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外资零售企业在华本土化物流模式及影响因素探析内容摘要：本文以家乐福和沃尔玛两家外资零售企业作为研究对象，采用案例探析法，在对相关文献以及各自物流模式进行研究分析的基础上，以对外资零售企业本土化物流产生影响的所在国硬件设施、三方物流公司、本土化战略、行业竞争、供应商、子公司能力以及社会资源等因素作为切入点，结合相关数据，分析了跨国零售企业实施国际化进程的物流模式选择问题，以期对本土零售企业跨区域经营有所启示。
关键词：零售企业物流模式跨区域经营引言物流过程是企业产品价值实现的生命线，对于零售企业尤其如此，无论是上游产品和原材料采购，还是下游产品销售及售后服务，物流环节都必不可少。
优质的物流系统可以在保证产品按时、按质、按量交付的同时，满足客户的需求。
对于零售企业，物流质量的高低关系到企业的核心竞争力，企业优质的物流模式可以缩短产品周转时间，经营和财务上更加具有灵活性，更能适应快速变化的市场，进而影响企业的经营绩效。
跨国零售企业进入我国市场具有带动本土零售企业学习先进管理知识的作用，在我国基础设施建设不完善和企业高级管理人员较为缺乏的背景下，跨国零售企业的先进物流管理优势体现不彻底，跨国零售企业面临物流模式本土化的问题，及时分析跨国零售企业本土化物流模式的影响因素十分必要，不但可以针对目前不成熟的本土化物流相应进行调整，而且对于我国零售企业的物流绩效提升及国际化发展运营也不失为良好的借鉴。
文献综述目前，学术界对于物流模式的研究大多停留在较为笼统的范畴，将外资零售企业的本土化物流模式纳入研究范畴的较少，如果将跨国零售企业本土化物流模式及影响因素分开来看，则对于跨国零售企业的本土化战略影响因素及零售企业的物流模式研究主要集中在以下方面：（一）跨国零售企业的本土化影响因素库里奇和霍尔夫（1986）从本土零售技能的专业化角度出发，提出跨国零售企业要平衡本土市场差异和操作的标准化优势。
物流模式作为零售企业的专业技术，其跨区域、跨文化的操作转移要十分注重优势和劣势比较，仔细分析跨区域市场特点及自身经营特点，本土化决策在零售企业的跨区域经营中扮演重要角色。
跨国公司在华经营的本土化策略研究与启示以麦德龙公司为例摘要零售业是目前流通业关键的构成部分，促进了国民经济的发展，对我国经济的发展有重要的作用。
在我国进行改革开放之后，社会消费品零售总数年均涨幅是16.53%，“十一五”规划清楚的将扩大内需、加快消费当做目前的发展战略，上述规划也为零售产业的发展准备了全新的时机，明确了此后的发展趋势。
对于外资零售业在国内的运作情况进行分析可知，本土化运作非常关键，为了达到本地消费者的需要，确定自身合适的公司形象，加快文化之间的融合，减少了公司的经营管理费用，外资零售行业在我国的经营规划都使用了本土化运营。
但是本土化经营也并不能解决所有在华外资零售业的全部问题，本文以麦德龙为例，从其优势与劣势方面具体分析了其在华的发展现状，从而为我国企业走出国门，实现全球化发展提供启示。
关键词：跨国经营麦德龙本土化走出去启示绪论国内零售业从上世纪九十年代之后，从之前简单的百货业发展到目前以购物中心、连锁超市为重点的多业态局面。
在发展变迁的同时，面临着盲目扩张和过度竞争等问题。
麦德龙作为德国最大、欧洲第二世界第三的零售批发超市，凭借自身创新的营销观点在行业中得到了全面的发展，且变成我国首家得到中央政府审查在我国众多城市创建连锁商场的合资公司。
麦德龙之所以能够在中国发展顺利，除了其不断完善的经营体系，因地制宜和本土化发展更是其发展的一个优势。
利用对麦德龙在国内的经营发展的全面探究，为国内现在零售业态所遭遇的问题寻找全新的发展理念，开展精细化监管，细化目前的市场,加快国内零售行业的长久稳定发展。
伴随第三次科技变革的持续进步，交通系统的持续健全以及互联网的进步，现在世界经济的进步开始表现出一体化以及全球化，跨国企业就是全球化进程中的关键结果，在世界经济发展中有非常关键的影响。
伴随国内改革开放水平的持续提高以及投资氛围的逐渐改变，我国持续得到大量跨国公司的青睐。
跨国公司即便具备很好的运作观点、管理模式以及资金等部分优势，然而因为国内政治、经济、制度、文化等部分的问题，和跨国公司对国内民众的消费观点以及需要掌握不清晰，以及和国内本地合作公司在理念部分出现差距，导致跨国公司在我国内的发展遭遇一定的阻碍。
跨国公司在华零售市场战略与本土化适应分析报告引言近年来，中国零售市场发展迅猛，吸引了众多跨国公司进入中国市场。
然而，由于中国市场与西方市场存在巨大差异，跨国公司需要制定相应的市场战略并进行本土化适应，以适应中国市场的特点。
本文将分析跨国公司在华零售市场的战略与本土化适应的重要性，并提供一些建议。
1. 跨国公司的市场战略1.1 选定正确的市场定位在进入中国市场之前，跨国公司需要对中国市场进行充分的市场调研，了解目标消费者及其需求。
根据消费者的特点和喜好，跨国公司可以选择不同的市场定位，例如高端市场、中低端市场或者中高端市场。
同时，还需要考虑到竞争对手的差异，避免与本土品牌发生直接冲突。
1.2 开展多渠道销售中国消费者的购物习惯与西方国家有所不同。
在中国，线上和线下销售并行，消费者更加注重购物的体验和娱乐性。
因此，跨国公司需要在中国市场采取多渠道销售的策略，不仅包括线下实体店，还包括线上电商平台和社交媒体等渠道。
1.3 提供个性化产品和服务中国市场消费者的需求多样化，他们对产品和服务的个性化要求越来越高。
跨国公司在进入中国市场时，需要根据消费者的需求进行产品和服务的定制化。
例如，将产品的包装和规格适应中国市场，提供符合中国消费者口味的产品。
2. 本土化适应2.1 招聘本地员工在进入中国市场时，跨国公司需要招聘本地员工，他们熟悉中国市场并且可以提供有价值的市场洞察。
本地员工可以帮助跨国公司更好地了解中国消费者，掌握市场趋势，制定更加切合实际的营销策略。
2.2 建立合作关系在中国市场，拥有良好的合作关系是至关重要的。
跨国公司需要与本土供应商、合作伙伴和政府机构建立合作关系，以解决运营过程中可能遇到的困难和问题。
同时，合作关系还可以帮助跨国公司更好地融入中国市场，获得市场份额。
2.3 理解文化差异中国是一个拥有悠久历史和丰富文化的国家，跨国公司在进入中国市场时需要充分理解中国的文化差异。
例如，中国人民注重人际关系，礼品和礼仪在商务交往中非常重要。
跨国零售企业在华经营策略研究以沃尔玛的本土化战略为例一、本文概述随着全球经济的深入融合，跨国零售企业纷纷将目光投向了广阔的中国市场。
中国，作为世界上最大的发展中国家，其独特的市场环境、消费习惯和政策法规，为跨国零售企业带来了前所未有的挑战和机遇。
沃尔玛，作为全球最大的零售商之一，其在华经营策略的调整与变革，无疑成为了业界关注的焦点。
本文旨在深入探讨跨国零售企业在华经营策略，并以沃尔玛的本土化战略为例，分析其在中国市场的成功与不足。
文章将首先概述跨国零售企业在华经营所面临的主要挑战，包括文化差异、消费习惯、竞争环境等方面。
随后，通过对沃尔玛在华发展历程的梳理，揭示其本土化战略的内涵与特点，包括产品策略、市场策略、人力资源策略等。
在此基础上，文章将进一步分析沃尔玛本土化战略的成功因素与潜在风险，并提出相应的建议与启示。
本文的研究不仅有助于深入理解跨国零售企业在华经营策略的内在逻辑与规律，也可为其他跨国企业提供有益的参考与借鉴，推动其在华业务的持续发展。
本文的研究也有助于丰富和完善跨国经营管理的理论体系，为学术界提供新的研究视角与思路。
二、跨国零售企业在华经营环境分析跨国零售企业在华经营环境复杂多变，涉及政治、经济、文化和社会等多个方面。
随着中国市场的不断开放和全球化进程的加速，跨国零售企业面临着前所未有的机遇与挑战。
从政治环境来看，中国政府一直致力于推动市场经济的发展，为跨国零售企业提供了广阔的市场空间和稳定的政治环境。
同时，政府也在逐步放宽外资零售企业的市场准入条件，为跨国零售企业在华经营提供了更多的便利。
经济环境方面，中国经济的快速增长和消费升级趋势为跨国零售企业提供了巨大的市场空间。
中国消费者对于品质、服务和体验的需求不断提升，为跨国零售企业提供了更多的发展机遇。
再次，文化环境对于跨国零售企业在华经营同样具有重要影响。
中国文化的独特性和多样性要求跨国零售企业在经营过程中必须充分尊重和理解当地文化，注重文化融合和本土化战略的实施。
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《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
跨国零售企业在华的本土化战略研究随着全球经济的快速发展,零售企业的海外扩张已经成为主旋律,但跨国零售企业在进行跨国经营时,由于其需要直接面对消费者,因此跨国零售企业进行本土化经营具有比其他跨国公司更高的要求。
跨国零售企业的本土化策略主要包括:业态本土化、人力资源本土化、供应商本土化、生产商本土化等策略。
但跨国零售企业在不同时期、不同经济水平的市场上所侧重的本土化策略组合不尽相同,因此如何在合适的时机选择合适的本土化战略是跨国零售企业进行海外扩张急需解决的问题。
本文首先介绍了跨国零售企业在进行海外经营时可以选择的本土化策略以及相应的本土化策略的动因,继而选择家乐福与沃尔玛这两大零售行业的巨头进行研究,对他们初始进入中国到现在的发展历史、现状、本土化策略以及本土化策略所遇到的困境进行了系统的分析,动态的分析了在不同的环境下,两大零售企业所进行的一系列本土化策略,并对他们在不同时期采取的不同本土化策略进行横向对比,提出了以经济发展状况(人均GDP水平)作为主要变量影响零售企业本土化策略实施的理论。
在不同经济背景下,通过对两大零售企业的不同表现的利弊分析,并结合诸如零售企业的手风琴理论、零售轮转理论等一系列理论提出在不同的经济背景下跨国零售企业应进行或侧重于哪一项的本土化策略。
在评定跨国零售企业发展状况的好与坏方面,选择以零售企业的店面扩张数量、速度以及年销售额来综合进行分析。
然后对上文的两个案例分析进行整理总结,得出了关于跨国零售企业在不同经济水平的市场上发展所进行的不同本土化策略的发展命题,命题主要说明了在不同的经济背景市场上发展时,跨国零售企业应当关注的重点以及应当实行的一系列本土化策略。
继而对前文进行总结性评述,得到一个系统的关于零售企业如何针对不同经济水平选择不同本土化策略的结论。
该结论对我国零售企业在选择一种经济水平市场进行扩张时提供了直接的建议,为我国零售企业进行海外扩张提供了理论支持。
最后就论文存在的不足之处进行了阐述,表明论文结论可能出现偏差的原因,并对此类论文的发展提出了一些展望。
跨国公司并购案例一、英国航空公司收购伦敦城市机场伦敦城市机场是伦敦市区内最靠近金融中心的机场，有利于商务旅客的出行需求。
而英国航空公司是英国最大的航空公司之一，其拥有的航线网络覆盖全球各大洲。
这次收购案例是英国航空公司为了扩大自己在伦敦市区内的市场份额而进行的战略举措。
通过收购伦敦城市机场，英国航空公司将能够进一步加强自己在伦敦市区的市场地位，提升自己的竞争力。
同时，这次收购还有助于英国航空公司与其一些竞争对手产生差异化竞争，提供更便捷的出行选择给商务旅客。
二、沃尔玛收购中国宜家家居沃尔玛是全球最大的零售商之一，而宜家家居是瑞典最大的家具和家居用品零售商之一。
这次跨国并购案例是沃尔玛为了进一步扩大自己在中国市场的份额而进行的战略布局。
通过收购宜家家居，沃尔玛将能够借助宜家在中国市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在中国市场的业务。
同时，这次收购还将为沃尔玛带来更多的产品种类和多样化的销售渠道，为消费者提供更全面的购物体验。
三、阿里巴巴收购新加坡电商Lazada阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，而Lazada是新加坡最大的电商公司之一。
这次收购案例是阿里巴巴为了进一步拓展自己在东南亚市场的份额而进行的战略布局。
通过收购Lazada，阿里巴巴将能够借助Lazada在东南亚市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在该区域的业务。
同时，这次收购还将为阿里巴巴带来更多的用户和销售机会，为东南亚地区的消费者提供更方便的购物选择。
四、谷歌收购Motorola Mobility谷歌是全球最大的互联网搜索引擎公司之一，而Motorola Mobility是美国最大的移动通信设备制造商之一。
这次收购案例是谷歌为了拓展自己在移动通信设备领域的业务而进行的战略布局。
通过收购Motorola Mobility，谷歌将能够借助Motorola在移动通信设备领域的技术实力和专利资源，进一步拓展自己在该领域的业务。
本科毕业论文（设计）题目：沃尔玛与麦德龙在华零售模式比较分析学院：管理学院学生姓名：学号：专业：物流管理年级：2006完成日期：2010年5月10日指导教师：沃尔玛与麦德龙在华零售模式比较分析摘要：本论文采用案例分析的方法，以沃尔玛与麦德龙这两家大型零售企业为分析对象，对它们的零售模式进行比较分析，挖掘这两家零售企业在零售模式的所有环节中独具特色的部分，探讨在不同零售业态要素的影响下，两者在经营管理方式上的异同点。
论文首先比较了两者之间不同的零售业态要素；其次利用零售模式四要素组合，以核心战略分析为基础，探讨了两者零售模式四要素内容的异同点；最后对两家企业的现状进行SWOT分析，综合比较两者之间的优劣势。
关键词：零售业；零售模式；沃尔玛；麦德龙Comparison and Analysis of Retai Model between Wal-Mart andMetro in ChinaAbstract：In this paper, using case studies approach to the two major retailers Wal-Mart and Metro for the comparison and analysis of the object to explore the retail model between them. In order to study the unique feature in the retail model and to analyse the similarities and differences of the management between them, paper firstly make a comparative study of the different factors of retailing shape between; secondly, according to the four factors of the retailing model, based on the analysis of the key strategies, analyzed the differences of the four factors in retailing model between Wal-Mart and Metro; finally, paper summed up the advantages and weeknesses of Wal-Mart and Metro with the the application of SWOT analysis.Keywords: Retail industry；Retail model；Wal-Mart；Metro目录1 零售业、零售业态与零售模式 (5)1.1零售业 (5)1.2 零售业态 (5)1.2.1 零售业态分类原则 (5)1.2.2 零售业态分类 (5)1.3 零售模式 (5)2 沃尔玛与麦德龙的零售业态 (6)2.1大型综合超市零售业态与会员制仓储超市零售业态 (6)2.2 沃尔玛与麦德龙不同零售业态要素比较 (6)2.2.1 营业场所选址 (6)2.2.2 卖场规划 (7)2.2.3 商品结构 (7)2.2.4 目标顾客 (7)2.3 沃尔玛与麦德龙的零售业态定位 (8)3 沃尔玛与麦德龙的零售模式四要素组合分析 (8)3.1核心战略分析 (8)3.1.1 成本领先战略 (8)3.1.2 差异化战略 (10)3.2 客户界面、战略资源与价值网络分析 (12)4 沃尔玛和麦德龙现状的SWOT分析 (13)4.1 沃尔玛现状的SWOT分析 (13)4.2 麦德龙现状的SWOT分析 (14)5 结论 (14)5.1 从案例得到的启示 (14)5.2 不足之处和需要改进的地方 (15)参考文献 (15)沃尔玛与麦德龙在华零售模式比较分析沃尔玛、麦德龙是当今世界零售两大巨头，其经营有许多与众不同、值得借鉴之处。
跨国品牌本土化优秀案例
跨国品牌在本土化方面的优秀案例有很多，我将从不同行业和角度给出一些例子。
1. 麦当劳（McDonald's），作为全球最知名的快餐连锁品牌之一，麦当劳在不同国家和地区都实施了本土化战略。
例如，麦当劳在中国推出了辣味汉堡和米饭等符合当地口味的产品，同时在装修和服务理念上也进行了本土化调整，使得消费者能够更好地接受和喜爱这个跨国品牌。
2. 宝洁（Procter & Gamble），宝洁公司在全球范围内都实施了本土化战略。
例如，该公司在中国推出了针对当地消费者需求的洗衣液和洗发水，同时在广告策略上也进行了本土化调整，采用符合中国文化的广告语言和形式，取得了良好的市场反响。
3. 耐克（Nike），耐克是全球知名的运动品牌，该公司在不同国家和地区都实施了本土化战略。
例如，在中国市场，耐克注重与当地运动文化的结合，与中国篮球联赛合作，签约中国籍篮球明星等，使得耐克在中国市场取得了很大成功。
4. 谷歌（Google），作为全球最大的互联网公司之一，谷歌在不同国家和地区也实施了本土化战略。
例如，在中国市场，由于政策原因，谷歌退出了搜索引擎市场，但在其他领域如Android系统和云计算等方面依然积极本土化，与当地企业合作，推出符合当地需求的产品和服务。
这些跨国品牌的本土化案例表明，要在全球范围内取得成功，跨国品牌需要充分尊重和理解当地文化、消费习惯和市场需求，进行本土化调整，才能赢得消费者的认可和市场份额。
跨国企业本土化案例
随着全球化的进程，跨国企业在全球范围内逐渐展开业务。
然而，由于不同国家的文化、政治、经济环境等方面的差异，跨国企业面临着本土化的挑战。
在这种情况下，跨国企业需要采取相应的本土化策略，以适应当地市场需求，提高企业在当地的竞争力。
以下是几个跨国企业在本土化方面的成功案例：
1. 麦当劳在中国的本土化策略
麦当劳在中国市场上的成功，离不开其本土化策略。
麦当劳在中国的菜单中添加了一些当地消费者喜欢的食品，如汉堡包、鸡米花等。
此外，为了配合中国的文化传统，麦当劳的中国分公司还推出了一系列中国节日主题的套餐，如中秋节、春节等。
2. 宝马在印度的本土化策略
宝马在印度的本土化策略包括了调整汽车的设计和技术，以适应印度的道路和气候条件。
此外，宝马还推出了一款专门针对印度市场的车型，该车型定位于中低端市场，价格相对较低。
3. 谷歌在日本的本土化策略
谷歌在日本的本土化策略包括了在日本推出了专门的搜索引擎，该搜索引擎针对日本用户的需求进行了优化。
此外，谷歌还推出了一系列日本本土化的服务，如日本地图、日本语音识别等。
总之，跨国企业在本土化方面的成功，需要通过深入了解当地市场需求和文化传统，及时调整企业的策略和产品，以提高企业在当地市场的竞争力。
品牌在中国本土化成功的例子中国市场作为全球最大的消费市场之一，吸引了众多国际品牌前来开拓业务。
然而，并非所有国际品牌都能够成功本土化。
本文将介绍几个在中国本土化取得成功的国际品牌案例，并探讨其成功的原因。
1. 麦当劳（McDonald's）麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，也是中国市场最成功的跨国快餐品牌之一。
麦当劳在中国本土化的成功可以归因于以下几点原因：首先，麦当劳充分理解中国消费者的口味和习惯，推出了符合中国人口味的产品，如辣味鸡翅和米饭等。
其次，麦当劳积极融入中国文化，与中国合作伙伴合作推出具有中国特色的餐品，如中国年菜和中国风格的装饰。
最后，麦当劳在中国大力推广并投资于本土化，开设了更多分店，以满足不同城市和地区的消费需求。
2. 耐克（Nike）耐克是全球著名的运动品牌，在中国市场也取得了巨大成功。
耐克之所以成功本土化的原因在于：首先，耐克积极与中国运动员和明星合作，提升了品牌的知名度和影响力。
其次，耐克深入研究中国市场，了解中国消费者的需求和喜好，推出了适合中国市场的产品和广告活动。
最后，耐克注重在中国社交媒体平台上进行品牌推广和互动，与中国消费者建立了紧密的联系。
3. 苹果（Apple）作为全球科技巨头，苹果成功在中国市场本土化的原因主要体现在以下几个方面：首先，苹果积极进军中国市场并加大投资，开设了大量的线下零售店，提供专门为中国消费者设计的服务。
其次，苹果了解中国消费者的购买习惯，推出了多个价格段的产品，以满足不同消费能力的需求。
最后，苹果与中国的电信运营商合作，推出了适用于中国市场的定制套餐和服务，提高了用户购买和使用的便利性。
4. 宝洁（Procter & Gamble）宝洁是全球最大的消费品公司之一，在中国市场也取得了巨大成功。
宝洁在中国成功本土化的原因包括：首先，宝洁适应了中国市场消费者的需求，推出了适合中国市场的产品和促销策略。
其次，宝洁注重与中国消费者建立互动和信任，通过社交媒体平台与消费者进行沟通和反馈。
浅析跨国公司在华投资零售业的高效运营------以沃尔玛公司发展为例前言：在全球一体化、科学技术迅速发展以及中国实行改革开放，对外贸易以及贸易壁垒逐渐减少的背景下，越来越多的跨国公司开始选择我国作为其投资发展的国家。
由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生创建的沃尔玛公司，也于1996年进军中国市场，在这片拥有16亿人民的土地上，开始了传奇之梦。
本文从沃尔玛进军中国的原因、本土化经营模式和风险规避三个方面着手，研究跨国投资零售业在我国的良好发展趋势及发展模式。
关键字：沃尔玛；中国零售业市场；本土化经营；风险规避据统计，2006年500强跨国公司中在华开展投资合计投资企业230家，资总额为50.51亿美元，注册资本总额为26.39亿美元，合同外资总额为18.39亿美元。
其中，交通设备制造业、通信设备、计算机及其他电子设备制造业、批发业、零售业投资额占500强跨国公司在华投资总额的比重仍然较大。
[1]作为世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌，沃尔玛集团公司也成为了中国这片广阔领土上，零售业的“领军化企业”。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。
[2]一．沃尔玛全线进军中国市场的原因分析（一）我国政策支持及沃尔玛强大的实力在制定全球战略时，公司要对进入新的国外市场或建立新的供应来源进行认真的选择，沃尔玛公司选择了最为高级的方式：就地直接投资[3]。
这与沃尔玛公司先进的运营能力、技术特点、管理资源以及公司的长远目标等内部优势密不可分但同时与我国的政策、政治风险的大小及竞争对手的情况等外部因素也紧密相连。
入世后中国零售业市场全面对外商开放，投资政策的宽松和投资环境的不断优化，外商对华投资的安全性增强，是吸引外商加大投资力度的主要原因之一。
物流案例：麦德龙现购自运在中国一、麦德龙集团简介麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团 , 于 1964 年成立于米尔海姆 / 鲁尔市 , 作为日益强大的跨国公司 , 麦德龙集团拥有众多品牌和 6 个独立的销售业态 , 总部位于德国杜塞尔多夫市 , 目前在全球 28 个国家经营 , 遍布欧洲、非洲和亚洲 ,2002 年营业额高达 515 亿欧元 , 员工超过 24 万人。
现拥有麦德龙现购自运制(Metro C&C) 商场 450 家、 Real 超大型超市 281 家、 Extra 超市 486 家、 Media Markt/Saturn 电器店 401 家、 Praktiker 家居店 342 家、 kaufhof 百货商场 149 家、其他销售业态 219 家。
1、麦德龙现购自运公司介绍麦德龙现购自运公司是全球自助服务式批发行业的企业 , 是麦德龙集团旗下销售能力和最国际化的分支机构 ,OttoBeisheim 博士是这一经营理念的创始人和倡导者。
1972 年 , 麦德龙进入了西欧的九个国家的市场。
20 世纪 90 年代 , 麦德龙现购自运商场将其业务扩展到了葡萄牙、土耳其、摩洛哥 , 并且进入了东欧国家。
1996 年公司进入中国 , 迈出了进入亚洲的第一步。
2002 年新开拓越南和日本市场。
2003 年 10 月和 11 月 , 公司在印度建立了两家分销中心。
成熟的效率以及闻名遐尔的经营理念确保了麦德龙开拓新市场的必然成功。
公司向专业客户提供种类繁多的食品和非食品货物 , 批发价格亦极具竞争力度。
因此 , 麦德龙现购自运公司已成为遍布全球 26 个国家的专业客户的理想合作伙伴。
其核心顾客群主要形成与餐饮, 个体零售和政府部门。
麦德龙现购自运放眼于海外市场 , 主要业务扩展将集中在东欧和亚洲。
目前 , 现购自运已成为业内的国际市场者。
公司拥有 6.7 万余名全职员工 , 其中超过 5 万名在德国以外的国家工作。
跨国公司本土化案例在当今全球化的背景下，跨国公司将越来越多地涉足到各个国家市场。
然而，要在一个新的市场中取得成功并不是一件容易的事情。
为了适应当地的文化、法律、经济、社会环境等因素，跨国公司需要在本土化方面进行一系列的调整和改变。
下面将以麦当劳公司在中国市场的本土化为例，说明跨国公司的本土化案例。
麦当劳是世界上最大的连锁快餐公司之一，也是全球跨国公司。
麦当劳进入中国市场的时间可以追溯到1990年，当时中国市场对于西式快餐还是相当陌生的。
为了适应中国的市场需求，麦当劳进行了一系列的本土化调整。
首先，麦当劳在中国推出了一系列适合中国人口味的菜品。
在中国，米饭和面食是主要的主食，而不是汉堡包。
因此，麦当劳推出了类似鸡肉饭和蔬菜包的中式快餐，以满足中国消费者的需要。
此外，麦当劳还引入了一些符合中国饮食习惯的菜品，如糖醋排骨和蚝油牛肉。
其次，麦当劳在中国也注重了店面的装饰和服务。
在中国，人们注重细节，追求环境的舒适和服务的质量。
为了满足中国消费者的需求，麦当劳在中国的店面装饰上增加了一些中国元素，如中国传统的红色和黄色，并采用了一些中国文化艺术品进行装饰，给人一种亲切感和归属感。
此外，麦当劳在中国也加强了员工的培训和服务意识，提供更加周到和高效的服务。
再次，麦当劳在中国市场也积极回馈社会。
中国是一个注重社会责任的国家，企业的社会形象对于企业的发展很重要。
为了适应中国市场，麦当劳在中国推出了一系列的公益活动，如“绿色环保行动”和“儿童助学计划”，以提升公司的社会形象并赢得消费者的认可。
通过上述的本土化措施，麦当劳在中国市场取得了巨大的成功。
截至目前，麦当劳在中国已经成为全国最大的西式快餐连锁企业，在各个城市开设了数千家餐厅，并持续不断地发展壮大。
麦当劳在中国市场的本土化经验也为其他跨国公司提供了借鉴和启示。
要在一个新的市场中取得成功，跨国公司需要深入了解和尊重当地的文化和市场需求，通过适当的调整和改变来适应当地的条件。
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。
2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。
2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。
以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。
事件回放：1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。
沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。
比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。
以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。
德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。
沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。
家乐福也有同样的遭遇。
1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。
在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。
向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。
沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。
低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。
思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？。
第27卷第3期2012年5月北京工商大学学报（社会科学版）JOURNAL OF BEIJING TECHNOLOGY AND BUSINESS UNIVERSITY （SOCIAL SCIENCE ）Vol．27No．3May 2012跨国零售企业在华物流模式本土化及其影响因素———基于沃尔玛、家乐福、麦德龙的案例分析汪旭晖，李燕艳（东北财经大学工商管理学院，辽宁大连116025）摘要：以沃尔玛、家乐福、麦德龙三家跨国零售企业为研究对象，运用探索性案例研究方法，分析并总结得出跨国零售企业在华物流模式本土化的影响因素。
研究发现，东道国硬件条件、供应商和第三方物流公司的物流能力，行业的竞争程度、子公司的社会网络关系，公司的本土化战略倾向、资源和能力、子公司的自主性都会对跨国零售企业物流模式本土化产生影响。
这对于零售企业跨区域或国际化发展过程中如何选择有效的物流模式有着重要的启示。
关键词：跨国零售企业；物流模式；物流模式本土化中图分类号：F713.32文献标志码：A文章编号：1009--6116（2012）03--0034--08收稿日期：2012--01--15基金项目：国家自然科学基金项目“零售专业技能跨国转移及对零售企业海外市场绩效的影响研究”（70702001）；教育部新世纪优秀人才支持计划（NCET --08--0862）。
作者简介：汪旭晖（1976—），男，辽宁大连人，东北财经大学工商管理学院教授，博士，中国市场学会流通学术委员会副秘书长，研究方向：零售管理、流通经济；李燕艳（1986—），女，河南许昌人，东北财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向：零售管理。
物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采购到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。
物流是零售企业获取竞争优势的关键，物流绩效提高所带来的周转时间缩短使企业能够快速反应，因而企业更具灵活性。
这种灵活性会增强零售企业应对市场变化的能力，从而对其整体绩效产生正面影响（Schramm-klein 和Mor-schett ，2006）。
当前，越来越多的跨国零售企业进入中国市场，然而中国的基础设施建设还不够完备，高速公路的发展水平还比较低，这使得一些跨国零售企业的物流管理优势在中国无法显现，有时还会成为其发展的绊脚石。
因此，如何通过有效的本土化，使企业的物流模式适合中国市场环境是跨国零售企业迫切需要解决的问题。
目前关于物流模式问题的研究文献还相当稀少，而且鲜有学者把外资企业物流模式本土化作为切入点研究其影响因素。
本文将以沃尔玛、家乐福和麦德龙的在华子公司为研究对象，运用探索性案例研究方法，分析在华跨国零售企业的物流模式本土化及其影响因素，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。
一、文献回顾（一）零售企业的物流模式及相关影响因素目前对物流模式的界定，学术界分为狭义和广义两种。
持狭义观点的学者认为，企业的物流模式是因物流主体不同而产生的商品实体的不同运动形态；而坚持广义观点的学者认为，企业物流模式是物流构成要素、物流功能、物流收益和支出有机组合而成的形态，是一个系统，包括确定服务区域、服务对象、服务产品、服务手段和服务体系等（王伟，2006）。
李飞等（2007）赞成广义的观点，并进一步将零售企业的物流模式界定为：零售企业为了形成自己的竞争优势，对零售物流各个要素进行有机组合而形成的物流运作和管理系·43·第27卷第3期汪旭晖，李燕艳：跨国零售企业在华物流模式本土化及其影响因素统。
零售物流模式的类型按照不同标准可以有不同的划分，其中最具有代表性的是以提供物流服务的主体为标志的划分和以多主体之间合作方式（经过的主体环节数量）为标志进行的划分（见表1）。
周筱莲（2006）通过对青岛市9家跨国零售企业和3家青岛市企业的调查发现，在目前的零售物流中，供应商主导的物流模式占据主导地位，而其中以“供应商→零售店铺→顾客”的模式最为普遍；大部分零售企业使用了两种以上的物流模式，其中一种是主要的，其他的则为辅助；即使是相同的物流模式，各个企业的具体操作方法也是不同的。
表1物流模式的分类划分标准类型配送的主体物流的环节数1.供应商配送；2.自建物流配送中心配送；3.第三方物流配送；4.共同配送1.供应商→顾客；2.供应商→零售店铺→顾客；3.供应商→配送中心→店铺→顾客很多学者对零售物流模式的影响因素进行了一些有益的探索。
如周筱莲（2006）指出供应商的规模与实力、物流成本、产品特点以及环境条件是零售企业选择物流模式时普遍考虑的重要因素，而零售企业的规模和实力、物流对零售企业成功的影响程度、零售企业的经营组织形式和业态等也会影响一些零售企业选择不同的物流模式。
张华芹（2006）指出零售企业选择物流模式既要考虑物流对企业成功的影响程度和企业物流的管理能力，又要考虑物流模式的成本。
李飞（2008）提出零售企业选择物流模式的决策主要包括主体决策、环节决策、信息流决策和配送方式决策，并在概括前人相关研究成果的基础上，归纳出影响物流模式选择的11个影响因素：环境因素（如交通、道路、通讯、能源等）、商品价值、商品重量、商品体积、商品保质期、商品的特殊运输设备、零售企业的实力与规模、总成本、管理能力、供应商的规模与实力、物流控制。
（二）跨国零售企业本土化的影响因素Quelch和Holf（1986）建议跨国零售企业不宜占据极端位置，应平衡标准化的优势与适应当地市场的差异化需要，也就是提出了零售专业技能本土化的必要性。
物流模式是零售专业技能的重要内容之一，在跨国转移时需要慎重地权衡各种有利、不利因素的影响，深入了解评估海外市场的特征与零售商的自身优势，从而有效地进行跨国转移并作出正确的本土化决策是至关重要的。
国内外研究中有关零售本土化的影响因素大体可以分为四类：母国方面的因素、东道国的环境因素、行业因素以及子公司自身的因素（Theodosiou 和Leonidou，2003）。
Savitt（1988）认为本土化时应该考虑东道国的环境、母国与东道国的相容性、零售商的全球战略，以及零售商自身优势等多方面因素。
Anonymous（1997）指出东道国的环境不确定性（政府、法律、科技、经济的不确定性）高，则会阻碍企业标准化策略的发展。
Luo（2001）的研究证明，当东道国的环境越复杂和不稳定时，跨国企业越会采取本地化回应策略；当子公司面临的竞争程度越高时，越倾向于执行本土化策略；子公司与当地市场东道国社会网络成员（政府、供应商、合作伙伴、消费者）关系越稳定时，越倾向于采用本土化策略。
二、研究设计及样本企业的物流模式（一）研究框架根据国内外对物流模式选择影响因素和零售本土化影响因素的分析，本文认为在华跨国零售企业物流模式本土化影响因素包括东道国因素（东道国硬件设施、东道国供应商物流能力、第三方物流公司的物流能力）、行业因素（行业竞争程度和社会网络），以及子公司自身因素（公司本土化战略倾向、公司的资源和能力以及自主性），物流模式本土化将有利于提高企业的物流绩效。
鉴于此，本文的研究模型如图1所示。
图1物流模式本土化影响因素及绩效的关系示意图（二）资料来源及测量指标本研究选择沃尔玛、家乐福和麦德龙为研究对象，尝试用多案例研究方法对三大跨国零售企业在华子公司的物流模式本土化过程进行分析，归纳影响其本土化的因素。
具体而言，主要通过文献法收集关于沃尔玛、家乐福和麦德龙在华子·53·北京工商大学学报（社会科学版）2012年第3期公司的相关信息，资料来源包括沃尔玛、家乐福和麦德龙的官方网站，以及国内关于三大零售企业的专著、论文及相关的新闻报道。
借鉴国内外学者的相关研究成果，本研究尝试分别从东道国因素、行业因素、子公司因素三方面对跨国零售企业在华子公司物流模式本土化影响因素进行分析，各变量评价指标如表2所示。
在对物流模式本土化程度的测量上，由于难以用具体的物流绩效来衡量，故选择用经营绩效和企业长时间的发展态势来间接衡量。
表2各变量评价指标变量测量标准东道国因素东道国硬件条件东道国的供应商和第三方物流公司的物流能力东道国的硬件设施水平与母国水平有差异供应商和第三方物流公司的物流信息技术、物流管理水平没有达到作为合作伙伴的要求行业因素行业竞争程度社会网络公司的竞争者在价格、形象、服务/商品、品牌上竞争很激烈公司高层管理者与公司员工关系良好；公司高层管理者与政府、供应商及其他合作伙伴关系良好子公司自身因素公司本土化战略倾向公司资源与能力公司自立性公司理念上倾向于实行本土化战略公司可提供良好的教育以培训专业人才，且在物流管理方面人才济济，时常提出创新；公司营业收入逐渐增加，有充足的资金来执行各项决策公司掌握采购、配销的知识，并定期向母公司汇报，给母公司提供大部分市场讯息（三）三大跨国零售企业在华主要物流模式沃尔玛在中国复制了母国的物流管理模式———集权化管理，商品统一采购，配送统一调配。
沃尔玛在中国天津、嘉兴、深圳都建立了配送中心。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报配送中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
但是在中国的配送中心只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。
在进入中国初期，沃尔玛的配送中心受制于店铺密集度不够及中国物流基础设施的落后，无法发挥效能。
所以沃尔玛采取了委托给第三方物流公司取货和供应商送货的模式。
沃尔玛在中国从总仓到分仓，分仓到店面之间的物流很多都委托外包的物流公司，沃尔玛和一些大的物流公司直接签署协议，遇到缺货等紧急情况，沃尔玛也会要求供应商直接把货送到店面。
大量的供应商可以提供专业化服务，但是集中配送反而难以体现高效率，如何协调供应商多元化和配送统一之间的矛盾是当前沃尔玛在中国需要解决的问题，事实上沃尔玛在生鲜食品集中配送方面已经作出了些许尝试。
家乐福母国采用集中采购、集中配送的物流模式，但是在中国没有直接复制母国的物流模式，而是根据中国的实际情况，以“比对手更快”为最高目标，将中国市场分为5个大区，各大区各自为政，实行分区采购。
各门店95%以上的商品在当地采购，坚持“小批量，多频次”的订货原则，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。
但是采用供应商直送的商店，容易产生商品结构同质化的问题。
家乐福在1995年刚进入中国时，竞争对手较少，而且中国国内小的供应商很多，有利于家乐福“向供应商要利润”的供应链发挥最大效力。
