8D报告培训资料
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8D报告培训资料(精典实用)
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8
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83.33%
2
0 A
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8 8
6
53.33%
4
2
0 A
ZT-188色差制程不良原因统计
不良数
累积不良
100.00%
91.67%
1
1
B
C
ZT-188色差流出原因统计
不良数
累积不良
86.67% 5
93.33%
1
B
C
100.00%
0 D 100.00%
1 D
105.00% 100.00% 95.00% 90.00% 85.00% 80.00% 75.00%
22
恭贺小组成员
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
对小组的效益进行沟通
23
8D报告常用到的分析工具
旧QC七大手法：
新QC七大手法：
层别法(Stratification)
亲和图（也称KJ法）
管制图(Control Chart控制图)
关连图
直方图(Histogram)
过程决策程序图PDPC法
特性要因图(鱼骨图Cause and effect diagram) 网络图（统筹法）
9
何谓 5W2H
Who: Identify customers complaining What: Identify the problem adequately and accurately When: Timing when did the problem start Where: Location where is it occurring Why: Identify known explanations How: In what mode or situation did the
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ZT-188色差制程不良原因统计
不良数
累积不良
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91.67%
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ZT-188色差流出原因统计
不良数
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86.67% 5
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0 D 100.00%
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105.00% 100.00% 95.00% 90.00% 85.00% 80.00% 75.00%
22
恭贺小组成员
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
对小组的效益进行沟通
23
8D报告常用到的分析工具
旧QC七大手法：
新QC七大手法：
层别法(Stratification)
亲和图（也称KJ法）
管制图(Control Chart控制图)
关连图
直方图(Histogram)
过程决策程序图PDPC法
特性要因图(鱼骨图Cause and effect diagram) 网络图（统筹法）
9
何谓 5W2H
Who: Identify customers complaining What: Identify the problem adequately and accurately When: Timing when did the problem start Where: Location where is it occurring Why: Identify known explanations How: In what mode or situation did the
8D报告培训材料(PPT 44页)
D2 问题确认
练习：
XX月XX日，你正在办公室忙碌着，手机响了，你没看就接 听，结果电话里出来你妈妈焦急的声音：“满屋子都是水， 怎么办哪？” 你会怎么做D0、D2？
D3 临时措施
临时措施是什么？ ➢在实施前被验证为有效的 ➢使用过程中是被监控的 ➢是被文件化了的 ➢将要被永久措施(PCA)所取代 ➢这个过程/操作要增加成本
1、要解决的问题： ➢任命领导者。 ➢小组中有供方。 ➢小组中有顾客。 ➢小组中有其他相关人员。 ➢小组头脑风暴活动有书面文件。
2、易犯的错误 ➢所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。 ➢只有一两个人实施该过程。
D2 问题确认
确定问题发生时： 时间：X月XX日XX（时）:XX（分） 地点（工况）：路况是山路、水泥路、高速路等？时速？Km/h， 人物（谁）：司机是谁，开车时的状态（是否按时吃饭、休息、喝酒、身体
8D培训
案例：找错
D2:确认问题： 贵公司反馈：B301后雨刮臂安装孔超差，抽查38件发现6件，故障比例为15.8%。技术要求：6（0.1— 0.3）mm，实测值：7.20mm，7.04mm，6.60mm，6.60mm，7.06mm，6.58mm.我公司在内部进行了排 查确认。 D3:临时措施： 在制品的处置：将注塑后的成品件使用专用止规进行全检，确保接头内衬直径不超过6.3mm，1月17日新 生产的700套已全检(检出不良品65Pcs) 库存品的处置：我公司现场服务人员将安排人员对贵方现场所有库存品进行全检上线。 以上措施立即执行 D4:根本原因分析： 压铸零件是我公司采购的零部件，经过供应商排查发现：接头锥孔衬套压铸件一出四，压铸模其中一根芯 支外径偏大造成模具压出的对应衬套产品内径变大。进一步追溯属于供应商在生产过程中压铸模具芯支断 裂，更换芯支后生产时检验员发现内衬孔有超差，然后重新更换芯支。供应商不合格产品没有清理干净混 入合格品中发往我公司。进料检验抽检时没有抽到不合格品而判定此批合格 D5:纠正措施： 1.要求供应商完善对模具维修后的质量检测控制； 2.该零件的检验方式由正常检验调整为加严检验； 3.注塑成形的半成品接头组件使用专用止规全检，确保不合格的产品不流出。 以上措施完成时间：2011-2-1 D6:措施验证： 出货检验对成品库1000套产品进行抽检，未发现不良品。 D7:预防再发生： 1.要求供应商完善对模具维修后的质量检测控制； 2.该零件的检验方式由正常检验调整为加严检验； 3.注塑成形的半成品接头组件使用专用止规全检，确保不合格的产品不流出。
8D报告培训
2、方法：FMEA 3、关键要点：重新审视小组成员资格；决策，
选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重 新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施； 控制计划。 4、理解： （1）战略性问题：措施的日期是否指示？声明的措施是否覆盖所有过程 的根本原因？声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？ 措施是否考虑 问题的时间？ 措施是否充分考虑条件？措施是否考虑问题的大小？ （2）质量工具：因果图 设计验证和报告（DVP&R） FMEA
重新进入生产循环中。
D4：确定并验证根本原因
1、目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提 到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离、测试并确定产生问题的根本 原因。
2、方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
3、关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因；
原因可否使问题排除；验证；控制计划
2、关键要点: 成员资格（具备工艺、产品的知识）；目标；分工；程序；小组建设
3、理解：
（1）战略性问题： 任命领导者了吗？ 小组中有分供方吗？ 小组中有顾客吗？ 小组头脑风暴活动有书面文件吗？
（2）常见性错误：所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。
D2：问题描述
1、目的: 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。“什么东西出了什么问题”
（2）常见性错误：声明的根本原因不是真正的原因，操作者错误、准备的问题，或 问题的征兆或结果被作为根本原因给出。
（3）质量工具：因果图 FMEA 是/否分析 试验验证（DOE）
D5：选择并验证永久纠正措施
1、目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措 施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
选择最佳措施；重新评估临时措施，如必要重 新选择；验证；管理层承诺执行永久纠正措施； 控制计划。 4、理解： （1）战略性问题：措施的日期是否指示？声明的措施是否覆盖所有过程 的根本原因？声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？ 措施是否考虑 问题的时间？ 措施是否充分考虑条件？措施是否考虑问题的大小？ （2）质量工具：因果图 设计验证和报告（DVP&R） FMEA
重新进入生产循环中。
D4：确定并验证根本原因
1、目的：用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提 到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离、测试并确定产生问题的根本 原因。
2、方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
3、关键要点：评估可能原因列表中的每一个原因；
原因可否使问题排除；验证；控制计划
2、关键要点: 成员资格（具备工艺、产品的知识）；目标；分工；程序；小组建设
3、理解：
（1）战略性问题： 任命领导者了吗？ 小组中有分供方吗？ 小组中有顾客吗？ 小组头脑风暴活动有书面文件吗？
（2）常见性错误：所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。
D2：问题描述
1、目的: 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。“什么东西出了什么问题”
（2）常见性错误：声明的根本原因不是真正的原因，操作者错误、准备的问题，或 问题的征兆或结果被作为根本原因给出。
（3）质量工具：因果图 FMEA 是/否分析 试验验证（DOE）
D5：选择并验证永久纠正措施
1、目的：在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措 施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。
8D报告培训教材(ppt 30页)
此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分
析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。
建立小组需要考虑的要素：
小组的领导： 小组的资源： 小组的成员： 人员的数量：
谁来推动？ 谁提供支持？ 合作及分工？ 多少为宜？
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
四. 8D步骤—D4原因分析
深入明 确问题
团队协 作： 列出所 有可能 的疑点
进一步明确问题
（不良解析）
从流程分析
（流程图）
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
疑
进行初步分析
点
验
关键原因确认
证
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年12月31日星 期四11时38分18秒Thursday, December 31, 2020
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.12.312020年 12月31日星期 四11时 38分18秒20.12.31
谢谢大家！
一.什么是8D
此方法以团队运作导 向以事实为基础，避 免个人主见之介入， 使问题之解决能更具 条理。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
3
二.为什么要推行8D
三. 何时采用8D
重复发生，一直没有解决的问题 比较重大的制程品质问题 客户要求回复的品质投诉
何时 采用 8D
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年12月31日 下午11时38分20.12.3120.12.31
析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。
建立小组需要考虑的要素：
小组的领导： 小组的资源： 小组的成员： 人员的数量：
谁来推动？ 谁提供支持？ 合作及分工？ 多少为宜？
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
四. 8D步骤—D4原因分析
深入明 确问题
团队协 作： 列出所 有可能 的疑点
进一步明确问题
（不良解析）
从流程分析
（流程图）
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
疑
进行初步分析
点
验
关键原因确认
证
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相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年12月31日星 期四11时38分18秒Thursday, December 31, 2020
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爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.12.312020年 12月31日星期 四11时 38分18秒20.12.31
谢谢大家！
一.什么是8D
此方法以团队运作导 向以事实为基础，避 免个人主见之介入， 使问题之解决能更具 条理。
面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。
3
二.为什么要推行8D
三. 何时采用8D
重复发生，一直没有解决的问题 比较重大的制程品质问题 客户要求回复的品质投诉
何时 采用 8D
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年12月31日 下午11时38分20.12.3120.12.31
8D报告培训资料(PPT 50张)
5.异常记录
四. 8D步骤—D4原因分析
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA
5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
WHY 问题
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
五.8D改善案例 D4. 原因分析
识别可能原因（因果图） 选择最有可能的原因（柏拉图） 确定是否是根本原因 识别可能方案
五.8D改善案例 4.1 因果分析
环
库房湿度大
法
速度设定多快 包装方式不合理
产品堆放高度过高
端 面 受 伤 PE强度不稳定
五.8D改善案例
D0.了解问题
2012年11月4日客户“星光宝光电设备有限公司”投诉， 在其半导体封装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用 公司的CT3100机用膜时一拉就断裂 , 并发现使用的机用 膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客 要求派人处理。
五.8D改善案例 D1.成立小组
识别可能的解决方案。
修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。 ……。
临时措施
消除问题及后果
只能治标 (可能再发)
长期措施
消除问题原因
可以治本 (不会再发)
四. 8D步骤—D4原因分析
8D报告培训教材
2.
描述 问题
实施
和验证
3.
临时
（限制）行动
4.
寻找潜在原因
选择可能 原因
N 潜在原因 是根本 原因吗？
Y
寻找可能的 解决方法
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
8
我们是谁？
我们都是同事、领导者、教练和 导师。
我们互相依赖，我们是公司的脊 梁。
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
50
确定和分析可能的原因
评价所有现有的有关问题的信 息和数据。 在问题被发现的同时，评价正 在发生的事件。 是什么导致了质量水平的不同？
运用分析工具：
运用数据
为了有效地解决问题 有必要对已确定的所
&
有可能原因进行调查？
先前提到的工具 因果分析图 FMEA 和控制计划 图表 过程图
验证
5. 改进行动
实施
6.
永久性
改进行动
7.
预防
问题重现
8.
祝贺你的 小组
33
请 分 析:
纠 正…… 纠正措施…… 预防措施……
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
34
纠正 为消除已经发现的不合格所采取的的措施 可涉及:返修,返工或降级
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
35
纠正措施
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
31
3D
实施和验证
临时（限制）行动
2021/5/27 确利达—创造企业新动力!
质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析_2022年学习资料
四.8D聚一D3临时对策-定义、验证和执行临时控制行动，保证在永-久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔。-需要考虑的问题：-1.防止继续产生不-2减小产生的不良和-良品（减少不良品产-后续可能产生不良对-客户 影响。-14
∥NEWASIA-折-亚州州-四.8D步骤一D3临时对策-确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。-临时措施的确定应考虑从供应商零件库存--供应商零件-在途品-内部零件/材料一生产制程一仓库 存一交付在-途品一客户端减少和降低（消除）后果的产生。-临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效，方可撤消-临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果-15
D1--成D步骤D1建立小组-选择小组成员的准则-■选择具有相-■小组成员的-■各类成员之-■按需要调整技能、知识、-人数控制在4到-间职责、任务-团队成员-资源、权力等-10个之间-合理搭配-的人作为团队-1
四.8D素一D2问题描述-以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，-将所遭遇的问题，以量化的方式， 明确出所涉及的人-事，时，地，为何，如何，多少-什么是问题？？-期望-目标-现实-12
四.8D斐聚一D4原因分析-鱼骨图分析-员工品质意识淡薄-机-手工喷涂-标准执行-力差-人员变动大-杜邦油 性能-不良-车顶饰条附着力不良-素材表面-输送链台车-要打磨-漆渣太厚-复押半成品-喷涂房-表面粒点-环境 -未对半成品-进行检验-法-料-21
四.8D斐聚一D4原因分析->人人员相关信息是否有变更->机-设备维修保养记录-5M1E->料物料更改记录 主料、辅料）->环-温湿度记录-法工艺更改记录，-生产原始记录->测-检测条件方法人员-常用方法-1.对操 员现场询问2.现场观察-3.模拟试验-4.DO试验-5.异常记录-22
8D报告编写培训资料
的DZ47-32外壳均合格。
9
D1
D2
不合格描述 成立解决小组
目的 成立解决问题所需的小组并进行小组分工
➢ 选定小组成员：
1.人数限制在4-10人 2.选取合适人员 3.根据需要变更小组成员
a.与该问题有关的人员 b.具备工艺/产品知识的人员 c.能解决问题和实施措施能力的人员 d.有相应时间参与工作的人员
生产批次管理
批次管理作用： 是有效制订紧急处置措施的前提
批次管理原则： 遵循5M1E原则，重点关注人、机、料； 重点监控工序流转、批次信息衔接
批次管理要求： 批次信息贯穿生产全过程，批次管理 需要全员参与
批次管理验证： 追溯管理，采用逆向思维
12
D1
D2
D3
不合格描述 成立解决小组 紧急处置措施
D4 根本原因分析
19
本课程的内容
一 8D基础知识 二 8D报告编写 三 8D报告现存问题
20
8D报告现存问题
➢未按时间要求提交报告 ➢小组成员资格未满足解决问题的需求 ➢根本原因没有彻底分析清楚 ➢措施没有针对根本原因制定 ➢措施制订不具体、不可量化、难执行 ➢措施不执行或部分执行 ➢未能提供合适的证据
21
8D报告评价
3 按标准化管理要求，相关措施在日常生产中给予落实执行
和推广
18
D1
D2
D3
不合格描述 成立解决小组 紧急处置措施
D4 根本原因分析
D5 长期改善措施
D6 效果验证
D7 措施标准化
D8 复发的原因
目的 8D报告最后一个阶段，确认不合格是否复发
不合格复发原因分析：
1. D3紧急处置措施，措施制订不完整或措施执行未彻底 2. D4根本原因分析不彻底或是错误 3. 改善措施在日常生产中未按要求执行
8D报告培训资料
二.8D的步骤
2.8 D7-预防再发生 需要用8D解决的问题，往往是由于系统或者过程失误造成的 水平展开，以防同一问题及类似问题再发生
Quality Inspection WI Control plan SOP
Engineer Drawing Flow chart PFMEA WI Form
Others DFMEA Lessons learn BOM standards
8D报告
概述 8D的步骤
一.概述
1.1 起源 8D最先是由福特汽车汽车提出 后续在汽车行业全供应链以及各种
制造业进行推广使用
CAPA
一.概述
1.2 为什么使用8D？
有效地解决问题 8D能够给人以信心
一.概述
1.3 几个概念 PDCA： Plan，Do，Check，Action 遏制措施：防止不合格继续发生采取的措施 纠正：为消除已发生的不合格采取的措施 纠正措施：为消除已发生的不合格或其他不期望情况的原因采
状态进行，并且不会导致新的失效模式
二.8D的步骤
2.2 D1-成立8D团队
二.8D的步骤
2.2 D1-成立8D团队
二.8D的步骤
2.3 D2-问题描述 把问题陈述清楚 帮助团队关注问题本身，避免主观的假设判断问题，或者
对问题作出毫无现实根据的判断 解决问题之前，知道可能多的关于该问题的信息
的产生 根本原因——发生问题的根源，一个经验证的原因
二.8D的步骤
2.5 D4-根本原因 回顾问题描述，推测所有可能的原因 变化点，5M1E 常用的工具：流程图、鱼骨图，检查表，3L5Why， 头脑风暴、DOE，散点图等等
二.8D的步骤
2.6 D5-定义永久措施
8D报告培训教材(ppt 41页)
头脑风暴法〔Brain Storming—BS〕：一种经过群策群力、发扬集团智慧，从 各种不同角度找出效果一切缘由(yuányóu)或构成要素、搭便车。
第十八页，共401页8。
D4:基本缘由(yuányóu)剖 析-魚骨圖
要因：召扫尾脑风暴研讨会，在最后的草案阶段，
基本缘由
D4:基本(jīběn)缘由剖析￭5WHY不是(bù 5WHY
五s个hi)5为次什么 问五次为什么 原那么：找到基本(jīběn)缘由
5
24
第二十四页，共40页。
D4:基本(jīběn)缘由剖析5WHY
■〝5WHY〞案例(àn lì)1
效果：〝明天(míngtiān)下班迟到了10分钟 〞
比拟(bǐnǐ)严重的制程质量效果
影響水平嚴重和需改善的項目 客户(kèhù)要求回复的质量赞扬
何时采
用8D
5
第五页，共40页。
1
什么是8D？为什么要推行(tuīxíng)8D？何时采用8D？
2 8D步骤(bùzhòu)
3
8D改善案例分享(fēn xiǎnɡ)及8D報告填寫要求
6
第六页，共40页。
●此小组应指定一位团队指导人员(组长),组长应做到日常分配,全体协调,资源 应用等…
●各团员的职责(zhízé) 权限 角色 分工 目的 人际关系
树立(shùlì)小组需求思索的要素：
小组的指导： 谁来推进
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 协作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？(4-10人)
10
●目的： 以量化的方式來評估問題點及對 客戶端所形成的影響,並藉此計算出一個短期 (duǎn qī)對策來降低影響的水平。
•注意要項：
第十八页，共401页8。
D4:基本缘由(yuányóu)剖 析-魚骨圖
要因：召扫尾脑风暴研讨会，在最后的草案阶段，
基本缘由
D4:基本(jīběn)缘由剖析￭5WHY不是(bù 5WHY
五s个hi)5为次什么 问五次为什么 原那么：找到基本(jīběn)缘由
5
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第二十四页，共40页。
D4:基本(jīběn)缘由剖析5WHY
■〝5WHY〞案例(àn lì)1
效果：〝明天(míngtiān)下班迟到了10分钟 〞
比拟(bǐnǐ)严重的制程质量效果
影響水平嚴重和需改善的項目 客户(kèhù)要求回复的质量赞扬
何时采
用8D
5
第五页，共40页。
1
什么是8D？为什么要推行(tuīxíng)8D？何时采用8D？
2 8D步骤(bùzhòu)
3
8D改善案例分享(fēn xiǎnɡ)及8D報告填寫要求
6
第六页，共40页。
●此小组应指定一位团队指导人员(组长),组长应做到日常分配,全体协调,资源 应用等…
●各团员的职责(zhízé) 权限 角色 分工 目的 人际关系
树立(shùlì)小组需求思索的要素：
小组的指导： 谁来推进
小组的资源： 谁提供支持？
小组的成员： 协作及分工？ 人员的数量： 多少为宜？(4-10人)
10
●目的： 以量化的方式來評估問題點及對 客戶端所形成的影響,並藉此計算出一個短期 (duǎn qī)對策來降低影響的水平。
•注意要項：
8D报告培训资料
数据说话 证据说事
8D报告培训
深入分析 准确阐述
2012.10.17GS/wey
培训讲师：胡章维
2012年10月17日
8D Training
1
8D 精神
面对问题不可以各自为 面对问题应群策群力， 政、自我本位主义，否 互相帮助、相互提拔、 则将无法有效解决问题。 如此才能彻底解决问题。
2012.10.17GS/wey
• The Team should ask themselves do they have the correct skill mix to solve the problem? 小组应询问自己是否具有解决问题所必需的能力?
2012.10.17GS/wey
8D Training
9
D2 Describe the Problem D2 描述问题
D3 Containment Example D3 围堵措施案例
• Poor Containment 差劲的围堵措施
– “Operator was alerted of the failure.” –让操作工提防/注意此不良 • Good Containment 完美的围堵措施
– “Production and warehouse material was inspected on 4/1/12 by J. Smith (quality assurance personnel) and there were 0 lots out of 320 containing mixed devices.”
2012.10.17GS/wey
8D Training
4
CUSTOMER 8D EXPECTATION 客户应用8D的期望
8D报告培训
深入分析 准确阐述
2012.10.17GS/wey
培训讲师：胡章维
2012年10月17日
8D Training
1
8D 精神
面对问题不可以各自为 面对问题应群策群力， 政、自我本位主义，否 互相帮助、相互提拔、 则将无法有效解决问题。 如此才能彻底解决问题。
2012.10.17GS/wey
• The Team should ask themselves do they have the correct skill mix to solve the problem? 小组应询问自己是否具有解决问题所必需的能力?
2012.10.17GS/wey
8D Training
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D2 Describe the Problem D2 描述问题
D3 Containment Example D3 围堵措施案例
• Poor Containment 差劲的围堵措施
– “Operator was alerted of the failure.” –让操作工提防/注意此不良 • Good Containment 完美的围堵措施
– “Production and warehouse material was inspected on 4/1/12 by J. Smith (quality assurance personnel) and there were 0 lots out of 320 containing mixed devices.”
2012.10.17GS/wey
8D Training
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CUSTOMER 8D EXPECTATION 客户应用8D的期望
经典8D报告培训资料PPT50页
经典8D报告培训资料
1、纪律是管理关系Байду номын сангаас形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
1、纪律是管理关系Байду номын сангаас形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
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Innovation
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Innovation for better benefit
创新必要性
企业的竞争力是什么 ?
利润
利润
利润 利润 经费
经费 人工费 售价 成本 经费 人工费
人工费
经费 人工费 成本 材料费
材料费
材料费
材料费
Case 1CaseFra bibliotek2Case 3
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Innovation for better benefit
创新目标选定
为了达成创新目标 (Innovation Target), 以 Cost 节减和 Volume提高为对象 推进 提高为对象, 提高为对象 大型项目和各部门目标管理
工厂创新领域
附1
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Innovation for better benefit
让组织成员具有挑战性和创造性思维
¶ 明确地树立课题的目标和预计成果， 明确地树立课题的目标和预计成果， 决定可以测定此成果的方法, 决定可以测定此成果的方法, 把测定 结果运用在实际中. 结果运用在实际中. ¶ 所有的为了变革而进行的焦点活动 不能随心而定而应该与结果结合. 不能随心而定而应该与结果结合. ¶ 养成选定更高目标的习惯, 为了成功全力 养成选定更高目标的习惯, 以赴, 在偶尔的失败中也可以得到教训. 以赴, 在偶尔的失败中也可以得到教训. ¶ 以开放性的氛围和共同的目的, 及积累 以开放性的氛围和共同的目的, 的信赖来宣扬组织内的集体责任意识
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管理创新方法论
改变组织成员的思维模式
企业内部创新意识和文化的形成
让组织成员具有挑战性和创造性思维 企业创新氛围和创新文化形成 全员工参与） （全员工参与） 总经理的带头和示范作用, 总经理的带头和示范作用 施行奖励制度
现在 实绩 现在实绩 利润) (利润)
现在 实绩
Volume 目标
Total
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领导力 不是维持现状, 不是维持现状 而是切身追求和推进实行根本性变化的领导力 推进根本性的变化
是否不顾已经尽了最大的努力, 是否不顾已经尽了最大的努力 仍然一味的追求 缩小与最大竞争对象间的差距? 缩小与最大竞争对象间的差距 正确地理解问题的本质是什么 使构成人员也认识到这些了么? 使构成人员也认识到这些了么 是否觉得实行价值创新的时候没有需要的资源? 是否觉得实行价值创新的时候没有需要的资源 是否明确区分需要集中的竞争要素和需要缩减 /消除的竞争要素并投入有效的资源 消除的竞争要素并投入有效的资源? 消除的竞争要素并投入有效的资源 虽然强调不间断的创新, 但是觉得构成人员并没 虽然强调不间断的创新 有很好的追随? 有很好的追随 的行动, 是否加速有影响力的 Key man 的行动 并 对无行动者进行适当的惩戒? 对无行动者进行适当的惩戒
注重创新人才的培养 拥有强有力的推进组织
持续性的创新人才培养是企业发展潜力 需要具有强大执行力的组织 一惯性及持续性的推进 整体Process中最弱点处起进行改善 中最弱点处起进行改善 整体
一惯性及持续性的推进和优化
自主创新产生的结果共享
可运用的部分最大限度共享 创造更多的对内外观摩的学习机会 9/12
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创新的必要性和范围
在我的工厂需要的创新是什么 ?
市场的变化 顾客需求的提高
Total Cost
新素材, 产品的多样化
Selling Price Cost Innovation
技术创新 产品创新 管理创新
生产方式
创新 = Innovation = 革新
1。“创新是一个令企业家和CEO们兴奋不已的话题。但是，创新 创新是一个令企业家和CEO们兴奋不已的话题。但是， CEO们兴奋不已的话题 又是非常艰苦的工作，常常伴随着意想不到的失败和风险“ 又是非常艰苦的工作，常常伴随着意想不到的失败和风险“ 2。“中国企业不能仅仅把注意力放在产品或者技术上的创新上， 中国企业不能仅仅把注意力放在产品或者技术上的创新上， 也应该把注意力放在流程，管理，商业模式，服务创新方面“ 也应该把注意力放在流程，管理，商业模式，服务创新方面“
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创新的浪潮
现在创新已成为中国的一个流行名词
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创新的意义
* ¡ 国专业经济 刊 Business Week ’07› 刊
国 戏机
网络 戏 场 拥 巨 戏 乐 响彻 国 陆.
. Play Station
X-box
为网络 戏开发公 , 戏开发公 间 数个 气 戏, 为业界 . 随 场竞争 热 , 竞争公 渐 , 复 戏 创 , 从2005 开 ’ 费 戏’. 虽说 业界 渐 对盛大的负面评价(扩张速度过快等), 借 随 费 戏 项 告, 去 4季 实现 纯 润3100 , 记录并显 业模式 果. 果. 业去 资 为59%.
创新必要性
2007. 09. 15 Power of Innovation !!
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Innovation
大革新科技咨询（南京）有限公司 大革新科技咨询（南京）
与我们一起思考
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中国 10大 Blue Chips 大
对于外国人来说, 最熟悉的中国企业就是联想. 2年前联想投 入巨额资金收购 IBM的 PC部, 成功上位成为世界第3大 PC 制 IBM的 PC部 成功上位成为世界第3 造公司. 由此, 联想的扩张无疑在扩大了品牌形象方面, 起到 造公司 了决定性的作用. 在进入世界市场的过程中, 为了提高企业管理能力, 联想施展 了大批挖掘戴尔(Dell)优秀人才等进攻性的扩张战略 更在去 (Dell)优秀人才等进攻性的扩张战略 (Dell)优秀人才等进攻性的扩张战略. 年因聘请戴尔的亚太地区代表 William Amelio 为首席执行官 而震惊了全世界. 而联想去年的投资收益率为57%. 而联想去年的投资收益率为57%.
力帆集团董事长尹明善接受媒体采访时说
创新的意义 创新的意义 ？
是新的或改进的方法, 产品, 技术和生产制造程序 程序， 是新的或改进的方法, 产品, 技术和生产制造程序，管理程 商业模式，制度，服务等。 序，商业模式，制度，服务等。
技术和产品创新 技术和产品创新
创新
管理创新 管理创新
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Innovation
• Area Ⅰ: 成本节减部分 • Area Ⅱ: 生产量增大部分 • Area Ⅲ: 成本节减和生产量增大的结合
各部门目标管理
区分 研发 营业
创新目标 ( 小组构成 )
目 标
Cost
AreaⅠ
AreaⅡ
AreaⅢ
Total
Area Ⅰ
Area Ⅲ 目 标 利 润 Area Ⅱ
管理 资材 生产 QA 支援 采购 财务 HR
创新必要性 处在无限竞争时代的贵公司的战略是什么 处在无限竞争时代的贵公司的战略是什么 ? 无限竞争时代
(Free Trade Agreement)
FTA
M&A
知识产权 新经营/ 新经营 管理方法 Global sourcing
价格Bidding 价格 开发新技术
环境的变化 (优点?, 弱点?) 优点?, 弱点?)
“失败的时候, 比起因担心 失败的时候, 惩罚而阻挡了能力的提高, 惩罚而阻挡了能力的提高, 我宁愿失败也要选择制定 高目标.” 高目标.”
(General 社长) (General Motors Rosers 社长)
※
处 : Mckengy 变
Project RCL (Jon R. Katzenbach & the RCL Team
中长期持续性的活动, 中长期持续性的活动 Infra构筑 企业文化 构筑, 构筑
聚集小的成功经验创造大的成果 为了成为 世界一流 企业 不断地寻求变化 创新不是理论. 创新不是理论 只有执行才是最佳
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西南航空 一般航空公司
费用 (Innovation)
价值创新(Value Innovation) 价值创新
低
价格 飞机餐 休息室 座位 Hub都市 Hub都市 选择权 连接 亲切的 服务 速度 小都市间 频繁的航运
价值 (Value)
强化顾客中心的 价值要素, 价值要素, 创造
缩减
消除
强化
创造
价值创新是在为顾客提供真正的价值, 提高购买者效用的同时, 以选择/集中竞争要素 价值创新是在为顾客提供真正的价值, 提高购买者效用的同时, 以选择/ 缩减费用来使总价值增大. 缩减费用来使总价值增大. 8/12