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六西格玛管理( Six Sigma )六西格玛管理是我们曾尝试过的最重要的管理方法．六西格玛管理法胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到 GE 总部的克劳顿村进修．六西格玛管理法教会你一种完全与众不同的思维方式．＿＿＿杰克．韦尔奇１９９９年４月" 六西格玛管理法也许是我们在过去１００年里学到的有关质量的全部知识的精华。
"―― 密尔沃基美国质量学会的前主席格雷戈里．沃森六西格玛管理的简单定义：1 、六西格玛管理法是一只卓越管理的指南针没有了目标和方向，企业必然停滞不前。
简而言之，六西格玛管理法指的是企业在产品设计、制造和提供服务的过程中，每百万次机会中允许发生的失误不能超过 3.4 次。
六西格玛管理这一近乎完美的标准犹如一只指南针，为绝大多数企业经营指明了一个长期持续改进的管理目标和方向。
而只有一个看得见，摸得着，并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标，才能凝聚组织士气，才会形成企业稳定地，锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。
当企业纷纷提出： " 质量重于泰山，客户就是上帝 " 时，人们往往只能流于形式。
因为，泰山重量和企业管理质量无法建立量化联系，而上帝则更加飘忽虚渺了。
六西格玛管理法显著不同的是，除了作为指南针给出明确的目标方向之外，它还提供了一系列严谨系统科学的方法，来帮助企业实现：1) 六西格玛管理法以事实为依据进行科学决策；2) 六西格玛管理法号召企业内部全员参与；3) 六西格玛管理法以客户需求为导向的流程管理改善；4) 六西格玛管理法建立管理改善与财务指标的密切联系；5) 六西格玛管理法对企业未来领导人的培养；6) 六西格玛管理法顺应市场变化，变革企业文化。
2 、六西格玛管理法是一把衡量流程能力的尺子尺子有多重要？当人们想起秦始皇统一中国后下令统一度量衡，文字和货币的重要举措时，就不难理解尺度、标准的重要性了。
六西格玛管理法可以说是一种统一了流程管理的尺度和标准。
六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛(Σ,σ）是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措.六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理.6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险，降低成本,提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度.6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99。
99966% 是无缺陷的,也就是说，做100万件事情,其中只有3。
4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后,σ越大,过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强.6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
何谓6 sigma管理?
是1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出的概念；此概念属于制造业的品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六标准差也可作为企业策略的制定工具，在其他范畴内，任何导致顾客不满的东西都被定义为瑕疵。
Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6 sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。
在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。
6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigma管理的目标还差得很远。
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。
任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。
根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。
即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
什么是六西格玛管理：6西格玛管理的定义
与理解
什么是六西格玛管理：6西格玛管理的定义与理解
6西格玛管理包含两个方面的含义：
其一，是对不合格的一种测量评价指标；
其二，是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。
管理专家Ronald Snee 先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满足和企业经济增长的经营战略途径。
”
管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”
西格玛即希腊字“σ”的译音，是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3西格玛，这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。
又或者解释为每一千件货产品只有2.7件为次品。
许多人认为产品达至此水平已特别满足。
可是，依据专家讨论结果证明，假如产品达到99.73%合格率的话，以下大事便会连续在现实中发生：
每年有20 000 次配错药大事，每年不超过15 000 婴儿诞生时会被抛落地上，每年平均有9 小时没有水、电、暖气供应，每星期有
500 宗做错手术大事，每小时有2 000 封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益简单化，企业越来越需要像6西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把“6西格玛”作为他们产品质量要求的指标。
六西格玛管理法六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
定义σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6σ管理法，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
由来编辑六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理法三层含义编辑一般来讲，包含以下三层含义：1）是一种质量尺度和追求的目标2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
6西格玛管理法一、引言6西格玛管理法是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学，它通过减少过程变异并优化流程来实现产品和服务的零缺陷。
6西格玛管理法不仅关注产品和服务的质量，还强调对业务流程的优化和改进。
通过消除浪费、降低成本、提高生产效率和质量，6西格玛帮助组织实现卓越的经营绩效。
二、6西格玛的核心理念6西格玛的核心理念包括以下几个方面：1.关注客户需求：6西格玛将客户置于组织的核心位置，关注客户的需求和期望，并将其转化为产品和服务的质量要求。
2.追求卓越品质：6西格玛的目标是实现产品和服务的高质量，追求零缺陷，并确保每个过程都尽可能接近完美。
3.流程改进：6西格玛强调对业务流程进行持续改进，消除浪费，降低成本，并提高流程效率和可靠性。
4.数据分析与事实驱动：6西格玛注重使用数据和统计分析工具来指导决策，确保改进是基于实际数据的分析。
5.团队合作与创新：6西格玛鼓励跨部门团队合作和跨职能协作，推动组织创新和改进。
三、6西格玛的实施步骤实施6西格玛管理法通常包括以下几个步骤：1.定义：明确组织的目标和战略，确定关键业务过程和客户。
收集客户需求和反馈，设定改进项目和目标。
2.测量：通过收集数据和信息，对关键过程进行量化分析，识别问题并提出改进建议。
使用统计工具进行数据分析和建模。
3.分析：对数据进行分析，找出问题的根本原因，并确定影响质量的关键因素。
利用统计方法和其他分析工具来理解流程变异和性能。
4.改进：基于分析结果，制定改进措施和解决方案。
通过改进过程控制、优化设计、简化操作等方式减少变异和浪费。
5.控制：实施控制计划，确保改进的可持续性。
通过监控关键过程指标和设置控制限来维持过程的稳定性和可靠性。
6.推广与部署：在整个组织内推广6西格玛理念和方法，将其融入组织的文化和管理体系中。
培养员工的能力和意识，鼓励他们积极参与改进活动。
7.持续改进：定期评估改进项目的成果，并制定新的改进计划。
通过不断优化流程和提高质量，实现组织的长期成功。
六西格玛质量管理体系六西格玛（Six Sigma）是一种全面的质量管理体系，以精益的方法、数据驱动的分析和持续改进为基础，旨在减少变异、提高质量水平并实现业务的全面优化。
本文将针对六西格玛质量管理体系展开详细论述，从定义、原理、方法以及实施步骤等方面进行阐述。
一、定义六西格玛质量管理体系是一种以减少缺陷和变异为目标，通过使用统计方法和项目管理的原则来改进业务过程的管理方法。
它将关注点放在了减少质量问题、提高产品和服务质量以及降低成本上。
这一管理体系的核心目标是将过程的极限变异控制在六个标准差之内，以确保质量的稳定和一致性。
二、原理六西格玛质量管理体系遵循了一系列原理和理念，包括：1. 以客户为中心：六西格玛强调将客户需求作为一切工作的核心，并通过不断改进来满足客户的期望和需求。
2. 数据驱动决策：六西格玛依赖于数据来支持和指导管理决策，通过统计方法和数据分析来解决问题，提高过程和产品的性能。
3. 过程优化：六西格玛将业务过程视为关键要素，通过流程分析和改进来提高效率和质量，并降低变异性。
4. 团队协作：六西格玛倡导团队合作和协作，通过多学科和跨职能的团队合作来实现改进目标。
三、方法六西格玛质量管理体系采用了一系列方法和工具来实现质量的改进和持续优化，其中主要包括：1. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛最常用的实施方法，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个步骤。
通过这一循环过程，团队可以识别问题、收集数据、分析原因并实施改进措施，最终达到质量改进的目标。
2. 流程映射：流程映射是用于显示和分析业务流程的工具，它通过绘制流程图和标识关键环节，有助于识别瑕疵和问题以及改进的机会。
3. 统计分析：统计分析是六西格玛中常用的工具之一，通过收集和分析数据，应用统计技术来了解过程的性能和变异性，并找到优化的机会。
4. 设计实验：通过设计实验来测试和验证假设，确定最佳的工艺参数和条件，以实现过程的优化和稳定。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。
六西格玛管理方法定义
六西格玛管理法是一种从组织的角度来改善服务和产品质量的管理方法，它是一种由柯克莱尔·西格玛于1987年首次提出的管理方法，在全
世界被广泛使用。
它在改善企业内部管理方法的同时，也有助于降低成本、改善产品和服务的质量、提高客户满意度，促进企业可持续发展。
据国外资料介绍，六西格玛管理法以西格玛的思想和潜意识为基础，
以质量、效率、客户服务、过程改进为主要改进目标，以组织的客观性、
可衡量性、可控制性为要求，以内部沟通、内部管理、内部控制、外部沟通、外部管理、外部控制（CMIL）6个要素构成。
1.内部沟通：内部沟通思路是企业成功的基础，它可以减少内部冲突、促进组织内部协作、提高内部效率。
2.内部管理：内部管理是企业发展的关键，它涉及企业的所有管理活动，可以有效地提高管理的有效性和效率。
3.内部控制：内部控制是确保企业发展的重要组成部分，它可以改善
企业的经营状况，提高企业管理的质量。
4.外部沟通：外部沟通注重外部环境的变化和发展，它可以有效地改
善企业对客户的服务，增强企业的竞争力。
5.外部管理：外部管理是对外部环境和业务的有效控制。
六西格玛是什么意思六西格玛起源于制造业，主要目的在于改善制程，1986年由Motorola的工程师Bill Simth发明，1995年至99年六西格玛在美国呈现爆炸型的发展。
六西格玛是统计学上的衡量标准，每百万次只有3.4次瑕疵的品质水准，是美国奇异公司董事长杰克．威尔许(Jack Welch)最推崇的质量管理计划。
“Sigma”是统计学上的用语(希腊字母“σ”)，用以表示“标准差”(standard deviation)，就是流程当中的变异(variation)程度的度量值。
商业上来说，标准差衡量的是某一特定流程执行完美工作的能力。
标准差的级数增加，所出现的瑕疵就越少 -“六”这个数字代表的是几近完美的境界。
假如你有一台温度控制器，你希望把房间的温度维持在70度左右。
如果温度维持在67度到73度之间，我们认为这是可接受的标准。
结果这台机器将温度维持在68度到72度，这样的变异相当小，因此这台温度控制器的制程能力(process capability)是可以接受的，是在所要求的范围之内。
不过如果温度在55度和85度之间起伏，那么这样的变异范围过大，无法达到所要求的标准。
这表示这台机器的制程能力令人无法接受，需要加以调整。
标准差是判断工作执行的流程距离理想有多远，也就是衡量公司在执行工作的流程中犯的多少错误。
六西格玛的焦点是放在“不良”与“变异”上，而其第一步就是厘清流程中的品质关键要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即对客户来说最重要的属性。
六西格玛是每百万次谨慎操作中的错误率评量标准，适用于一切程序，制造过程错误次数愈少品质愈高。
六西格玛其实是一种统计概念，就是以不良率来衡量整个流程的良窳。
如果你的公司只有一标准差，那表示每一百万次会有大约七十万次瑕庛，一标准差表示你每次做对的机率只有30%；如果你是属于二标准差，那么表示每百万次大约有三十多万次瑕疵。
一般公司运作大概都是介于三和四标准差之间，也就是每一百万次分别会有66,000次失误或瑕疵产生。
六西格玛管理
6西格玛治理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营事迹最大年夜化的综合治理体系和成长计策。
是使企业获得快速增长的经营方法。
经营事迹的改良包含：
·市场占据率的增长
·顾客回头率的进步
·成本降低
·周期降低
·缺点率降低
·产品/办事开创加快
·企业文化改变
是自上而下地由企业最高治理者引导并驱动的过程改革方法。
由最高治理层提出改进/改革的目标（那个目标与企业成长计策与前景紧密相干）、资本和时刻框架。
这种改革方法由定义、度量、分析、改进、操纵（DMAIC）的构造化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种全然改进流程：
6西格玛产品/办事实现过程改进
6西格玛营业流程改进
6西格玛设计SSDP
·在实施上由“勇士Champion”、“大年夜黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经由培
训职责明白的人员作为组织保证。
这种改革方法强调定量方法/对象的应用，强调对顾客需求/知足的详尽定义于量化表述每一时期都有明白的目标并由响应的对象或方法关心。
6西格玛管理方法6西格玛管理方法，也被称为6σ管理方法，是一种致力于减少变异并提高业绩的管理方法。
这种方法通过减少缺陷和错误来提高组织的质量和效率，并且其目标是让组织的过程能够达到在6个标准差范围内的变异水平，即每一百万次执行只有不到3.4次的错误。
下面将详细介绍6西格玛管理方法的核心概念和实施步骤。
核心概念:1.流程改进：6西格玛强调通过对组织流程的分析和改进来提高业绩和质量。
这意味着每一个流程都将被仔细审查和调整，以确保它是高效且没有浪费的。
2.数据驱动：6西格玛管理方法强调决策和改进应该基于数据和事实，而不仅仅依靠经验和直觉。
数据收集和分析是这种方法的核心，它可以揭示问题的根本原因以及改进机会。
3.团队合作：6西格玛管理方法鼓励团队合作和跨职能合作。
这是因为流程改进通常需要涉及多个部门和角色的合作，团队成员可以共同分析问题和提出解决方案。
实施步骤：以下是6西格玛管理方法的典型实施步骤：1.确定关键业务过程：首先，组织需要确定其关键流程，这些流程对实现组织目标至关重要。
这可能包括生产流程、供应链流程、销售流程等。
2.收集数据：接下来，组织需要收集与关键流程相关的数据。
这些数据可以包括缺陷率、处理时间、成本等。
数据的收集可以通过实地观察、问卷调查、文档分析等途径进行。
3.流程分析：在收集了足够的数据之后，团队可以开始分析关键流程。
这包括对流程中的每个步骤进行评估，找出可能存在的弱点和瓶颈。
4.问题识别：通过流程分析，团队可以识别出可能导致错误或缺陷的问题。
这些问题可能包括无效的步骤、不合理的资源分配、缺乏监控等。
5.确定改进机会：有了问题的清单，团队可以开始确定改进机会。
这些机会可能包括简化流程、改进资源分配、加强监控等。
6.实施改进措施：确定了改进机会后，团队可以开始制定具体的改进措施，并实施在流程中。
这可能涉及到培训员工、购买新设备、更新工作流程等。
7.监控和评估：改进措施的实施并不意味着任务完成，组织需要密切监控流程的效果，并不断评估是否需要进一步的改进。
六西格玛6σ管理简介一、 什么是六西格玛6σ管理六西格玛是阿拉伯数字6加上希腊字母σ西格玛;σ本来是一个反映数据特征的希腊字母,表示数据的标准差;我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1)(12--=∑=n x x n i i σ ,式中x i 为样本观测值,x 为样本平均值, n 为样本容量; 现在,σ不仅仅是单纯的标准差的含义,而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准;对于任何企业来说,过程变异都是他们最大的敌人,因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求,为企业带来损失;6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法,消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷,从而改善企业的利润;那么究竟什么是6σ呢我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义;第一,它是一种衡量的标准;从统计意义上讲,一个过程具有六西格玛西格玛能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差,此时过程波动减小,每100万次操作仅有次落在规格上下限以外;即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四即;因此,它首先是一种度量的标准,可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性;6σ的数量越多,产品合格率越高,产品间的一致性越好,或产品的适应环境的能力越强,产品服务的质量就越好;第二,6σ是一个标杆;管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”,将你的目标设定在你所要超越的对象上,将领先者的水平作为超越的“标杆”; 6σ也是一个标杆,它的目标就是“零缺陷”差错率百万分子;进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象; 第三,6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法,其目的是提高企业的收益;”这个方法的最大特点就是一切基于事实,一切用数据说话;不论是说明差错的程度,还是分析原因,以及检验改进措施的成效,都要用事实和数据说话,而不是基于主观上的想像; 第四,6σ是一个工具系统;需要说明的是,6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法,但在6σ的框架下,几乎包括了所有的统计和质量管理方法;如SPC 、QCC 活动的工具因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等;当然,上面我们说了,6σ管理法中强调的是基于事实,基于数据的分析和改进,工具只对这些工作提供辅助作用;强调工具的应用是6sigma 的特色,但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药; 总之,我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略;它是使企业获得快速增长的经营方式,是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径,是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式;它不是单纯技术方法的引用,而是全新的管理模式;在六西格玛管理中,通常使用西格玛水平Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量;在这种度量中,我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来;Z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差σ与顾客要求的上限USL 和下限LSL 的关系来表达,其公式为：达到六西格玛水平是指Z等于6;如果用我们熟悉的正态分布来解释的话,也就是说过程的波动非常小,集中在目标值附近;它们满足顾客要求的能力很强;而3西格玛水平则波动较大,其满足顾客要求的能力远不如六西格玛水平;Z还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率ppm来表示;一个服从正态分布的过程,其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的如图1-4所示;根据这个规律,我们可以通过测量缺陷的比率,估算过程的西格玛水平Z,并以此考察过程满足顾客要求的能力;通常,六西格玛水平所代表的过程缺陷率为,而3西格玛水平的缺陷率为66807ppm;我们在引入了6σ这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务的质量与管理水平之间就都可以进行量化的比较;二、为什么要实施6σ管理1、第一是为了“生存”生存是当今变化迅速的世界中每一个企业都必须面对的问题;尤其在变化极其迅速的中国;一个企业,今天还好好的,明天就倒闭了;所谓“30年河东,30年河西”;我们每一个人实际上也都在面临着这样一个问题;不努力进步,就要被时代远远地抛在后面;在改革开放后的中国,安安稳稳地、按部就班地、不思进取地过日子的时代已经一去不复返了;所以,企业为了生存,为了在竞争中取胜,就必须努力提高自己的竞争力,要有更好的产品,更高的质量,更具有竞争力的价格,更令客户满意的周到的服务; 6σ管理就要做到这些,促进企业提高竞争力,最终和顾客一起取得更高的收益;2、第二是为了发展完美的产品服务质量可以为企业带来巨大的收益：优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；减少不良质量成本的损失；更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；更高的运作效率,可以降低企业的运营成本；更周到的服务可以使顾客更满意,增强用户的忠诚度,从而保持和扩大市场份额;三、六西格玛6σ管理的由来和发展六西格玛6σ管理是从质量管理的思想发展而来的⑴质量管理发展的历史背景当今世界经济正在发生巨大的变化; 全球以前的互设国际贸易及投资壁垒,地理上的距离,时区及语言差异,各国政府设立法规不同,文化及商业体制各异,造成了各国经济彼此分离,正随着目前科学技术的突飞猛进,WTO的普及正逐步从这种分离状况走向一个各国相互信赖的全球经济体系-------全球一体化;它促使了产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竞争;另一方面,随着人类的知识指数性地扩张,产品的复杂程度越来越高,而消费者对其产品的多功能化,及时性和客户化的需求不断扩大,对产品质量和服务质量也越来越苛刻;生产者面对来自全球的竞争和消费者的要求,都日益认识到质量是企业生存的必要条件;因此质量管理理论也随之发展起来;⑵日本和美国质量管理思潮的演变和发展质量运动可谓战后最富影响力的管理思想,它起源于日本;由于当时日本商品的质量低劣,他们引入了美国质量管理专家戴明的PDCA理论质量循环理论;1951年日本首次颁布的戴明奖标志着质量管理的开始; A．V．费根.堡姆于20世纪60年代提出了TQC全面质量控制的概念,他的理论在日本被普遍接受;经过几十年的努力,到80年代中期日本经济达到最辉煌的时期,其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场;着名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”;1996年日本人开始也追随美国把TQC改作为TQM;全面质量管理理论美国企业一直重视质量管理,其质量管理起源于泰勒;在美国50年代后期,美国国防部颁布了和实施了有关军工产品标准,后被英国标准局采用,现已发展成为国际标准化组织的ISO 9000标准,随着日本商品的质量在世界领先地位,20世纪80年代,美国人转而向日本学习质量管理,并把它发展成为TQM,---全面的质量,全过程的质量,全员参与的质量和全企业的质量;随之美国1987年8月20日,里根总统在公共法100—107签字,即马可姆.波里奇国家质量改进法案,它具有划时代的意义立法;在美国,大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、到马克姆波里奇奖核心是定点超越4个阶段美国企业界在对TQM的实践上,认为TQM太过于笼统,没有数字,也认为TQM的东方哲学难以适应西方文化,并且对TQM的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问,随之他们提出了崭新的管理理论----六个西格玛;从菲利浦. 克罗斯比的预防思想,到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论,到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲,再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践,从历史的进程看,质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统;2、六西格玛6σ管理的产生与发展上面我们已经说过,现在人们所谈的六西格玛早已超出了其最初的统计学上的意义;它事实上指的是一整套管理方法,不仅指过程或产品业绩的一个统计量,更是指公司业绩改进趋于完美的一个目标,是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统,是系统解决问题的方法和工具,是基于数据的一种决策方法;二十世纪八十年代末期,六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司Motorola付诸实践,使产品的不合格率大幅度下降;从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波里奇奖国家质量奖;随后,联信公司Allied Signal,后与霍尼韦尔Honeywell 合并也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略;而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践,从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司General Electric Company;该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首另外两个是全球化和服务业,在公司全面推行六西格玛的流程变革方法;而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措,这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面,为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础;六西格玛的成功故事,特别是它给GE带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力,这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球;欧美和亚洲的数百家跨国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目,以期提高客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展,从而给股东以丰厚的回报;继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后,几乎所有的财富500强的制造型企业,如ABB Asea Brown Boveri 、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia 等都陆续开始实施六西格玛管理战略;值得注意的是,一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列,这其中包括索尼SONY、东芝Toshiba等;韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程;尤其值得注意的现象是,自通用电气之后,所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化,而不仅仅局限于制造流程;更有越来越多的服务性企业,如美国最大的花旗银行CitiGroup、全球最大的B-TO-C网站亚马逊等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度,所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法,同时也是一种有效的提高服务业务水平的管理方法和战略;在六西格玛的显着成效影响下,甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务;目前,美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度,而日本则已超过了西格玛的水平;可以毫不夸张的说,西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标;在改革开放后的中国,近年来也掀起了一个引进、学习六西格玛管理法的热潮;据报道,国内有些大企业如海尔、宝钢等对实施6 sigma管理做了些尝试,但对绝大多数的中国企业来说,6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上;造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱,许多基础的管理工作都没有做好,6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好,6 sigma管理好像没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好,哪还有时间和精力来搞什么6 sigma等等,其实越是这样经营困难的企业,越需要实施6 sigma管理来解决现存的问题;而那些自认为已经做得够好的企业,实际上改进的余地还相当的大;当然,国内6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限,而专业从事6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数,所以6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段;但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高,6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用;四、六西格玛6σ管理的特点1、六西格玛6σ管理首先是一种理念,它追求以客户为中心;六西格玛6σ管理强调,由于所拥有的资源的有限性,我们在改进产品或服务时必须分清主次;所以,应将重点放在那些客户最关心、对企业影响最大的方面——这就是客户关键点CTO;它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到,更不能目光短浅,只从自身出发,专注于内,而忽视外部的客户;2、六西格玛6σ管理是基于数据的决策方法,强调用数据说话,而不是凭直觉、凭经验行事;它通过对真实数据进行科学分析得出结论,告诉我们症结所在;量化是六西格玛6σ管理的基础,量化的指标客观地反映了我们的现状,并且容易引起人们的注意;3、六西格玛6σ管理追求的是接近完美的流程或服务;它是一个很高的目标——每百万次操作中缺陷的数目只有个;但它不提零缺陷——这会给人带来不切实感,所以它又是容许失败的;4、六西格玛6σ管理要运用系统地解决问题的方法和工具;有一套有效地解决问题的标准程序,即DMAIC——定义、测量、分析、改进、控制;5、六西格玛6σ管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化——听取客户声音,根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队,密切协作,共同讨论与分析,为实现项目目标而一起努力;6、六西格玛6σ管理以流程为中心进行管理和改进,把流程作为满足顾客需求的重点;但它追求的不仅仅是流程的改善,还与利润的增加直接相联系;认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多;7、六西格玛6σ管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加,还有员工满意度的增加和凝聚力的增强;因为,六西格玛6σ培训给员工提供了一个新的学习机会,整个项目从定义到实施是一个放权的过程,项目实施中小组成员要自主决策,要在团队中学习协作与沟通的技巧;五、六西格玛6σ管理中的一些概念1、质量成本传统的质量成本理论是由美国管理专家费根堡姆在20世纪50年代最早提出的,后来经过.朱兰博士的进一步完善,在西方有很大影响;这一理论将质量预防费用、鉴别费用总称为预防成本与产品不合要求造成的企业内部损失和外部损失总称为损失成本一起考虑;认为随着质量的提高,预防成本会逐步增大,而损失成本则正好相反;所以总的质量成本有一个最佳点大约相当于3σ的水平,这时企业收益最大;六西格玛6σ管理认为传统质量成本理论是有缺陷的;第一,传统质量成本理论不能全面反映质量管理的绩效,它忽略了质量收入包括优质量优价收入、成本降低收入、减废增产收入、优质商誉收入、优质广销收入、工作质量提高和其他质量收入,还忽视了社会的质量收入;不讲质量收入而仅讲质量成本是不全面的;第二,传统认为的质量成本只看到了劣质量成本冰山的一角;如下图所示,在3σ水平的情况下,冰山上浮出水面的可见部分大约只占销售额的4%--5%;而冰山下的部分则要占到15%--25%;也就是说,不良质量成本损失COPQCost of Poor Quality造成的成本损失是十分惊人的,遗憾的是这部分冰山下的成本往往不为人们所知;据估计,对于3-4西格玛水平的企业来说,COPQ可占到销售额的15-25%,而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的%左右;GE公司认为,该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平,其减少的COPQ可达80-120亿美元/年;各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示;总之,六西格玛6σ管理法认为随着质量的不断提高,质量损失随之减少；另一方面,随着产品质量的提高,产品产量和销量不断增长,企业生产能力得到充分利用,单位产品的固定成会降低,从而使单位产品成本下降；尽管提高质量会增加预防费用和鉴定费用,但质量收入的增长超过了质量成本的增长;因此,随着产品质量的不断提高,质量成本占销售额的比重不断降低;2、六西格玛6σ管理的过程：DMAIC 与DMADV⑴六西格玛6σ改进过程：DMAIC它是在PDCA循环法基础上发展上而来的;包括界定、测量、分析、改进、控制;界定：陈述问题,确定改进目标,规划项目资源,制定进度计划;测量：量化顾客CTQ,收集数据,了解现有质量水平;分析：分析数据,找到影响质量的少数几个关键因素;改进：针对关键因素确立最佳改进方案;控制：采取措施以维持改进的结果;⑵六西格玛6σ设计的过程方法：DMADVDMADV即“定义、测量、分析、设计、验证”的过程;“六西格玛设计”是一个广义概念,它适用于引入新产品和新服务等范围,以应付DAMIC模型的内在局限;一般说来,当西格玛质量水平达到五西格玛时,再用DMAIC法就很难突破,这时可以考虑用DMADV法;即当创立一个新的程序时,可以用DMADV法;在所有六西格玛项目中,DMAIC法占了约85%;3、过程的输入与输出对于一个组织或流程模型,最左端是组织或流程的输入用X代表；中间是组织或流程本身以流程图或流程表来表示；最后,在最右端是输出,如关键顾客,最终产品和利润用Y代表;则Y=fX,这是描述输入的变量和流程X在多大程度上决定了最终结果Y的数学方法;其中,X 可以表示达到战略目标的必要手段、业务工作的质量、对顾客满意度的关键影响,以及流程变量如人员、周期、技术、流程输入质量如客户或供应商等因子;Y可以表示战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标;在六西格玛6σ管理中,不仅要测量X和Y,更重要的是把X原因和Y结果联系起来,即要了解是哪些因素影响着你所想要的输出的;当然,还要把Y同顾客的真正需求联系起来;六、六西格玛6σ管理同其他绩效改进工具的比较1、SO9001:2000认证这是一个产品/服务符合性模式,目的是为了在市场环境中保证公正,其核心是集中于弥补质量体系缺点和消除产品/服务的不符合性,忠实记录并证明工作质量;ISO9000和它的衍生QS-9000,TL-9000,AS-9000等能给我们提供一个基本的质量保证系统,一个工作程序化思想的基础;ISO-9000 2000版和现在的QS-9000更要求持续的优化;但要成为世界级企业,企业需要一个更先进的质量管理系统;更可靠的质量能够让我们的客户更满意;六西格玛就是这样的质量管理系统,它能够产生更高层次的凝聚力,有一些非常好的管理理念和工作方法,它既促进企业改革又能够保证在企业各个层面上持续优化;所以它们在总体上是一致的,ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛;所以可以说,ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台ISO9001是组织建立质量管理体系的要求标准,ISO9004是组织进行持续改进的指南标准;在实践中,由于ISO9000认证的依据是ISO9001,而不包括ISO9004,所以大部分组织仅使用ISO9001,所以是要求标准而不是指南标准在企业中起主要作用,而六西格玛6σ管理则给组织的质量管理工作带来了一个新的工作体系;2、波多里奇卓越绩效标准它关注整个组织在一个全面管理框架下的卓越绩效,识别和跟踪所有重要的组织经营结果,如顾客、产品/服务、财务、人力资源和组织的有效性等,并强调程序化管理、重视量化指标,重视立足于企业外部,把本企业的业绩与同行最优秀企业的业绩进行对比,找出差距以寻求改进;它的特点是树立一个赶超的标杆,实现定点超越;3、戴明的质量管理思想戴明环强调自主、主动管理;其质量管理思想是通过戴明循环PDCA,把自我批评作为一种重要的手段,自己与自己比较,找出存在的问题,然后自我超越;4、全面质量管理TQMTQM强调全面的质量,全过程的质量,全员参与的质量和全企业的质量;这一方法强调的是动态质量,始终不断地寻求改进;但是它没有规范化、没有统一的标准;5、六西格玛管理这一工具集中在测量产品/服务质量和改进流程管理服务水平,它影响到公司所有的业务过程,它推动流程改进和节约成本,并同财务结果联系起来; 六西格玛是一套连续的优化工具,它能够提高质量、减少消耗;它认为如果你们的企业现在并没有在进步,那你的企业可能正在落伍;六西格玛不是一个标准,而是一种文化,是从防护性的标准到放开思想改革创新的突破性理念,所以,ISO9000/2000 是基础, TQM是发展,六西格玛是一种突破;六西格玛管理是领导承诺的TQM,是财务驱动的TQM,是顾客参与的TQM,是后ISO 9000的突破改进,是落实ISO9000的具体途径;七、六西格玛6σ管理财务收益的例子通过六西格玛能够获得非常可观的财务效果,不仅可以复兴公司,而且可以帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势;据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的6 SIGMA—风行美国的管理思潮一书中写道：许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷,其中的原因如下：1995年,韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力;在刚刚引入该计划的时候,通用电气基本上保持在 Sigma左右;随着六西格玛深入到组织的流程中,通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的%营业收入上限,大大高于199年下开始实施六西格玛时的% ;若以美元计,六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元,而在1998年,这一数字翻了一番,超过6亿美元;联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛革新战略,把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来;基础广泛的六σ西格玛创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的%,创造了历史纪录;自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来,来自于直接成本的节约就超过了20亿美元;1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石;通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年;自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后,威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍,并且削减了一半的成本;负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用;在六西格玛的帮助下,宝丽来公司的净收益每年增长了6% ;ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略,取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由%下降到%；无负载损失减至2%以内;ABB公司同时改进了资源配置,仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支;八、六西格玛管理的应用范围它适用于任何水平的任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平;因为它会影响到整个公司,所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助;中国的企业在中国加入WTO 后,必将面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战;六西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系,获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践;现在,甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础;六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益;对于追求顶尖级、世界级的大公司,六个西格玛是卓有成效的,可以让公司锦上添花如通用电气GE公司；对于正处于变革中的企业,六个西格玛是助推器,可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候,六个西格玛可谓是雪中送炭,可以让公司进行大换血,如菲利普公司;。
六西格玛管理知识六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。
原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。
六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。
一、六西格玛管理的含义六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。
是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。
六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。
这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。
西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。
标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。
“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。
假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
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六西格玛六西格玛目标六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。
它把顾客放在第一位，它是利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。
六西格玛项目主要有三个领域：a).提高顾客满意 b).缩短工作周期 c).减少缺陷。
这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住客户机会的增加，以及建立高层次产品和服务的声誉。
虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析，但它不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。
要达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的、逐渐的改善，而是各个领域的突破性进展。
六西格玛途径企业可以根据需要采取：业务变革、战略改进和解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。
a).业务变革：对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来说，该途径是一种正确的道路。
一个企业采取这种激进的方案可能是因为企业正在落后、正在亏损、无力开发新产品，员工变得懒散，企业的发展带来了管理上的混乱等。
采用这种“业务变革”途径的有通用电气（GE）、摩特罗拉（Motorola）、福特和3M等公司。
b).战略改进：这个途径提供了最多的可能性。
战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。
采用“战略改进”途径的有美国强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统等。
例如：一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷，成本和生产率等关键问题。
c).解决问题：企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题-这些问题在早期就试图被改进，但没有获得成功。
那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础上应用六西格玛工具来分析和解决问题。
什么是6西格玛管理关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。
下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。
6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。
”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。
”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。
90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。
1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。
这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。
”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。
现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。
”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。
我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。
如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。
”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
6西格玛管理具有以下特点：1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；2)强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；3)提供了业绩改进方法。
针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；4)在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；5)通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。
每一个项目的完成时间在3-6个月；6)明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；7)组织文化的变革是其重要的组成部分。
什么是6西格玛质量西格玛“σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性，可用“σ”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。
对顾客要求高度符合。
图1：6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量）在以缺陷率计量质量特性时，用“σ”度量缺陷率。
6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。
（ppm一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图2和表1所示。
图2：6西格玛质量与3西格玛质量（缺陷率）表1：西格玛水平与缺陷率的关系在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。
这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。
因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。
如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。
因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。
为什么要6西格玛管理“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。
70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。
经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。
他们使用了同样的人员、技术和设计。
显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。
在其CEO Bob Galvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。
今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。
他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。
是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
继摩托罗拉之后，另一个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。
其CEO Mr. Larry Bossidy将6西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵并取得了成功。
从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了一下成就：∙推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆∙利润率超过14%（1999年）∙是市值增长最快的企业1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。
Jack Welch 说：6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。
与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就：∙推行6西格玛节约的成本收益3亿美圆（1997年）、7.5亿美圆（1998年）、20亿美圆（1999年）∙利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）∙市值突破30000亿美圆Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化。
使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
为什么要用西格玛度量“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念，而标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。
“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。
这里，目标值是指顾客要求的理想值；规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。
假设，过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。
因此，过程满足顾客要求的能力就越强。
西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。
因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。
6西格玛管理认为：∙任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。
而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。
∙提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。
这个能力可以表述为过程输出波动的大小。
∙过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。
统计资料显示：∙如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%—18%；减少雇员12%；资本投入减少10%—30%。
∙如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
∙而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
什么是倡导者、大黑带、黑带与绿带，他们有什么职责：通常，组织的6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。
其中的关键角色与职责有：执行领导（Executives）：6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。
其在6西格玛管理中负有以下职责：∙建立组织的6西格玛管理愿景；∙确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；∙确定组织的经营重点；∙在组织中建立促进应用6西格玛管理方法与工具的环境。
倡导者(Champion)：6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：∙负责6西格玛管理在组织中的部署；∙构建6西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定6西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；∙向执行领导报告6西格玛管理的进展；∙负责6西格玛管理实施中的沟通与协调。
大黑带（MBB-Master Black Belt）：又称为黑带大师或黑带主管。
