【摘要】：厂家通过对理念、管理、品牌的输出，能够为构建管理型营销价值链起到关键作用，这主要体现在：第一，能够建立厂家主导的高效营销价值链，提高流通效率，协调厂家与经销商资源，快速、高效满足消费者需求；第二，能够构建高效协同的渠道模式，明确厂家与经销商的分工与职能，减少渠道冲突，增加渠道合作；第三，能够协助厂家规划渠道模式，明确各渠道的定位与功能，根据渠道的定位采取不同的渠道开发与管理模式，从而构筑互补的立体渠道，最大程度发挥渠道的效率。
【关键词】：厂商关系利益共享垂直合作渠道厂方与经销商的关系，出于利益大家在一起合作，合作过程中又想方设法的维护自己的利益并争取从对方口中夺点好处过来，如果其中一方让对方极不满意了双方就分道扬镳重新找一个合作——典型的双蛇关系——在缠绕中撕咬，痛并快乐着！新厂商关系构建的最本质的特征就是厂商之间的合作能够永续经营和协同发展，厂商之间只有抱定永续经营、协同发展的合作理念和目标，厂商才能在未来激烈的市场竞争中，同心同德，同仇敌忾，从而促使市场做大做强。
一、构建新型厂商关系市场经济的本质是均衡经济，它最鲜明的特征是创造和谐，协同发展。
因此，厂商之间真正实现战略“联姻”，将厂商是一家这句话落实到行动上，高度体现厂商“联姻”和厂商一家，从而构建双赢的新型厂商关系，是未来厂商们所渴望达到的共同目标，但如何做才能真正地实现这一切呢？公平是厂商之间无论是经销合同或协议的签定，还是在合作过程中出现的其他事项，其出发点一定要能够实事求是，而不是互相欺骗和隐瞒。
彼此只有将各自的优劣势一一呈现给对方，和谐、友好的合作才能有一个良好的开端。
刻意掩盖“前科”和“婚史”的行为无意于饮鸩止渴，有百害而无一益，并将为以后的合作埋下不利的种子。
比如，我们在现实的市场操作中，经常发现厂家或经销商，为了取悦于对方或获得更大的支持，一味地夸大和张扬自己的现象，说自己的网络如何健全，资金如何雄厚云云，而闭口不谈自己的诸如管理“短板”以及企业的机制、对行业的把握等等方面的缺陷和不足，待到一起“生活”一段时间，彼此对对方有了深刻的了解和观察时，便开始对对方怨声载道，而此时却已晚矣。
如果终止合作，重新开发新客户的成本更大，继续维持吧，彼此心里已有“阴影”，真是一失“眼”而成千古恨。
因此，新厂商关系的建立，一定要在公平的基础上，彼此抛弃陈念，敞开心扉，心胸坦荡，只有这样，才能为未来的良性合作创造有利条件。
公正是厂商的资源配置要相对合理和公平，不能有失公允，即在经销合同的约定中，按照先期的承诺，均衡合理优化资源并预期投入，不能厚此薄彼，“一碗水端不平”，而要公平、公正对待。
比如，有的厂家在对待经销商时，虽然同属一个区域或一个层次的经销商，但由于厂家或相关人员的个人好恶，而将厂家的诸如政策、促销、返利等等，给张三多些，给李四少些，缺少有效的市场管控和监察制度，但世上没有不透风的墙，由于经销商彼此经常联系，因此，此种事情一旦“败露”，不满的情绪便会弥漫于厂商之间，从而给下一步合作设下障碍。
也有另外一种现象，比如，厂家投入很大，但由于经销商代理品牌较多，投入不集中或不能按照前期约定操作，因此，也会给厂家带来不好的印象，不利于厂商共同分享未来成功的“果实”。
因此，无论是厂家或是商家，一定要能够按照“热恋”时彼此的“海誓山盟”，认真权衡，携手共进，在公正的基础上，处理好合作的每一个细节，从而让厂商合作顺畅，一起共创未来。
平等是厂商持久合作的根本。
而在现实中，总是出现厂大欺商，商大欺厂的不利于长期合作的现象。
具体来说，就是厂商之间在合作过程中，不顾对方能否接受的事实，肆意“强奸民意”。
比如，有的厂家推出一款新产品，不管适合不适合对方市场，强令要求限期、限量推广，否则予以经济处罚或以开发新客户相要挟，造成经销商没有回旋和申辩的机会。
不顾市场实际的结果是，或虎头蛇尾，有利没量，或遗留问题繁多，市场资源破坏严重。
也有经销商“挟市场以令厂家”的现象，通常是一些大客户，为了达到自己的目的，不管厂家的承受能力，狮子大开口，要政策，要返利，要促销，稍有不从，便威胁厂家不做了，或散发会扰乱市场，让别人也做不成等等狂妄言论，让厂家“退避三舍”。
以上两种厂商关系，都不是我们所倡导和想要的。
正确的做法是，在平等的基础上，实现公平对话，即以平等的身份，商讨操作的种种事项，在友好协商和深度沟通的前提下，达到意见的统一和彼此的深度信任。
因为，在厂商的合作中，只有建立在平等的基础上，实现平等对话，新厂商关系才能形成。
二、利益共享风险同担所谓利益共享、风险同担，就是厂商之间要抱着互惠互利、利益和风险均沾的原则，“有福同享，有难同当”，通过渠道利润的合理控制和分配来共同参与和经营市场，而不是一厢情愿地想当然，或只顾厂家利益而不顾经销商利益，或经销商只顾自己的利益而不顾厂家的死活。
厂商只有在合作中，同甘苦，共患难，在市场的激烈角逐中，才能“同担风雨”，才能“共享阳光”，才能迎来双赢的大好局面。
利益共享、风险同担的互惠互利原则包括以下几个内容：1.厂家在预留自己的操作和利润空间的同时，一定要给经销商留够足够多的利润点以做合作支撑，只有彼此有利，市场才能恒久发展。
2.利润空间要通过科学、合理的通路设定和区域保护来达到，市场区域政策要严明，对于市场窜货和跨区域倒货等“越轨”现象要严惩不贷。
3.利益共享、风险同担要建立在求真、务实的基础上，过分拔高市场份额无异于“拔苗助长”，将会给厂家或经销商带来运营风险，即利益和风险要匹配，要有退路和余地。
4.市场运作要厂商双方共同投入，厂商资源配置要最优化和最大化，通过彼此的既合作又监控，真正做到利益共享，风险同担。
5.在利益、风险均沾的前提下，厂家和经销商要承受操作失误或违规操作所可能带来的风险。
利益共享、风险同担是未来新型厂商关系最为突出的市场特点，也是构建新型厂商关系所应秉承的重要原则，在无利不早起的商品经济时代，厂商只有通过利益共享、风险同担并一脉相承，才能实现彼此的“加压驱动”，从而激发更大的合作潜能，并以此为纲，持之以恒，只有这样，双赢的新型厂商关系才能更加牢固和持久。
“利益是基础，实力是本质，竞争是压力”——这就是厂商关系的核心。
只要有利益存在，关系就会持续；只要有实力的对比，冲突就不会停止。
同时，厂商关系必然会在利益纠缠、实力冲突、竞争挤压下找寻可能的出路。
1.自建渠道不是方向。
虽然自建渠道是很多厂家的选择，但仔细分析就会发现，自建的巨大投入、后期的运营压力和来自主流渠道的怨怒，都制约了这个方式在传统方式上的大发展。
根本利益上的渠道冲突让厂家走进社区、幸福村等计划不能从根本上解决问题。
而最大的挑战是渠道领域的行业集中化。
以家电业为例。
中国家电产品渠道行业的集中度并不高，中国家电零售企业超过3万家，排名前5位的连锁企业在消费类电子的市场占有率不到50%。
可以对比的是，美国家电零售企业不足1000家，BestBuy这样的连锁巨头市场占有率高达90%以上。
而在日本，家电市场主要被小岛、山田等连锁巨头瓜分。
所以，当中国家电渠道销售力日益向国美、苏宁、永乐、大中、三联、五星等巨头集中的时候，厂家的自建渠道无疑空间有限。
而且，自建渠道也有违市场经济专业分工的指导思想。
所以，自建渠道不过是厂家权宜之计，或者是对商家的策略性反抗。
至少，在大趋势上不会成为主流。
2.垂直合作是趋势。
很多在行业竞争中败退的中小企业将有可能加强与主导型商家间的垂直合作。
而一些中小型的渠道商，也必然会更加依附于实力强大的制造商，在紧密度上日益成为其销售部门的外延。
另外，垂直式的合作也可以从根本上解决渠道冲突的问题。
比如，厂家自建的渠道，如果这个新分销利益链与实力强大的传统渠道有某种程度的合作关系，比如有后者的参股，冲突和矛盾必然大幅化解同样，一些强强联合的厂商合作方式也将出现。
战略联盟、股权合作都将是双方提高市场竞争地位的有效方式。
甚至，从极端上看，一些在价值链中处于强势的厂商将进行一体化的整合。
一些实力强大的渠道商将收购竞争中败北的厂商，并借用自身的分销能力重塑其竞争力量，或者推出自有品牌；一些制造商为控制终端，也可能与渠道商合并。
从根本上来说，中国市场上各个行业的零散，都是因为没有经过大规模的整合。
“天下大势，合久必分，分久必合。
”只有充分的整合后，专业化的优势才能展现，而真正专业化的企业才会出现。
所以，在未来行业整合的背景下，厂商的垂直合作将是一个大趋势，而一体化的整合也可能出现。
三、回归传统渠道随着传统渠道的变革以及新兴渠道的崛起，流通领域正在发生着深刻的变革。
与流通领域的变革相适应，生产厂家开始重新认识流通领域的作用，并以满足消费者需求为根本出发点，构建更有效的渠道模式。
今天的厂家适度从流通领域退出，并不是放弃对终端的掌控和次级市场的运作，相反随着竞争的进一步加剧，还要加强！这就需要厂家将经销商培育和武装起来，让他们成为掌握区域市场的主力军，这样既能保证和加强市场运作力度，又能使厂家回到应有的产业定位上来。
所以回归传统渠道不是走回头路，而是创新发展新型厂商关系！为此，厂家应在完成基本的货物配送、资金结算、信息反馈的等基础服务外，还要重点向经销商输出以下内容：四、理念与价值观的输出在管理型营销价值链中，共同的价值理念与文化认同是生产厂家与经销商协同合作的基础。
要想协调厂家与众多的经销商的利益，减少经销商的短期谋利行为，增强价值链的凝聚力与向心力，保证厂家与经销商的长远合作与共同发展，形成沟通的理念与文化模式是根本措施。
例如，在我们的某葡萄酒企业咨询案例中，我们主要通过四种方式加强理念与文化的输出。
第一种方法就是厂家高层制定全年的经销商拜访计划，除了平时的市场巡访外，在重大节假日，如五一、十一、春节都组织高层领导对重点经销商进行拜访，对经营理念、市场战略等进行充分的沟通；第二种方法就是建立网络沟通社区。
也就是充分发挥厂家网络的互动功能，建立经销商社区，在该社区可以了解企业文化、经营理念、动态，也可以与厂家与其他经销商随时沟通，通过有序的引导，增强经销商对厂家的认同；第三种就是发行厂家的内部刊物。
内部刊物定期送给经销商，并刊登厂家企业文化、领导讲话、经销商经验等内容；第四种就是召开经销商会议。
一般情况下经销商会议每年至少召开两次，在会议日程的安排上，除传统的订货、任务分解等，更要与管理培训、理念宣传相结合，与咨询、培训机构合作，使之成为凝聚经销商，理念输出的重要方式。
