艺 设计
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
19
• 规模经济（economics of scale） —是制造企业成本优势的一个重要来源。 —其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。 • 供应成本（supply costs） —明显影响组织的总成本水平。 —对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为， 它们通过自己的活动而增加的价值很低。 —如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位 非常重要。 如：彩电生产企业与彩管企业的关系—长虹控制彩 管供应
体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
9
关键 ——任何一个组织都是创造产品或服务 的价值链系统上的一部分。
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
10
1．资源的使用分析——对怎样使用资源的评估
价值链系统
供应商 的价值链
销售渠道 的价值链
顾客的 价值链
组织的 价值链
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
11
关键点
• 价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们 之间的联系是组织竞争优势的源泉； • 进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活 动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种 优势很可能获得成功。 • 必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值 （动态）。 注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。
贷款风险
负债比 已获利息倍数比率 流动性比率 信用指数 流动性比率 净资产利润率等综 合性指标
27
注意
• 关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质 和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡 量指标也会随之发生响应变化。 • 源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿 —社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会 成本（social cost）。这是一个企业道德问题 （business ethics），不注意会使公司的战略实力减 弱。 —顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密 联系的衡量经营状况和业绩的指标。
2013-7-29 同济大学经济与管理学院 雷星晖 12
• 通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素
——成本驱动因素（cost--drivers）和价值驱动因 素（value--drivers）。
如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向
其它地区扩张时，这种优势就会消失。
2013-7-29
2013-7-29 同济大学经济与管理学院 雷星晖 30
【资源均衡状况评估】
• 从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。 1．组合分析（Portfolio analysis） ——组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 • 产品组合、市场组合、产品/市场组合的分析 —保证业务组合的优化； • 常用组合分析方法（P.94）
2013-7-29
同济大学经济与管理学院 雷星晖
20
• 产品/工艺设计 （product process design—生产流程设计） —生产流程的效率估计。 〖确定支持组织竞争优势的成本驱动因素〗 —产品设计对组织整体成本的影响。 〖既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程〗