建设工程项目总控模式
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大型建设工程项目投资总控的研究
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的技 术 方 案 进 行 技 术 经 济
投 资 的 因素 的 总体 策 划 与 控 制 ，以 及 各 个 建 设 过 程 之 间 论 证 。
为 本 文 进 行 理 论 与 实 践 研 究 奠 定 了基 础 。 ｌ 投 资 总 控 的 任 务
安 装 的管 理 协 调 面 多 ， 织 困难 ， 此 要 结 合 工 程 的 具 体 组 因
情况进行分 析 。 合 同价 有 单 价 合 同 、总 价 合 同 和 成 本 加 酬 金 合 同等
选 择 合 适 的 承 发 包 模 式 和 合 同结 构 对 投 资 控 制 至 关
交 界 面影 响 的 投 资 因 素 的 总 体 策 划 与 控 制 。 由 Ｅ 元 贷 款 重 要 。施 工 总 承 包 模 式 有 总 价 包 干 形 式 和 平 行 承 发 包 模 ｔ
承 建 的湖 南 省 环 保 重 点 项 目株 洲 霞 湾 污 水 处 理 厂 在 建 设 式 。 对 大 型建 设 工 程 恰 当 地 划 分 标 段 ， 定 合 同结 构 ， 确 标 实 施 过 程 中 引进 了项 目总 控 模 式 。该 项 目总 投 资 １２亿 ．
的 每 一 个 交界 面 影 响 投 资 的 因 素 的 总 体 策 划 与控 制 。 关键词 大 型 建 设 工 程 投 资 总控 设 计 概 算
用 全 寿 命 的 思 想 控 制 投 资 ，要 考 虑 全 寿 命 期 间 的 投 资 最 省 ， 仅 考 虑 建 设 期 的 投 资 ， 要 考 虑 运 营 期 经 常 费 不 还
提 出 建 议 ， 进 行 技 术 经 济 的分 析 和 模 拟 ， 进 行 工 程 技 系 不 利 于 投 资 的 控 制 ，该 体 系 适 合 进 行 投 资 的 静 态 计 算 或 或 术 的实验 。 和 估 价 。 现 行 预 算 定 额 制 定 存 在 的 问 题 ，一 是 定 额 中 １２建 设 过 程 投 资 总体 策 划 与 控 制 ． ‘ ’和 ‘ ’没 有 分 离 ； 是 现 行 预 算 定 额 中 综 合 程 度 量 价 二 建 设 过程 中有许 多 因素 影 响投 资 ， 中技 术 因素 、 同 较 大 ； 是 现 行 预 算 定 额 带 有 法 定 性 质 和 强 制 性 质 ； 其 合 三 四工 因素 和组 织 管 理 因素 对 投 资影 响 较 大 ， 面 从设 计 、 投标 程 取 费 不 直 观 。 下 招 及 采 购 和施 工 三个 主 要 过程 探 讨 投 资总 体 策划 与 控 制 。 大 型 建设 工 程 统 一 投 资 信 息 结 构 应 建 立 在 一 个 合 理 的基 础 之 上 ， 以现 行 的 预 算 定 额 制 度 为基 础 很 难 建 立 大 设 计 过 程 是 投 资 控 制 的重 要 阶 段 ，应 通 过 设 计 型 建 设 工 程统 一 投 资 信 息 结 构 ，因此 在 建 立 大 型 建 设 工 优 化 不 断 挖 掘 节 约 投 资 的潜 力 。 程 统 一 的投 资 信 息 结 构 之 前 必 须 理 顺 它 与工 程 造 价 计 价 在 设 计 过 程 中 进 行 价 值 工 程 研 究 ， 对 技 术 方 案 方 式 的 关 系 ，这 些 关 系 包 括 ： ） 工 程 量 分 解 要 合 理 。 （１ 进 行 功 能 和 价 值 的 分 析 ， 行 技 术 方 案 的优 化 ， 满 足 使 （ 繁 琐 的工 程 量 取 费 要 简 化 。 （ 量 价 要 分 离 。 进 在 ２） ３）
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的技 术 方 案 进 行 技 术 经 济
投 资 的 因素 的 总体 策 划 与 控 制 ，以 及 各 个 建 设 过 程 之 间 论 证 。
为 本 文 进 行 理 论 与 实 践 研 究 奠 定 了基 础 。 ｌ 投 资 总 控 的 任 务
安 装 的管 理 协 调 面 多 ， 织 困难 ， 此 要 结 合 工 程 的 具 体 组 因
情况进行分 析 。 合 同价 有 单 价 合 同 、总 价 合 同 和 成 本 加 酬 金 合 同等
选 择 合 适 的 承 发 包 模 式 和 合 同结 构 对 投 资 控 制 至 关
交 界 面影 响 的 投 资 因 素 的 总 体 策 划 与 控 制 。 由 Ｅ 元 贷 款 重 要 。施 工 总 承 包 模 式 有 总 价 包 干 形 式 和 平 行 承 发 包 模 ｔ
承 建 的湖 南 省 环 保 重 点 项 目株 洲 霞 湾 污 水 处 理 厂 在 建 设 式 。 对 大 型建 设 工 程 恰 当 地 划 分 标 段 ， 定 合 同结 构 ， 确 标 实 施 过 程 中 引进 了项 目总 控 模 式 。该 项 目总 投 资 １２亿 ．
的 每 一 个 交界 面 影 响 投 资 的 因 素 的 总 体 策 划 与控 制 。 关键词 大 型 建 设 工 程 投 资 总控 设 计 概 算
用 全 寿 命 的 思 想 控 制 投 资 ，要 考 虑 全 寿 命 期 间 的 投 资 最 省 ， 仅 考 虑 建 设 期 的 投 资 ， 要 考 虑 运 营 期 经 常 费 不 还
提 出 建 议 ， 进 行 技 术 经 济 的分 析 和 模 拟 ， 进 行 工 程 技 系 不 利 于 投 资 的 控 制 ，该 体 系 适 合 进 行 投 资 的 静 态 计 算 或 或 术 的实验 。 和 估 价 。 现 行 预 算 定 额 制 定 存 在 的 问 题 ，一 是 定 额 中 １２建 设 过 程 投 资 总体 策 划 与 控 制 ． ‘ ’和 ‘ ’没 有 分 离 ； 是 现 行 预 算 定 额 中 综 合 程 度 量 价 二 建 设 过程 中有许 多 因素 影 响投 资 ， 中技 术 因素 、 同 较 大 ； 是 现 行 预 算 定 额 带 有 法 定 性 质 和 强 制 性 质 ； 其 合 三 四工 因素 和组 织 管 理 因素 对 投 资影 响 较 大 ， 面 从设 计 、 投标 程 取 费 不 直 观 。 下 招 及 采 购 和施 工 三个 主 要 过程 探 讨 投 资总 体 策划 与 控 制 。 大 型 建设 工 程 统 一 投 资 信 息 结 构 应 建 立 在 一 个 合 理 的基 础 之 上 ， 以现 行 的 预 算 定 额 制 度 为基 础 很 难 建 立 大 设 计 过 程 是 投 资 控 制 的重 要 阶 段 ，应 通 过 设 计 型 建 设 工 程统 一 投 资 信 息 结 构 ，因此 在 建 立 大 型 建 设 工 优 化 不 断 挖 掘 节 约 投 资 的潜 力 。 程 统 一 的投 资 信 息 结 构 之 前 必 须 理 顺 它 与工 程 造 价 计 价 在 设 计 过 程 中 进 行 价 值 工 程 研 究 ， 对 技 术 方 案 方 式 的 关 系 ，这 些 关 系 包 括 ： ） 工 程 量 分 解 要 合 理 。 （１ 进 行 功 能 和 价 值 的 分 析 ， 行 技 术 方 案 的优 化 ， 满 足 使 （ 繁 琐 的工 程 量 取 费 要 简 化 。 （ 量 价 要 分 离 。 进 在 ２） ３）
工程项目总控计划制度
工程项目总控计划制度一、总则1. 工程项目总控计划（以下简称“总控计划”）是指导和控制整个工程项目从筹备到竣工验收全过程的基本文件。
2. 总控计划应以确保工程质量、工期、成本和安全为核心目标，全面考虑项目的特点和实际情况。
3. 总控计划的编制应遵循科学、合理、可行、高效的原则，确保计划的实用性和操作性。
二、计划编制1. 总控计划应由项目经理负责组织编制，各专业工程师和相关部门负责人参与。
2. 编制过程中应充分收集项目信息，包括设计图纸、技术规范、合同要求、现场条件等。
3. 总控计划应包括但不限于以下内容：工程概况、主要工程量、关键节点计划、资源配置、质量控制、安全管理、环境保护、风险评估及应对措施等。
三、计划审批1. 总控计划编制完成后，应由项目经理提交给项目业主或其代表进行审核。
2. 业主或其代表应在收到总控计划后的五个工作日内提出书面审核意见。
3. 根据审核意见，项目经理应组织相关人员对总控计划进行修改完善，并再次提交审批。
四、计划实施1. 总控计划一经批准，即成为项目实施的依据，所有参建单位和个人必须严格遵守。
2. 项目经理应根据总控计划的要求，制定详细的施工进度计划和资源分配计划。
3. 在项目实施过程中，应定期对照总控计划进行检查和调整，确保项目目标的实现。
五、计划监控与调整1. 项目经理应设立专门的监控小组，负责跟踪总控计划的实施情况。
2. 监控小组应每周对项目的进度、成本、质量和安全等进行监控，并形成监控报告。
3. 如遇重大变更或不可预见的情况，应及时对总控计划进行调整，并报业主或其代表审批。
六、计划总结1. 项目竣工后，项目经理应组织编制总控计划执行情况的总结报告。
2. 总结报告应包括实际执行情况与总控计划的对比分析、存在的问题及原因分析、改进建议等内容。
3. 总结报告应提交给业主和项目管理部门，作为后续项目管理的重要参考。
基于项目总控理论的进度总控模式的研究
计 变更 ，从 根 本 上 控 制住 进 度 ，这 是 大 告 ，并 给业 主提供 进 度咨 询意 见 。 实 现 共享 的基 础 和前 提 ，但 最 终 要 实 现 型 建设 项 目进 度 总控 的任 务 。具 体 的界 ３ 进 度总 控 的方法 、手 段研 究 进度信息的共 享还需建立完善 的进度管 大 型 建 设 项 目 是 一 个 庞 大 而 复 杂 理 信 息 系 统来 对进 度信 息进 行 收 集 、存 面 主 要 有 工 程招 标 、设 备 采 购 对 施 工 的 影 响 ；土 建 工 程 对安 装 工 程 的影 响 ；土 的 系 统 ，借 助传 统 的进 度 管 理 理 论 和 方 储和处理。首先将 汇总的信息进行置信 建结构工程对装修工 程的影 响；安装工 法 对 整 个建 设 项 目的进 度 跟 踪 还 远 远 不 度 、可 靠 性 和 准 确性 分 析 ，其 次 将 数 据 程 对 装 修 工 程 的 影 响 ；安 装工 程 对 设 备 够 ，需 助 国 内外 先进 的科 学 管 理 技 术 、 信 息 录入 Ｐ ｒ ｉ ｍａ ｖ ｅ ｒ ａ ６ ． ０ ，将实 际执 行情 况 采 用 高 端 的 信 息 化处 理 手 段 和 方 法 ，为 系统调试的影响 ；施 工对 动用 准备 的影 与部 门计 划进行对 比分析 ；运用相关数 响 ；征 地 动 迁 对 开 工 的影 响 ；市政 配套 大 型 建 设 项 目提 供 全周 期 、全 过 程 、全 学 原 理 ，分 析 出实 际项 目进 度 执 行 情 况 对 施工 的影 响等 。 方位 的进度信息。为决策 者提供更有利 并 找 出偏 差 原 因 ，查看 关 键 控 制 点 是 否 的决策依据 ，加强项 目进度管理能力。 影 响 总 进 度计 划 ，判 断 出对 整 个 项 目实 ２ ． ２实施 进度 总控 的必 要性 际进 展 的影 响程 度 。 目前 ，我 国 已 在 厦 门 国 际 会 展 中 ３ ． １ 进度 总控 挣值 法
工程项目管理(第二版)课后习题及答案
工程项目管理第二版复习思考题目录第一章概论 (1)第二章项目组织理论 (4)第三章项目策划 (8)第四章工程项目目标控制基本原理 (10)第五章工程项目采购管理 (13)第六章工程项目投资控制 (16)第七章网络计划技术与工程项目进度管理 (18)第八章工程项目质量和安全管理 (25)第一章概论1、为什么没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象？P1答：只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制。
2、请分析工程管理包括的范畴及其核心任务。
P5-6答：（1）工程管理的范畴是：项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM。
涉及建设工程项目的全过程的管理，也涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及项目使用期的管理方）。
（2）工程管理的核心任务是：（1）工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、投资成本控制、进度控制；（2）为工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低运营成本、有利于工程维护。
3、请阐述工程项目管理的含义。
P8答：《建设工程项目管理规范》定义：运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB）对其作了如下的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。
在上述表述中：☑“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；☑“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；☑“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
工程项目建设总控计划
工程项目建设总控计划
首先，工程项目建设总控计划包括项目的整体目标和范围的确定。
这涉及到明确项目的目标、任务、工作内容和所涉及的各个方面，确立项目的范围和界限，明确项目的具体要求和期望目标，以
便后续的具体工作能够围绕这些目标展开。
其次，工程项目建设总控计划需要包括项目的时间计划。
这一
部分主要涉及到确定项目的时间节点、工期安排、工作计划等，确
保项目按时完成。
时间计划需要考虑到各个工作环节的先后顺序、
工期的紧凑性以及可能的风险因素，以便在项目实施过程中能够及
时调整和应对。
此外，成本控制也是工程项目建设总控计划的重要内容之一。
在项目启动阶段，需要对项目的预算进行详细的规划和分解，确定
各项费用的预算和支出计划。
同时，需要建立健全的成本监控机制，及时掌握项目的成本动态，确保在预算范围内完成项目。
另外，质量管理也是工程项目建设总控计划的重要组成部分。
这包括确定项目的质量标准和要求，建立质量管理体系，制定质量
控制计划，加强对施工过程和成果的监督和检查，以确保工程质量
达标。
最后，风险管理也是工程项目建设总控计划中必不可少的一环。
项目实施过程中可能会面临各种风险和挑战，因此需要对可能出现
的风险进行分析和评估，并制定相应的风险应对策略，以确保项目
能够在不确定的环境中稳健推进。
总的来说，工程项目建设总控计划是一个全面、系统的管理计划，涵盖项目目标与范围、时间计划、成本控制、质量管理和风险
管理等多个方面。
只有制定科学合理的总控计划，并严格执行，才
能有效地推动工程项目的顺利实施。
大型建设工程的新型管理模式——项目总控
Ｃ ｏｎｔ ｏｌｉ ｒ ｌｎｇ
贾广 社 高 欣 （ 济 大 学 经 济 与 管 理 学 院 同
上 海 ２ ０ ９ ） ０ ０ ２
国 的 工 程 监 理 工 作 重 点 足 施 工 阶 段 的 质 量 控 制 。工
一
、
我 国 大 型 建 设 Ｔ 程
程 监 理 主 要 负 责 对 施 工 单 位 的 质 量 检 查 和 监 督 ， 面 对 众 多 的 项 目参 与 单 位 及 其 多 专 业 的 技 术 与 管 理 深 感 其 艰 巨 性 ，就 宏 观 性 的 问 题 很 难 向 业 主 提 供 咨 询 意 见 。 由 于 工 程 监 理 有 大 量 的 实 施 性 和 事 务 性 的 丁 作 ， 故 无 暇 顾 及 对 项 目 建 设 某 些 重 大 问 题 的 思
考 ， 更 难 以 预 先 对 影 响 项 日 投 资 、进 度 和 质 量 的 风 项 目 管 理 存 在 Nhomakorabea 问 题
为 了 保 持 国 民 经 济 持 续 稳 定 的 发 展 ，近 年 来 我 国 已 经 进 行 并 正 在 准 备 进 行 多 项 大 型 工 程 项 目 的 建 设 。从 组 织 和 管 理 角 度 分 析 和 研 究 这 些 工 程 项 目 的 管 理 ， 从 而 提 高 其 建 设 的 投 资 效 益 是 十 分 必 要 的 。 目 前 我 国 大 型 工 程 项 目 的 投 资 主 要 来 自政 府 以 及 国 际 金 融 组 织 的 贷 款 ；项 目 的 筹 建 班 子 由 建 设 单 位 组 建 ，或 成 立 建 设 指 挥 部 或 成 立 项 目 公 司 ， 另 外
其 一 ， 该 模 式 需 要 加 强 业 主 方 的 项 目 管 理 力 量 。我 国 大 型 建 设 工 程 项 目 多 数 是 由 最 终 用 户 即 建
贾广 社 高 欣 （ 济 大 学 经 济 与 管 理 学 院 同
上 海 ２ ０ ９ ） ０ ０ ２
国 的 工 程 监 理 工 作 重 点 足 施 工 阶 段 的 质 量 控 制 。工
一
、
我 国 大 型 建 设 Ｔ 程
程 监 理 主 要 负 责 对 施 工 单 位 的 质 量 检 查 和 监 督 ， 面 对 众 多 的 项 目参 与 单 位 及 其 多 专 业 的 技 术 与 管 理 深 感 其 艰 巨 性 ，就 宏 观 性 的 问 题 很 难 向 业 主 提 供 咨 询 意 见 。 由 于 工 程 监 理 有 大 量 的 实 施 性 和 事 务 性 的 丁 作 ， 故 无 暇 顾 及 对 项 目 建 设 某 些 重 大 问 题 的 思
考 ， 更 难 以 预 先 对 影 响 项 日 投 资 、进 度 和 质 量 的 风 项 目 管 理 存 在 Nhomakorabea 问 题
为 了 保 持 国 民 经 济 持 续 稳 定 的 发 展 ，近 年 来 我 国 已 经 进 行 并 正 在 准 备 进 行 多 项 大 型 工 程 项 目 的 建 设 。从 组 织 和 管 理 角 度 分 析 和 研 究 这 些 工 程 项 目 的 管 理 ， 从 而 提 高 其 建 设 的 投 资 效 益 是 十 分 必 要 的 。 目 前 我 国 大 型 工 程 项 目 的 投 资 主 要 来 自政 府 以 及 国 际 金 融 组 织 的 贷 款 ；项 目 的 筹 建 班 子 由 建 设 单 位 组 建 ，或 成 立 建 设 指 挥 部 或 成 立 项 目 公 司 ， 另 外
其 一 ， 该 模 式 需 要 加 强 业 主 方 的 项 目 管 理 力 量 。我 国 大 型 建 设 工 程 项 目 多 数 是 由 最 终 用 户 即 建
工程项目管理模式
八、PM模式
八、PM模式
PM 通常用于国际性大型项目, 适宜选用 PMC 进行项目管理具有如下 特点的项目： （1）项目投资额大 ( 一般超过 10 亿元 ) 且包括相当复杂的工艺技术； （2）业主是由多个大公司组成的联合体 , 并且有些情况下有政府的参与； （3）业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保； （4）项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款，需 要通过 PMC 取得国际贷款机构的信用， 获取国际贷款； （5）由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成的项目， 需要寻找有管理经验的PMC 来代业主完成项目管理，这些项目的投 资额一般在 5000 万美元以上。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无 数。
特点
着眼于缩短项目周期，也称快速路径法； CM单位的服务，分代理型和非代理型；
代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬
金。 风险型CM：以总承包身份，可直接进行分发包， 合同价包括：CM利润、工程费（两者的总和不 超过预定的最大值为责任目标）。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
二、DB模式
二、DB模式
二级建造师习题
1、项目总控的概念是什么？2、项目总控的理论基础是什么？3、项目总控的内涵和特征包含哪些方面？4、项目总控与项目管理、工程监理有哪些不同？一、单项选择题：1、继教教育是（学历教育）的延伸和发展，使受教育者不断更新知识和提高创新技能、以适应社会发展和科学技术不断进步的需要，是现代科学技术迅猛发展的产物。
2、在整个建设工程项目全寿命中，实施阶段的管理是（项目管理）。
3、项目总控的目的是为项目建立安全可靠的（目标控制）机制。
4、项目总控的任务是宏观和总体层面上的策划与控制，它的作用是在项目（实施阶段）对业主方决策的支持。
5、在建设工程项目管理中，（承包商）很关注工程的安全，工程的质量、工程的进度、施工成本和可能获得的利益等。
6、工程管理的核心任务是（工程建设增值）。
7、工程项目管理的内涵中“自项目开始至项目完成”指的项目的（实施期）。
8、我国推行建设工程监理制度是（1988）年。
9、项目总控服务的对象是（项目的决策者）。
10、以下哪个不是项目总控运用的理论和方法（动态理论）。
11、为提高注册建造师职业素质，提高工程管理水平，保证工程质量安全，在每一个注册有效期内，必须参加（60）学时的必修课和（60）学时的选修课的继续教育，测试达到合格标准的才能办理续期注册。
12、建立信息（安全保障系统）是信息化建设的核心内容。
13、为避免信息流失，应推行建设工程设计、施工和管理工作中的工程信息的模型化和数字化，运用建设工程（信息模型BIM）工具化进行设计，将相关信息形成完整的的、有层次的信息系统。
14、工程师对BIM技术，引入时间因素、资源因素，称三维技术扩展到四维、五维应用到施工生产和施工管理中，如：在施工前通过过程再现，制定施工方案，这可能颠覆工程项目施工的（一次性）特征。
15、在整个建设工程项目全寿命中，实施阶段的管理是（项目管理）。
16、项目总控的目的是为项目建立安全可靠的（目标控制）机制。
17、在建设工程项目管理中，（承包商）很关注工程的安全，工程的质量、进度、施工成本和可能获得的利益。
浅谈国内外工程项目管理与分包的特点
浅谈国内外工程项目管理与分包的特点通过对工程项目管理策划与工程分包控制的研究，认识我国在工程项目管理和实施方面存在的不足，探索形成适合我国国情的先进的工程管理体制，从而，提高我国工程项目管理和实施的质量与效率，同时，提高企业的生存和竞争能力。
标签：项目管理；项目分包；投资控制一、国外工程项目管理的先进经验与成果国外的工程项目管理者在实际的管理过程中运用不同的项目管理模式，来规避风险、实现项目目标。
但每一种管理模式都有它们各自的特长和不足，只有在实际的工程项目中运用最佳的管理模式才可以达到最佳的建设目的。
1、工程项目总控。
该模式于20世纪9年代中期在德国首次出现并形成了相应的理论。
我国于首次引进模式在1998年。
工程项目总控是指以独立和公正的方式来综合的协调工程项目的实施活动，主要以工程项目的费用、进度和质量等目标为中心来进行综合系统规划，以使得工程项目的实施变得更为可靠安全的目标控制机制。
它主要通过对工程项目实施的所有环节进行全过程的调查、分析、建议和咨询而获得理论依据，从而提出对工程项目实施切实可行的建议性方案，为工程项目管理者提供决策参考。
2、代建制项目。
代建制最早起源于美国的建设经理制。
是指业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，其中包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。
建设经理作为业主的代理人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。
所谓代建制则是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
与建设经理制相比，无论是在代理人的定义上还是在选择程序上，代建制都更具科学性和先进性。
二、我国在工程分包体制方面存在的问题与不足及解决方案现阶段我国的工程分包体制虽然在很大的程度上提高了工程项目管理与实施的效率和应变能力，解决了现代工程项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长等诸多项目实施中的不确定因素影响问题。
建设工程项目管理模式分析
建设工程项目管理模式分析作者：王晓琳梁栋垚来源：《商情》2020年第28期【摘要】在社会经济不断发展背景下，建筑工程项目管理模式也呈现多元化发展，成为了建筑领域关注的重点话题。
如今，我国建筑工程项目管理模式有很多，不同模式均有其优缺点，因此要根据实际情况科学选择。
基于此，本文首先提出我国建筑工程项目管理现状，进而对几种项目管理模式进行分析。
【关键词】建设工程项目管理模式现状建筑行业作为推动我国国民经济发展的支柱型产业，为了能够保证建筑工程产品质量、推动建筑行业科学发展，全面做好项目管理工作尤为重要。
工程建设具有工程量大、影响因素多、工序繁琐等特点，并且不同施工工艺或施工流程存在相互制约、相互影响情况，受到内外部环境限制。
建设工程项目管理作为一项组织、管理、协调性较强的工作，要有完善的管理机制和模式。
我国建筑行业在几十年发展中经历了多次变革，但依然存在一些不适应的管理方法。
特别是在经济全球化的今天，我国与国际接轨，向国际发达国家学习了新的管理模式，通过本土化改良可成为更科学的管理模式。
一、项目管理现状我国作为人口大国，在劳动密集型产业领域有着巨大优势，其中就包括建筑领域。
改革开放后，我国建筑工程承包业的发展能力逐渐提升，在劳动力输出、价格、管理、施工等方面有着很大进步。
虽然我国建筑行业发展了几十年，但没有在工程实践中进行充分的分析、总结，很多新理论没有落实到实践当中[1]。
再加上改革开放前的计划经济影响，管理模式与市场经济规律发展方向相违背，导致工程项目管理水平止步不前。
施工单位没有严格按照工程具体情况优化配置生产要素，缺乏工作评价与衡量标准。
可见，传统的建筑项目管理模式不顺应市场经济发展需求，直至今日依然有很多限制性因素阻碍建筑业发展。
如我国建筑承包商更多是集中在项目、承包方本身，而发达国家承包商除了涉及到这两个方面，在资金、技术、综合承包能力方面也更强。
改革开放后，我国也先后学习了多种项目管理新方法，并在部分工程中得到了落实，如“设计—采购—建设”模式、项目承包管理模式、项目总控模式、动态联盟模式等。
项目总控计划(模板)
相关工作面提供
项目部
景观施工完成
80
销售展示区开放时 间
AAA
住宅设计、增值服务 部、景观设计部
售楼部（会所）、样板房施 工图完成
项目部、项目 营销部
售楼部（会所）、样板房完成施工
81
取得预售许 可证
AA
开发部
施工至预售条件， 项目营销 部完成销售方案
项目部、项目 营销部、住宅 设计部
获取预售许可证
项目营销部
深化产品建议书完成
精装产品策划书
10
项目整体营销方案
AAA
项目营销部
确定客户定位、 楼盘分析及 产品优劣势分析
形成经营销部审核的整体营销方案
11
设计
建 筑
概念设计
AAA
住宅设计部
初步产品定位策划
此阶段已初步完成了单体、规划方案及
立面意向，通过公司内部审批为完成
12
方案报建文 本
AA
住宅设计部
完成清单编制
34
门窗工程招 标清单
AA
成本管理部
项目部提交开办计划、 招标 施工图（门窗分格图、建筑 施工图、 门窗节点大样图） 、 门窗型材及五金件供应单 位确定
工程部、项目 部、住宅设计 部、招标采购 部
门窗工程招标清单
35
公共空间工 程招标清单
AA
成本管理部
工程部提交开办计划、 公共 空间施工图
定标审批完成
项目部、住宅 设计部、成本 部
总包单位定标、中标通知书发放
41
外装工程单 位定标、中 标通知书发 放
AA
招标采购部
定标审批完成
工程部、项目 部、住宅设计 部、成本管理 部
项目部
景观施工完成
80
销售展示区开放时 间
AAA
住宅设计、增值服务 部、景观设计部
售楼部（会所）、样板房施 工图完成
项目部、项目 营销部
售楼部（会所）、样板房完成施工
81
取得预售许 可证
AA
开发部
施工至预售条件， 项目营销 部完成销售方案
项目部、项目 营销部、住宅 设计部
获取预售许可证
项目营销部
深化产品建议书完成
精装产品策划书
10
项目整体营销方案
AAA
项目营销部
确定客户定位、 楼盘分析及 产品优劣势分析
形成经营销部审核的整体营销方案
11
设计
建 筑
概念设计
AAA
住宅设计部
初步产品定位策划
此阶段已初步完成了单体、规划方案及
立面意向，通过公司内部审批为完成
12
方案报建文 本
AA
住宅设计部
完成清单编制
34
门窗工程招 标清单
AA
成本管理部
项目部提交开办计划、 招标 施工图（门窗分格图、建筑 施工图、 门窗节点大样图） 、 门窗型材及五金件供应单 位确定
工程部、项目 部、住宅设计 部、招标采购 部
门窗工程招标清单
35
公共空间工 程招标清单
AA
成本管理部
工程部提交开办计划、 公共 空间施工图
定标审批完成
项目部、住宅 设计部、成本 部
总包单位定标、中标通知书发放
41
外装工程单 位定标、中 标通知书发 放
AA
招标采购部
定标审批完成
工程部、项目 部、住宅设计 部、成本管理 部
二级建造师继续教育学习参考题(建筑工程)
上海市建筑工程专业二级注册建造师继续教育学习参考题第一部分综合科目一、判断题1、社会和公众要求建设工程领域，在实现商业价值的同时,承担更广泛意义上的社会和道德责任。
（√）P.12、建筑信息模型(BIM)技术是创建并利用数字模型对项目进行设计、建造及运行管理的过程。
BIM模型的采用,引发了工程建设行业的变革，给建筑企业带来新增价值. (√）P.13、为提高注册建造师职业素质，提高工程管理水平，保证工程质量安全，在每一个注册有效期内，必须参加60学时的必修课和60学时的选修课的继续教育,测试达到合格标准的才能办理续期注册。
（√）P。
34、工程项目管理的含义可表述为，自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
（√)P.75、建设工程项目总控理论(简称项目总控）是一门新兴的企业控制理论，侧重于宏观的、整体的、方向性的策划、协调和控制，在发达国家的大型建设工程管理中得到广泛应用。
（√）P。
146、建设工程项目总控工作的基础是工程进展过程的动态信息,是传统的项目管理在现代信息技术发展到一定阶段的提升.（√）P.147、项目总控在项目实施过程中执行信息处理任务,并对项目进展进行总体和微观、具体的系统分析及科学论证.（×)P.158、在建设工程项目的全寿命周期中进行集成化的管理的指导思想是，把建设工程项目的决策期、实施期和使用期视作为一个系统，从项目的整体利益出发进行管理.（√）P。
199、项目前期的开发管理、项目实施期的项目管理、项目使用期的设施（物业)管理，这三项管理，虽由三个不同的组织分别实施，但都服务于同一工程，很容易确立统一的思想，建立共同的信息系统。
（×）P。
2010、建立“三项管理”共同遵守的规则应包括：指令关系、管理任务分工、管理职能分工、信息流程、管理工作流程及有关的管理制度等。
（√）P。
2211、建设工程全寿命管理系统的核心工作任务是进行项目建设过程和使用过程的管理，以及项目建设和使用过程的界面管理(或接口管理）。
工程项目管理课后习题及答案
工程项目管理第二版复习思考题目录第一章概论 (1)第二章项目组织理论 (6)第三章项目策划 (12)第四章工程项目目标控制基本原理 (14)第五章工程项目采购管理 (19)第六章工程项目投资控制 (25)第七章网络计划技术与工程项目进度管理 (28)第八章工程项目质量和安全管理 (38)第一章概论1、为什么没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象？P1答：只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称为项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制。
2、请分析工程管理包括的范畴及其核心任务。
P5-6答：（1）工程管理的范畴是：项目前期的开发管理+项目管理+设施管理=DM+PM+FM。
涉及建设工程项目的全过程的管理，也涉及参与建设工程项目的各个单位对工程的管理（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方及项目使用期的管理方）。
（2）工程管理的核心任务是：（1）工程建设增值：确保工程建设安全、提高工程质量、投资成本控制、进度控制；（2）为工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低运营成本、有利于工程维护。
3、请阐述工程项目管理的含义。
P8答：《建设工程项目管理规范》定义：运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB）对其作了如下的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。
在上述表述中：□“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；□“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；□“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建筑工程项目控制制度
建筑工程项目控制制度一、项目管理制度1、项目组织结构：项目组织结构应明确项目管理机构的组织层次、职责分工和管理体系。
通常情况下，一个项目会有项目部门、监理部门、设计部门等相关职能部门，各部门之间应协调配合，形成一个合理的项目组织结构。
2、项目管理人员：项目管理人员包括项目经理、项目总监、监理工程师、质量工程师、安全工程师等。
他们应具备相关专业知识和丰富的实践经验，负责项目的全面管理和监督。
3、项目管理流程：项目管理流程包括项目计划编制、项目实施、项目监督和检查等环节。
项目经理应根据项目的特点和要求，制定相应的项目管理流程，确保项目的顺利开展。
4、项目管理工具：项目管理工具包括项目进度计划、项目成本预测、项目风险评估等。
项目经理应根据项目的具体情况选择合适的项目管理工具，帮助项目管理人员及时了解项目的进展情况。
5、项目管理制度：项目管理制度包括项目管理手册、制度文件、操作规程等。
项目经理应编制相关的管理制度，确保项目的执行符合规范和标准。
二、项目计划制度1、项目计划目标：项目计划目标应包括项目的总体目标、阶段目标、工作目标等。
项目经理应明确项目的目标和要求，为项目的全面管理提供依据。
2、项目计划编制：项目计划应包括项目的工期计划、资源计划、成本计划、质量计划等。
项目经理应根据项目的实际情况编制详细的项目计划，为项目的实施提供指导。
3、项目计划调整：项目计划应随着项目的进行不断进行调整和优化。
项目经理应及时对项目计划进行调整，确保项目能够按计划进行。
4、项目计划实施：项目计划应由项目经理进行实施，并明确责任人和时间节点。
项目经理应监督和检查项目计划的执行情况，及时解决问题。
5、项目计划报告：项目经理应定期编制项目计划报告，并向相关部门报告项目的进展情况。
项目计划报告应包括项目的完成情况、存在的问题及解决措施等。
三、项目实施制度1、项目实施目标：项目实施目标应包括项目的工程量、质量、安全等方面的要求。
《工程项目管理》课程大纲
工程管理专业学位《工程项目管理》课程大纲第1章工程项目管理概述1.1工程项目的涵义和特点1.2工程项目管理的涵义和内容。
1.3 工程项目管理的类型和任务1.3.1工程项目管理的类型1.3.2业主方项目管理的目标和任务1.3.3设计方项目管理的目标和任务1.3.4施工方项目管理的目标和任务1.3.5供货方项目管理的目标和任务1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务1.3.7工程项目管理的基本目标1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势1.4.1工程项目管理的国内外背景1.4.2工程项目管理的发展趋势1.4.2.1业主方和代表业主利益的工程管理1.4.2.2建设工程项目全过程集成化管理1.4.2.3基于工程项目协同商务的工程项目管理的外部集成1.4.2.4新型的大型建设工程管理组织式——项目总控1.5建设工程监理1.5.1建设工程监理的概念1.5.2建设工程监理的工作任务1.5.3建设工程监理的工作方法1.5.4建设监理的性质第2章工程项目组织管理2.1 工程项目组织结构模式2.1.1职能组织结构的特点及其应用2.1.2线性组织结构的特点及其应用2.1.3矩阵组织结构的特点及其应用2.1.4复合式组织结构的特点及其应用2.2 管理任务与职能分工2.3 工作流程组织2.4 工程项目结构2.4.1建设项目的项目结构分解2.4.2建设项目项目结构的编码2.5 工程项目管理的组织结构2.5.1业主方管理的组织结构2.5.2影响业主方项目管理组织结构图设计的因素2.5.3业主方管理组织结构的动态调整2.6建设项目管理规划与建设项目组织设计2.6.1建设项目管理规划2.6.2 建设项目组织设计2.7案例分析第3章工程项目策划3.1工程项目策划的含义、特点及类型3.2工程项目环境调查与分析3.2.1调查的工作内容3.2.2调查方法及成果3.3工程项目决策策划3.3.1决策策划的工作内容3.3.2工程项目功能分析与面积分配3.3.3工程项经济策划3.3.4工程项目组织与管理总体方案3.4工程项目实施策划3.4.1工程项目实施策划的工作内容3.4.2工程项目实施的目标分析和再论证3.4.3工程项目实施的组织策划3.4.4工程项目实施目标控制策划3.5案例分析第4章工程项目目标控制基本原理4.1工程项目目标控制基本方法论4.1.1控制的基本类型4.1.2动态控制原理4.1.3PDCA循环原理4.2动态控制原理在工程项目目标控制中的应用4.2.1动态控制原理在工程项目进度控制中的应用4.2.2动态控制原理在工程项目投资的应用4.2.3动态控制原理在工程项目质量控制中的应用4.3工程项目目标控制中的纠偏措施4.3.1组织措施4.3.2管理措施4.3.3经济措施4.3.4技术措施4.4风险管理在工程项目目标控制中的应用4.4.1工程项目的风险因素4.4.2工程项目风险管理的目标4.4.3 工程项目风险管理的组织4.4.4工程项目风险控制的方法4.5案例分析第5章工程项目招标与投标管理5.1工程项目招投标原则、方式及基本程序5.2工程项目设计-施工分离采购模式5.2.1分阶段分专业平行承包模式（平行发包的模式）5.2.2设计-招标-建造模式（D-B-B）5.2.3设计总承包模式5.2.4施工总承包模式5.3工程项目总承包采购模式5.3.1设计-采购-施工总承包模式EPC5.3.2交钥匙总承包模式5.3.3设计-建造总承包模式（DB模式）5.3.4设计-采购总承包模式（EP模式）5.3.5采购-施工总承包模式（PC模式）5.4工程项目的管理采购模式5.4.1业主自行组织工程项目管理机构进行管理的模式5.4.2委托咨询公司协助业主进行项目管理的模式5.4.3 建筑管理模式（CM）5.4.4项目委托管理的模式5.4.5 工程代建制模式5.4.6 工程代建制模式5.4.7设计-管理模式（DM）5.4.8 PFI建设模式5.4.9 伙伴合同模式5.5 工程项目采购模式的发展趋势5.5.1建设工程监理的概念5.5.2建设工程监理的工作任务5.5.3建设工程监理的工作方法5.5.4建设监理的性质5.6案例分析第6章工程项目投资控制6.1投资控制的含义和目的6.1.1工程项目的投资构成6.1.2工程项目的投资估算6.1.3影响投资的因素6.1.4工程项目投资控制6.2设计阶段投资控制的意义和技术方法6.2.1前期和设计阶段对投资的影响）6.2.2设计准备阶段的投资控制6.2.3初步设计阶段的投资控制6.2.4施工图设计阶段的投资控制6.2.5施工阶段的投资控制6.2.6设计阶段投资控制的技术方法6.3工程项目投资规划6.3.1投资规划编制的依据6.3.2投资规划的主要内容6.3.3投资规划编制程序及方法6.4案例分析第七章网络计划技术与建设项目进度管理7.1网络计划技术7.1.1网络计划技术的起源与发展7.1.2网络计划技术的分类7.1.3网络计划技术的特点7.2常用网络计划技术7.2.1双代号网络计划7.2.2双代号时标网络计划7.2.3单代号网络计划7.2.4单代号搭接网络计划7.3工程项目进度计划7.3.1工程项目进度计划的种类7.3.2工程项目进度计划的编制方法7.3.3工程项目进度计划的检查与调整7.3.4工程项目进度控制7.4案例分析第8章工程项目质量和安全管理8.1工程项目质量管理8.1.1工程项目质量概述8.1.2工程项目质量管理的原则和基础工作8.1.3工程项目质量管理体系8.1.4工程项目质量管理制度8.2设参与各方的质量责任和义务8.2.1建设单位的质量责任和义务8.2.2勘察、设计单位的质量责任和义务8.2.3施工单位的质量责任和义务8.2.4工程监理单位的质量责任和义务8.3工程项目质量控制8.3.1建设单位项目质量控制的内容和措施8.3.2工程施工质量控制的内容和措施8.3.3工程施工质量验收8.3.4工程项目进度控制8.4建设项目安全管理概述8.4.1安全管理的基本原则8.4.2 安全生产责任制8.4.3安全教育与培训8.4.4安全检查8.5工程项目施工现场安全管理8.5.1建筑施工伤亡事故的主要类别8.5.2建筑施工现场的安全管理工作8.5.3建筑施工安全管理的检查评价8.5.4安全检查8.6案例分析第9章工程项目施工阶段管理9.1项目施工阶段项目管理目标和任务9.1.1施工阶段业主方项目管理目标和任务9.1.2施工阶段承包方项目管理目标和任务9.1.3施工阶段勘察设计方项目管理目标和任务9.2 工程价款结算9.2.1工程合同价款的约定与变更9.2.2工程价款结算9.2.3工程竣工结算9.2.4工程监理单位的质量责任和义务9.3工程竣工验收9.3.1建设项目竣工验收的条件和要求9.3.2竣工验收的程序9.3.3工程竣工资料和验收报告9.3.4工程竣工验收备案9.5案例分析。
浅谈大中型建设工程项目总控模式
目 总控要 与我国的工程实际相结合 ， 在工程实 际应用 中还存 在着 项目 总控 的思想 产生 于为 满足建 设工 程 的决策者 对实 施过 很 多问题 ， 主要如下 ： 程 中的信息需求 。实际的项 目决策者 时间分 配是 ： ％的时间用 ８ ０ １ 由于我国管理 落后 ， ） 协调项 目总控工作 的各个部 门观念陈 于数据采 集 ， 仅有 ２ ％时间用 于决策 和采 取措施 ， ０ 可见决策 者大 旧使得项 目总控 工作难以顺利进行 。 部分 时间浪 费在 采集 信息上 ， 而合理 的时间分配应该 是 ２ ％的时 ０
浅 谈 大 中 型 建 设 工 程 项 目 总 控 模 式
赵 海 金
摘 要： 从项 目总控 的概念 、 内容、 意义 、 务、 任 组织等角度介绍 了项 目总控模 式， 并对项 目总控在我国应用 中存在的 问题 进行 了探讨 ， 从而达到项 目的顺利 实施 。 关键词 ： 目总控 ， 项 建设 工程 ， 策划控制 中图分类号 ： Ｊ １ ． ７２３ 文献标识码 ： Ａ
间用于采取措施 ，０ １ ％的时 间用于成果控制 。
１ ２ 项 目总控 系统 ．
２ 信息 的采集要 求施工 单位 、 ） 供货 单位 、 政府部 门等单 位的
信息技 术和通讯技术为手段 ， 对大型建设工 程项 目 实施 过程 中的 在项 目进行 中， 目 项 决策 者依据 总控者 连续 的报告要不 断地采取 信息进行 收集 和加工 ， 过处 理 的信息 流指导 和控 制资金 流、 措 施。 用经
工作 流和物流 ， 支持项 目决策者及 时 、 确和高效地策划 、 准 协调和 ２ 项 目总控在 我 国应 用 中存 在 的 问题 探讨 控 制项 目实施的建设管理组织模式 。 虽然项 目总控在 我国 已经有 了几个项 目的成功应用 ， 但是项
建设工程项目总控模式(projectcontrolling)
61000次
7100次
Schienenverkehrsprojekte Deutsche Einheit
PB DE
德国统一铁路改造项目—建立项目总控模式
总投资： 255亿德国马克
项目开始时间：
项目结束时间： 扩建、新建铁路： 电气线路：
1992年
2010年 1650公里 3320公里
扩建、新建、改建火车站： 146个
——工程各个子系统的策划与控制 ——过程和界面的控制 ——信息处理的系统方法
项目目标的控制依赖于过程和交界面的控制
目标： 投资 进度 质量
设计 过程
数据库
采购 过程 施工 过程
交界面主要类型：
过程交界面 组织交界面 专业交界面 施工交界面
交界面控制：
交界面的责任分清 交界面的工作明确 双方责任以外的交界面工作及时调整 交界面的信息交流要通畅
项目总占地面积735亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑面 积达10万m2，包括5万m2的多功能展厅，5万m2的会议中心、商贸中 心、酒店及其它辅助设施，总投资65,555万元。 2000年10月至2003年8月。 工作内容：项目总控和中外合作设计管理。
长沙卷烟厂技术改造项目总控模式
项目总占地面积530亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑面 积达12万m2，包括10万m2的联合厂房，2万m2的动力中心、锅炉房、 及其它辅助设施，总投资160，000万元。 2002年5月至2005年2月。 工作内容：项目总控、设计管理、工程管理培训。
——工程招标过程中，适合的承包商； ——设备招标过程中，大型机电设备甲供和国外采购一览表和供货商； ——施工准备； ——选择施工过程中的施工方案，如：航站楼的钢结构工程、飞行区的地基处理工程等；
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Project Controlling——项目总控是以现代信息 技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加 工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建 设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控 制的管理组织模式。
项目总控的控制功能
信息产品：项目总控与管理总体方案、总控规划、 信息处理手册、实施过程信息处理报告、总控工程 师文件 服务：规划协调、分析、控制、进行决策支持
项目总控、项目管理、工程监理的比较
三者工作内容的比较
项目 总控
项目管理
工程监理
决策支持 (宏观策划与控制)
项目全过程、全方位 的目标管理 (实务策划与控制)
在目前国内条件下主要 是施工质量目标的管理
三者面向对象的比较
项目 总控
项目管理
工程监理
面向业主方的决策层 主要工作方式：信息处理和 分析 面向业主方的管理层 在有指令权的项目管理情况 下直接面向设计、施工和供 货单位
项目总占地面积735亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑 面积达10万m2，包括5万m2的多功能展厅，5万m2的会议中心、 商贸中心、酒店及其它辅助设施，总投资65,555万元。 2000年10月至2003年8月。 工作内容：项目总控和中外合作设计管理。
长沙卷烟厂技术改造项目总控模式
项目总占地面积530亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑 面积达12万m2，包括10万m2的联合厂房，2万m2的动力中心、 锅炉房、及其它辅助设施，总投资160，000万元。 2002年5月至2005年2月。 工作内容：项目总控、设计管理、工程管理培训。
铁路桥梁：
1071座
隧道：
41个
电子信号塔：
19个
业主/项目经理
项目总控系统
项目领导班子 信息—决策
报告—信息查询系统 根据需要：定期报告、等级结构、图形支持
协调—分析—支持 战略性的—操作性的
处理模块 战略计划 进 度
投资
合同/付 款
资源
信息的组织 项目结构 项目数据划分
外部和内部 的项目数据 设计者与项目现场管理办公室
厦门国际会展中心项目总控模式
以会议、展览为龙头，集信息、商贸、酒店、旅游购物、娱乐休闲 等为一体的多功能、大型文化设施，会展中心占地面积47公顷，首 期工程总建筑面积150,000m2，总投资11.7亿元人民币。 首期工程从1998年7月到2000年9月。 工作内容：项目总控。
南宁国际会展中心项目总控模式
(一家或多 家监理单
位)
业主(项目公司或指挥部)+ 项目总控+工程监理
总控班子由项目总控经理及其所属部门组成
项目总控经理
项目总控策划组 ·高 级 策 划 工 作 人 员 ·项目管理专家 ·高级技术人员 ·高 级 经 济 工 作 人 员
项目总控工程师 办公室
·项目管理专家 ·高级技术人员 ·高 级 经 济 工 作 人 员 ·信 息 技 术 工 作 人 员
12 . . . n
项目实施单位
政府部门
项目总控产生的理论基础
项目管理 Project Management
项目目标控制
控制论（企业） Controlling
策划、协调、控制
信息技术 (Information Technology)
项目总控 Project Controlling
2、项目总控的概念
直接面向施工和供货单位 目前主要工作方式：工地现 场值班型管理
三者主要工作方式的比较
项目 总控
项目管理
工程监理
信息处理和分析
着重内业工作的项目组 织与管理的实施及具体 操作
施工现场值班型管理
三者人员的知识结构比较
进度目标信息 投资目标信息 质量目标信息 合同目标信息
项目总控的对象
项目总控对象
项目目标系统 ·功能 ·投资 ·进度 ·质量
安全、健康、环 境
项目建设过程
·过程中的活动 ·过程的交界面 及节点
组织
·组织结构 ·工作流程 ·信息流
项目总控的目标
进度的策划与控制 投资的策划与控制 质量的策划与控制 安全、健康、环境策划与控制
项目总控策划和控制的范围
组织的策划与控制 管理的策划与控制 经济的策划与控制 技术的策划与控制 发包的策划与控制 合同的策划与控制 资金的策划与控制
3、项目总控的组织
决策
业主
项目总控 信息集成 Project Controlling
和处理 决策支持
工程监理单位
实施指导和支持
工程监理单位
工程监理单位
项目总控工作特点：
(1)人员组成：高层次的人员
(2)服务对象：业主方高级领导和决策层
(3)工作范围：投资、进度、质量、合同、资金、组织、 信息 (4) 工作方法：即深入技术，深入管理、深入经济、深入 合同 (5)责任：不负责处理具体事务性工作，日常工作是信息 的收集和处理，对目标宏观分析、规划和控制
项目总控 信息处理中心 ·信息工程师 ·策划工程师
总控班子部分人员职责分工表
项目总控经理 全面领导项目总控班子工作等
项目总控总工程师 全面领导项目总控班子技术、经济管理工作等
信息处理中心主任 组织编制、修改项目总控规划等
专业控制工程师 负责本专业内的信息采集、处理工作，并起草本专业项
目控制的各种函件、报表等
慕尼黑国际机场——建立项目总控模式
总投资：
85亿德国马克
ห้องสมุดไป่ตู้
子项工程：
120项
设计事务所数量：
约100多家
承包商：
1200家
月资金使用平均金额：
1.25亿德国马克
部分管理信息处理量：
计划文件编制：145000份
招投标组织：
1570次
合同编制及变更处理：
17000份
进度付款：
61000次
节点/竣工决算审核：
建设工程项目总控模式 (Project Controlling)
——工程项目管理发展的前沿
主要内容
1、项目总控案例及产生的背景 2、项目总控的概念 3、项目总控的组织 4、项目总控的方法 5、项目总控的手段 6、项目总控产生的需求
1、项目总控案例及产生的背景
• 国内案例： • 厦门国际会展中心 • 南宁国际会展中心 • 长沙卷烟厂改造项目 • ……
7100次
Schienenverkehrsprojekte Deutsche Einheit
PB DE
德国统一铁路改造项目—建立项目总控模式
总投资：
255亿德国马克
项目开始时间：
1992年
项目结束时间：
2010年
扩建、新建铁路：
1650公里
电气线路：
3320公里
扩建、新建、改建火车站： 146个
项目总控的控制功能
信息产品：项目总控与管理总体方案、总控规划、 信息处理手册、实施过程信息处理报告、总控工程 师文件 服务：规划协调、分析、控制、进行决策支持
项目总控、项目管理、工程监理的比较
三者工作内容的比较
项目 总控
项目管理
工程监理
决策支持 (宏观策划与控制)
项目全过程、全方位 的目标管理 (实务策划与控制)
在目前国内条件下主要 是施工质量目标的管理
三者面向对象的比较
项目 总控
项目管理
工程监理
面向业主方的决策层 主要工作方式：信息处理和 分析 面向业主方的管理层 在有指令权的项目管理情况 下直接面向设计、施工和供 货单位
项目总占地面积735亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑 面积达10万m2，包括5万m2的多功能展厅，5万m2的会议中心、 商贸中心、酒店及其它辅助设施，总投资65,555万元。 2000年10月至2003年8月。 工作内容：项目总控和中外合作设计管理。
长沙卷烟厂技术改造项目总控模式
项目总占地面积530亩，总建筑面积20万m2，其中一期工程建筑 面积达12万m2，包括10万m2的联合厂房，2万m2的动力中心、 锅炉房、及其它辅助设施，总投资160，000万元。 2002年5月至2005年2月。 工作内容：项目总控、设计管理、工程管理培训。
铁路桥梁：
1071座
隧道：
41个
电子信号塔：
19个
业主/项目经理
项目总控系统
项目领导班子 信息—决策
报告—信息查询系统 根据需要：定期报告、等级结构、图形支持
协调—分析—支持 战略性的—操作性的
处理模块 战略计划 进 度
投资
合同/付 款
资源
信息的组织 项目结构 项目数据划分
外部和内部 的项目数据 设计者与项目现场管理办公室
厦门国际会展中心项目总控模式
以会议、展览为龙头，集信息、商贸、酒店、旅游购物、娱乐休闲 等为一体的多功能、大型文化设施，会展中心占地面积47公顷，首 期工程总建筑面积150,000m2，总投资11.7亿元人民币。 首期工程从1998年7月到2000年9月。 工作内容：项目总控。
南宁国际会展中心项目总控模式
(一家或多 家监理单
位)
业主(项目公司或指挥部)+ 项目总控+工程监理
总控班子由项目总控经理及其所属部门组成
项目总控经理
项目总控策划组 ·高 级 策 划 工 作 人 员 ·项目管理专家 ·高级技术人员 ·高 级 经 济 工 作 人 员
项目总控工程师 办公室
·项目管理专家 ·高级技术人员 ·高 级 经 济 工 作 人 员 ·信 息 技 术 工 作 人 员
12 . . . n
项目实施单位
政府部门
项目总控产生的理论基础
项目管理 Project Management
项目目标控制
控制论（企业） Controlling
策划、协调、控制
信息技术 (Information Technology)
项目总控 Project Controlling
2、项目总控的概念
直接面向施工和供货单位 目前主要工作方式：工地现 场值班型管理
三者主要工作方式的比较
项目 总控
项目管理
工程监理
信息处理和分析
着重内业工作的项目组 织与管理的实施及具体 操作
施工现场值班型管理
三者人员的知识结构比较
进度目标信息 投资目标信息 质量目标信息 合同目标信息
项目总控的对象
项目总控对象
项目目标系统 ·功能 ·投资 ·进度 ·质量
安全、健康、环 境
项目建设过程
·过程中的活动 ·过程的交界面 及节点
组织
·组织结构 ·工作流程 ·信息流
项目总控的目标
进度的策划与控制 投资的策划与控制 质量的策划与控制 安全、健康、环境策划与控制
项目总控策划和控制的范围
组织的策划与控制 管理的策划与控制 经济的策划与控制 技术的策划与控制 发包的策划与控制 合同的策划与控制 资金的策划与控制
3、项目总控的组织
决策
业主
项目总控 信息集成 Project Controlling
和处理 决策支持
工程监理单位
实施指导和支持
工程监理单位
工程监理单位
项目总控工作特点：
(1)人员组成：高层次的人员
(2)服务对象：业主方高级领导和决策层
(3)工作范围：投资、进度、质量、合同、资金、组织、 信息 (4) 工作方法：即深入技术，深入管理、深入经济、深入 合同 (5)责任：不负责处理具体事务性工作，日常工作是信息 的收集和处理，对目标宏观分析、规划和控制
项目总控 信息处理中心 ·信息工程师 ·策划工程师
总控班子部分人员职责分工表
项目总控经理 全面领导项目总控班子工作等
项目总控总工程师 全面领导项目总控班子技术、经济管理工作等
信息处理中心主任 组织编制、修改项目总控规划等
专业控制工程师 负责本专业内的信息采集、处理工作，并起草本专业项
目控制的各种函件、报表等
慕尼黑国际机场——建立项目总控模式
总投资：
85亿德国马克
ห้องสมุดไป่ตู้
子项工程：
120项
设计事务所数量：
约100多家
承包商：
1200家
月资金使用平均金额：
1.25亿德国马克
部分管理信息处理量：
计划文件编制：145000份
招投标组织：
1570次
合同编制及变更处理：
17000份
进度付款：
61000次
节点/竣工决算审核：
建设工程项目总控模式 (Project Controlling)
——工程项目管理发展的前沿
主要内容
1、项目总控案例及产生的背景 2、项目总控的概念 3、项目总控的组织 4、项目总控的方法 5、项目总控的手段 6、项目总控产生的需求
1、项目总控案例及产生的背景
• 国内案例： • 厦门国际会展中心 • 南宁国际会展中心 • 长沙卷烟厂改造项目 • ……
7100次
Schienenverkehrsprojekte Deutsche Einheit
PB DE
德国统一铁路改造项目—建立项目总控模式
总投资：
255亿德国马克
项目开始时间：
1992年
项目结束时间：
2010年
扩建、新建铁路：
1650公里
电气线路：
3320公里
扩建、新建、改建火车站： 146个