关于呈报《中铁港航局集团有限公司管理提升活动第一阶段总结及自我诊断报告》的报告股份公司：根据股份公司《关于印发〈中国中铁全面开展管理提升活动工作方案〉的通知》（中铁股份规划【2012】80号）文件精神，我公司按照《中铁港航局全面开展管理提升活动工作方案》的工作要求，已全面完成管理提升活动第一阶段的各项工作。
在管理提升活动第一阶段的工作中，我公司以查找在企业管理中的薄弱环节和突出问题为重点，全面开展了管理提升自我诊断工作，并编制完成了管理提升自我诊断报告。
现将《中铁港航局集团有限公司管理提升活动第一阶段工作总结》和《中铁港航局集团有限公司管理提升自我诊断报告》呈报股份公司。
附件一：《中铁港航局集团有限公司管理提升活动第一阶段工作总结》附件二：《中铁港航局集团有限公司管理提升自我诊断报告》二○一二年六月三十日附件一：中铁港航局集团有限公司管理提升活动第一阶段工作总结根据国资委和股份公司关于全面开展管理提升活动的总体要求，中铁港航局集团公司全面启动了管理提升活动。
按照集团公司全面开展管理提升活动的工作方案部署，已经圆满完成了第一阶段的工作内容，现将集团公司管理提升活动第一阶段工作情况总结如下：一、活动基本要求动员启动、学习提高，自我诊断、找准问题。
二、活动基本目标建立组织工作机构，制定管理提升活动工作方案，组织宣传动员，开展管理自我诊断，形成自我诊断报告。
三、活动的组织领导集团公司成立了以董事长吴成福、总经理郭秀春和党委书记黄江刚为组长，公司其他班子成员为副组长的管理提升活动领导小组。
领导小组下设办公室，由集团公司副总经理罗超群任主任，企业发展部部长金健任副主任，由公司机关各部门负责人为办公室成员。
集团公司各子分公司均相应成立了活动领导小组和工作组。
四、活动主要内容（一）集团公司层面1、成立了集团公司管理提升活动领导小组，制定下发了集团公司管理提升活动工作方案。
2、召开了集团公司管理提升活动暨管理制度宣贯动员大会，全面启动了管理提升活动。
3、确立了以管理制度宣贯、加强执行力为基础的管理提升专项活动，大张旗鼓地开展管理制度宣贯工作。
4、新编并印发《管理制度》和《管理流程》300套，分发到集团公司各部门和各子分公司。
5、在集团公司内部网站建立管理制度文档库，开辟了“制度宣贯每日要点”专栏，全体员工可通过网站自学公司管理制度和基础管理文件。
6、各部门组织学习基本管理制度，做到每周集中学习不少于2小时。
7、在集团公司外部网站开辟“管理提升活动”专题栏目，宣传国资委、股份公司和集团公司开展管理提升活动的要求和活动动态。
8、编制了集团公司管理提升活动宣传提纲，并在《中铁港航》报纸和宣传橱窗上登载，宣传引导活动的开展。
9、编辑发布集团公司管理提升活动专题工作简报8期，报送股份公司管理提升活动报道信息6篇。
10、在集团公司机关各部门全面组织开展管理自我诊断工作，共收集机关19个职能部门的管理单项自我诊断报告表64份，并形成了集团公司管理自我诊断报告（详见《中铁港航局集团管理提升自我诊断报告》）。
11、召开了集团公司项目管理现场大会，对集团公司在项目管理上存在的问题进行了分析，对加强项目管理专项提升工作进行了部署和安排。
12、组织了集团公司领导干部培训班。
由集团公司科职以上干部和子分公司领导班子成员参加了为期2天的集中培训，通过外聘管理机构教授和集团公司领导讲课等形式，进一步加强了集团公司领导干部在项目管理、领导能力和管理能力等方面知识的培训。
（二）子分公司层面1、全集团14个子分公司的主要领导和相关部门责任人参加了集团公司管理提升活动动员大会。
2、按照集团公司管理提升活动的总体部署，14个子分公司均全面启动了管理提升活动，各单位均成立了领导小组和工作组，并结合各子分公司的实际制定了开展管理提升活动的工作方案。
3、各子分公司全面组织开展了自我诊断工作，通过查找本单位在管理上存在的问题，提出了管理提升的措施和时间节点。
通过此次自我诊断，各子分公司共报送单项管理自我诊断报告表124份。
4、针对各子分公司的诊断报告，各单位开始全面启动研讨制定本单位专项管理提升的实施方案。
五、活动的主要成效1、通过管理提升活动启动大会的召开和广泛的宣传发动，形成了全集团全面开展管理提升活动的热烈氛围。
2、通过管理提升活动的全面部署和自我诊断环节的工作推进，进一步明确了集团公司和各子分公司在开展管理提升活动方面的工作方向和工作任务，为管理提升活动的顺利推进打下了良好基础。
3、通过第一阶段的认真组织和扎实推进，全面完成了集团公司管理提升活动第一阶段的工作任务，实现了第一阶段“动员启动、学习提高，自我诊断、找准问题”的工作目标，为扎实推进全集团公司管理提升活动第二阶段的工作任务奠定了坚实基础。
六、存在的问题1、各子分公司的活动整体推进不平衡，个别子分公司的活动推进与集团公司的总体要求不同步。
二、三公司是老企业，有一定的管理基础，但管理问题也很多。
重组前后的管理环境、市场环境都发生了重大变化，管理提升的需求也十分强烈，该两个公司的领导非常重视，活动开展力度大，成效明显。
新成立的子分公司正处于管理体系建设时期，管理基础薄弱，有些在机构设置、基本制度方面还不健全，对管理提活动的推进还有一个过程。
2、管理提升活动在集团本部和子分公司机关已经形成了一定的活动氛围，但项目部等管理前沿还达不到预期效果，从项目管理是基础、做强做优三级企业是目标上来看，活动的重心应逐步向项目部深入。
3、在自我诊断环节中，自我诊断的方法不够科学和专业，时间安排上太紧，可能存在查找问题不够全面，把握关键问题不够准确的情况。
七、活动评价总体来讲，集团公司及各子分公司在本阶段对全面开展管理提升活动的认识到位、重视到位、宣传到位、组织到位，活动开展整体推进有序、活动扎实有效，为管理提升活动的全面推进和实现管理提升的目标开了一个好头。
八、转段后开展管理提升活动的初步规划1、在第一阶段自我诊断的基础上进行一次复诊，规范自我诊断的方法，明确自我诊断的重点。
2、针对集团公司本部的自我诊断报告，召开专题研讨会，确定集团公司专项管理提升活动项目。
3、由各子分公司针对各单位的自我诊断报告，研究确定本单位的专项提升活动项目。
4、由集团公司和各子分公司各单位分别制定管理提升活动总体实施方案和专项提升活动实施方案。
5、按照集团公司和各子分公司的管理提升活动实施方案部署，以实施专项提升为重点，全面整改在企业管理上存在的问题，实现全面管理提升。
6、根据管理提升活动的进展，做好对各子分公司管理提升活动的督导，并适时组织召开管理提升活动交流大会。
7、对全面开展管理提升活动开展情况进行第二阶段总结，形成第二阶段管理提升活动报告。
附件二：中铁港航局集团有限公司管理提升自我诊断报告根据国资委、股份公司全面开展管理提升活动的要求，我公司于2012年6月1日起全面启动管理提升活动。
按照管理提升活动工作方案的规划要求，已经完成了第一阶段的活动计划，其中自我诊断是第一阶段活动的主要内容。
现将我公司自我诊断情况报告如下：一、企业基本情况概述（一）企业历程中铁港航局集团有限公司是由原广东中海工程建设总局经改制并重组而成。
2008年11月，国资委将广东中海工程建设总局整体划归中国铁路工程总公司管理，2010年3月资产整体并入中国中铁股份有限公司。
2010年10月，股份公司将原中铁五局三公司、中铁大桥局三公司等2家三级子公司和中铁二局深圳公司部分项目及人员重组并入中铁港航工程局有限公司。
经过改制划转和企业重组后，港航局由原来一个只有200人左右、年产值不足10亿的建筑施工企业发展成为一个公司员工达近6000人、年营业收入超过100亿的大型综合性企业集团，业务领域也由原来单一的水工板块扩展到包括铁路、公路、市政、房建、城轨在内的内陆工程业务板块，企业的规模、产业结构、施工能力均得到大幅提升。
（二）管理机构重组以后，集团公司总部设职能部门17个，包括：董监办公室、公司办公室、企业发展部、人力资源部（党委干部部）、财务部、工程经济部、安全质量部、设备物资部、审计部、法律事务部、海外事业部、投资发展部、基建办公室、党委工作部、纪委（监察部）、工会、团委。
办事处1个：北京办事处。
管理中心3个，包括：项目管理中心、技术管理中心、经营开发中心（其中含片区开发性经营分中心5个：华南、华北（东北）、华东、西南、东南）。
另外，集团公司下辖全资子公司12个，参股子公司4个，经营性分公司4个。
详见附表一、附表二。
（三）管理现状分析1、重组问题分析港航局重组后，企业的经营规模和施工能力得到了较大的提升，但存在的问题依然非常严峻。
一是资质缺乏。
重组以来，我公司相继取得了市政总包一级、房建总包一级和城市轨道交通专业资质，但支撑企业发展的铁路特级和公路总包一级资质等两项重要资质还没有就位，企业资质配置还不完善，不利于企业的经营开发和长远发展。
二是原重组企业历史负担较重。
新重组进港航局的二、三公司是新重组局的两大主力军，但由于历史存在的项目潜亏较大，历史包袱较重，严重制约了集团公司的健康发展。
三是作为新重组局，全集团公司的体制机制建设和管理制度体系建设还刚起步，制度宣贯不到位，还没有形成港航局自有的企业管理文化。
2、产业结构分析我公司原企业的产业结构局限于单一的水工板块。
重组后，集团公司的产业结构得到了调整和补充，增加了铁路、公路、市政、房建和城轨等内陆工程板块的业务。
同时，为了积极发展上游业务，集团公司与中铁二院合作成立了中铁二院（广东）港航勘察设计有限公司，启动了设计、研发业务；成立了投资发展部，开始启动开发BT项目；成立了海外事业部，正积极拓展海外市场。
目前，港航局的产业结构基本形成了以水工和桥梁为特色，以铁路、公路、市政、城轨和房建施工为主营业务，以勘察设计、房地产、BT开发、海外市场为补充的产业结构布局。
构架虽然已经搭建，但是人力资源配置、规模和能力以及市场经营效果还没有明显的成效。
3、市场环境分析由于国内铁路市场的急剧收缩，大面积的铁路项目停工缓建、资金链趋紧和开发难度加大，建筑市场放慢了投资的步伐，国家宏观经济政策的变化等一系列客观因素，使港航局生产经营出现了一定的困难局面，且预期这种局面还会维持一段时间。
过去过分依赖铁路和基建市场的传统发展思路需要调整和创新，企业转型升级的紧迫性已经不容置疑。
根据当前的市场变化，国内水工工程具有良好的市场前景，市政工程正处于蓬勃发展的势头，海外水工工程蕴含着一定的商机。
但这种此消彼长的市场环境，显示未来三年国家建筑业仍将处于总体持续发展的阶段。
二、自我诊断的必要性开展管理自我诊断是国资委和股份公司开展管理提升活动的要求，更是我公司持续健康发展的内在需要和迫切要求。
